你知道嗎？領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，是可以工具化的。
在中國的農(nóng)業(yè)社會時期，那個時期呢，是需要大量的勞動力，而不需要過多的腦力勞動。因此，在農(nóng)業(yè)社會時期呢領(lǐng)導(dǎo)力工作上的體現(xiàn)并不是很明顯。
但是到了工業(yè)社會時期就不一樣了，從工業(yè)革命開始，東方便一直落后于西方。西方人講究的是：合作、團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)意識。
西方人習(xí)慣把管理工作中的用到的東西。都做成了第一步、第二步、第三步。這樣不僅便于管理，也更便于提高工作的效率。
你發(fā)現(xiàn)沒有？那些保潔公司招收的大多是剛畢業(yè)的學(xué)生。畢業(yè)之后，然后公司把他們招進(jìn)去進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)之后就可以上崗?？系禄Ⅺ湲?dāng)勞這種快餐店就是如此，他們招收的員工可以在短時間內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)上崗。把所涉及到的工作程序來都劃分成第一步、第二步、第三步。那么無論是誰辭去了工作都不會對公司有大的影響，無論誰辭去了工作都不會影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常常會發(fā)現(xiàn)這樣的事情。什么事情呢？就是一個公司里邊的上層或者是中層的領(lǐng)導(dǎo)，然后突然被獵頭挖去。那么這公司的董事長就會感到非常的心痛，我自己培養(yǎng)的半輩子的人就這樣走了。有種整個公司就要垮掉的感覺，但如果是學(xué)會了能領(lǐng)導(dǎo)力的話。無論是誰走都不至于使公司的效益大大下降，也很少會出現(xiàn)離開了這個人公司不能運(yùn)轉(zhuǎn)的情況。因此，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力是十分有必要的。
日本有一個包正先生提到：布置任務(wù)，要說五遍。而這個說五遍的思想來自于一個叫戴明的美國人。
第一遍，你對一個人說，請你幫我做一件什么什么事情。第二遍，讓這個人再重復(fù)一遍。第三遍，再問這個人做這件事的目的是什么？第四遍，做這件事情會不會出現(xiàn)什么意外？那么出現(xiàn)什么事情向我匯報(bào)？出現(xiàn)什么事情需要自己來做決定。第五遍，如果讓你自己做這件事你會有什么更好的想法，或者建議。這樣五遍問完之后。她所做出的行為從而產(chǎn)生的結(jié)果是更接近于我們想要的。
但現(xiàn)實(shí)中我們往往會接到這樣的情況，就是一般老板會跟員工說，不要讓我再說第二遍。他們不喜歡重復(fù)第二遍，這樣的情況一般會打回去讓她從重新做，這個是非常浪費(fèi)時間的。
無論做什么事情，最大的成本在于重做。
01
領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，是可以工具化的。
那么什么是領(lǐng)導(dǎo)力呢？領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別是什么？
管理的驅(qū)動力是怕。
比如說，你沒有完成一件什么什么任務(wù)；我要扣你的工資；你做什么任務(wù)長期沒有達(dá)標(biāo)我要開除你；或者說你某件事情沒有做好我要在整個團(tuán)隊(duì)里公示你等等。這些措施呢，體現(xiàn)的就是：管理的驅(qū)動力是怕。
領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動力是尊敬和信任。
有一個案例可能說明這件事情：史玉柱當(dāng)年在珠海炒樓花的時候炒賠了，但是他的員工并沒有走。他的員工說：如果錢沒了不要緊。沒有錢，我們可以回家借。員工回家借錢，一人拿10萬8萬交給史玉柱，說咱們從頭再來，我們相信你。而這體現(xiàn)就是：尊敬和信任，而不是怕。
當(dāng)你用怕來驅(qū)動一個團(tuán)隊(duì)的時候。這個行為叫做管理。而當(dāng)你用尊敬和信任來驅(qū)動一個團(tuán)隊(duì)的時候，這個行為就叫做領(lǐng)導(dǎo)，這兩者是截然不同的。
在樊登的《游戲改變世界》一書中。有一章這樣寫道：游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力。
游戲的四個特征。
第一，有一個宏大的目標(biāo)。
這就需要在員工與領(lǐng)導(dǎo)之間建立一致的目標(biāo)，讓他知道公司里最重要的目標(biāo)是讓他成長。而他的成長反映出來的就是公司目標(biāo)的達(dá)成。如果說你很牛，但是你的公司總是失敗，因此你也牛不到哪里去？
第二點(diǎn)就是：及時反饋。
打游戲好玩刺激。為什么呢？就在于它每分鐘都有收獲，每分每秒都有加分，都能撿到金幣，而且那個反饋是非?？焖俚?。因此公司里面，上層領(lǐng)導(dǎo)就需要花費(fèi)更多的時間，要給員工有一個有效的反饋，這個學(xué)也需要我們學(xué)習(xí)的。
第三：就是有清晰明確的規(guī)則。
為什么打麻將而是一個好玩的游戲呢？因?yàn)椴挥贸臣?，?guī)則是大家都很清晰的大家只管打就行了，但是如果打麻將每盤都要吵一次。你用北京方法，我用四川方法那樣的話，打不到一塊兒去，那不是一個游戲。所以一個好的公司應(yīng)該有一套完美的游戲機(jī)制，讓所有的人在里面玩的很開心，然后不斷地在里面得到成長。
第四，自愿參與。
雖然參與是所有游戲的一個共同特征。比如咱們四個人坐在一桌打麻將，這時候我掏出一把槍，我說：6餅不出6餅就開搶了。馬上，這就不是一個好的游戲了。
因此，這四個帶來的領(lǐng)導(dǎo)力能給能夠使我們用尊敬和信任去驅(qū)使。
02
Johari Window 溝通視窗
每個人都生活在窗戶里，四扇窗戶兩個維度。
溝通象限它主要包括四個象限：公開象限、隱私上線、盲點(diǎn)象限和潛能上限。
公開象限指的是：自己知道，別人也知道。
比如：明星、企業(yè)家等。就是你的名氣越大，公開象限也就越大。你自己知道，別人也知道的事情也就越多。
隱私象限：是指自己知道，但是別人不知道的事。
隱私象限它又分為三層。最下一層叫做DDS。Deep Dark Secrets 又深又黑的秘密。第二層呢？是不好意思說。你比如說，在單位里對某個單位有意見你自己心里很清楚，但是你并不好意思說。比如：你看到他有一個壞毛病，不好意思說。而這實(shí)際上就是可以說的，但是因?yàn)椴缓靡馑迹兂赡愕哪愕碾[私象限。
第一層就是最致命的，是忘了說。哈佛大學(xué)有一個女研究者發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，也由此獲得了哈佛大學(xué)心理學(xué)博士學(xué)位。她把這個現(xiàn)象叫做：知識的詛咒。什么意思呢？比如說現(xiàn)在我用手指在桌子上敲一首歌曲的調(diào)子。這調(diào)子呢，我自己敲得很清楚，自己也覺得很清楚。但是你會覺得我敲的亂七八糟。聽不懂？原因是什么呢？因?yàn)槲业哪X海當(dāng)中有一個龐大的知識那個旋律在回響。腦袋填補(bǔ)了那個旋律，所以我會覺得這應(yīng)該聽得懂。這就解釋了，為什么我們平常？跟別人說話覺得自己說明白了，但是對方根本就沒有聽懂的原因。工作中大量的困難大量的矛盾，就是因?yàn)橹R的詛咒而產(chǎn)生的。
營銷也是一樣。舒麗茲啤酒賣不動后來有一天舒立茲老板碰見了一個廣告人。那個廣告人叫：霍普金斯霍?；羝战鹚拐f，你這啤酒賣不動我?guī)湍銓憦V告，免費(fèi)的。老板說，我的啤酒沒有賣點(diǎn)，也就是德國工藝、德國口味，清爽感動世界也沒有什么好賣點(diǎn)。廣告人說，不可能，是個產(chǎn)品就會有賣點(diǎn)。廣告人讓老板說啤酒的生產(chǎn)過程，然后他就講啤酒怎么生產(chǎn)，當(dāng)講到最后一步的時候霍普金斯就說我找到賣點(diǎn)了。什么賣點(diǎn)呢？這個啤酒在罐裝之前，需要經(jīng)過高溫吹這個瓶子，吹完以后再封上蓋子。這樣的話，這個瓶子就會不就不會變質(zhì)，口感就會很好。恰恰這就是賣點(diǎn)。
那時候廣告的主要形式是報(bào)紙。報(bào)紙廣告最重要是什么呢？是標(biāo)題。對于報(bào)紙廣告的標(biāo)題，你覺得是長點(diǎn)好還是短一點(diǎn)好呢？嗯，我相信你的答案很有可能是錯的。報(bào)紙廣告有一個原則叫做一句話要說清楚整件事情。如果你的報(bào)紙廣告標(biāo)題是一句話沒有說清，整件事情的話，那就是浪費(fèi)。所以一定要一句話說明白一件事情。這個奧格森當(dāng)年給勞斯萊斯寫的那個廣告標(biāo)題：在時速60英里的Rolls-Royce汽車當(dāng)中，你唯一能聽到的聲音是電子鐘的嘀嗒聲。
而舒利茲怎么寫呢？舒立茲寫：每瓶啤酒在罐裝之前都要經(jīng)過高溫純氧的吹制，才能保證口感的清冽。為什么賣啤酒的人對啤酒這么了解，怎么會找不到一點(diǎn)賣點(diǎn)呢？這就是知識的詛咒。就當(dāng)你對這個事太熟了，以后你會發(fā)現(xiàn)你根本說不出來這些東西。
人和人溝通經(jīng)常會有：知識的詛咒。
父母跟孩子之間最大的悲劇就在于，好多父母很愛他的孩子，但是這個孩子完全不知道。而且有些孩子甚至?xí)X得我媽很恨我。會覺得我是這個家里的負(fù)擔(dān)，是個累贅。我要離家出走。出現(xiàn)這么多原因，這是為什么呢？因?yàn)閶寢層X得愛不用說，媽媽覺得愛是天然的。我不愛你愛誰呢？所以你會覺得父母愛隔壁的孩子，老說隔壁家的孩子好。
所以領(lǐng)導(dǎo)力里邊有一個叫做隱私象限分三層。
盲點(diǎn)象限：所有人都有盲點(diǎn)。它指的是：別人不告訴你，你永遠(yuǎn)都不知道。通過自省是很難找到的，所以你需要找到能夠跟你分享盲點(diǎn)的人?；蛘撸?dāng)你聽到一個非常意外的說法，或者不可接受的說法的時候，你停下來問一下自己，這有沒有可能是我的一個盲點(diǎn)？
潛能象限：是指自己不知道別人也不知道的事。潛能象限所占的面積最大，不管是多大的年齡都會有潛能。
巴菲特的偶像是美國毛坦廠的廠長。老太太88歲才創(chuàng)業(yè)88歲，想當(dāng)CEO然后就創(chuàng)辦了這個毛坦廠。一直干到106歲去世干了20多年。所以潛能象限是不可估量的。
佛教里面有一句話說的特別好：即便明天是世界末日，我也要在園中種滿蓮花。這就是潛能向下的體現(xiàn)。
所以了解這四個象見對我們的領(lǐng)導(dǎo)力有什么好處呢？就是我們每個人的成長過程中是哪個象限在不斷放大的過程？你從一文不名來到北京，然后擁有一家公司認(rèn)識了很多人，在這個過程當(dāng)中你在哪個象限在不斷地放大呢？當(dāng)然是公開象限。你認(rèn)識的人越來越多，認(rèn)識你的人也越來越多，你的公開象限隨之也越來越大。
這個過程當(dāng)中怎么放大我們的公開象限呢？心理學(xué)家告訴我們有兩個方法。從隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，它是自我接受的過程，就是我要多跟別人講。比如說：通過演講、打廣告，或者去分享我們的成長故事。通過自我解釋可以使隱私象限減少，公開象限增加。好多人想成為領(lǐng)袖你必須得把那個夢想說出來。I have a dream.把那個dream說出來才行。第二，從盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)換為公開象限。它是懇請反饋的過程，就是麻煩你跟我說一說。比如：公司里面會有投訴，你有事情就投訴。所以當(dāng)我們用自我介紹的方法來減少隱私，用懇請反饋來擴(kuò)大盲點(diǎn)象限的時候，你會發(fā)現(xiàn)我們的公開象限慢慢的在放大。
當(dāng)你的公開象限放大之后，你所收獲的是什么呢？心理學(xué)家告訴我們這時候你獲得東西就叫做：尊重和信任。所以這張圖，了不起的就在于它給我們揭示了，人與人之間的尊敬和信任。到底是從哪里來的？不信？你排下去，在這個世界上。你最尊敬的和信任的人是誰？如果不出意外的話，大部分人會說是自己的父母。為什么呢？因?yàn)樗麄兪钱?dāng)官的嗎？不是。是因?yàn)槟銖囊怀錾_始，他們就認(rèn)識你，你睜開眼睛認(rèn)識的第一個人就是他們，所以你和你父母的公開象限在這個世界上是最大的。那排在后面的會是誰？我們會說：兄弟姐妹、老婆孩子、發(fā)小同學(xué)、戰(zhàn)友、同一個辦公室的、隔壁辦公室的、吃過一次飯的、看起來面熟的。到最后我們最不尊敬最不信任的那個人是誰呢？你會發(fā)現(xiàn)最不尊敬最不信任的人，并不是所謂的壞人，因?yàn)槟悴恢勒l是壞人。最不尊敬最不信任的人是陌生人，所以有個電視叫做：《不要和陌生人說話》。你發(fā)現(xiàn)從父母排序排到陌生人。這個過程尊敬和信任的關(guān)系也在逐漸的遞減，也就是從公開象限的大小然后排到了隱私象限。
所以如果你希望在你的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中去打造足夠的尊敬和信任。你就要刻意的想一些辦法來擴(kuò)大，你和他們之間的公開象限。那么當(dāng)你把這個我換成我的品牌或者我的公司的時候。你會發(fā)現(xiàn)你的品牌和你的公司也同樣需要在這個社會上擴(kuò)大公開象限。跟別人之間增加了解才能獲得真正的尊敬和信任。
03
管理者角色
管理者角色分為三層。第一層是領(lǐng)導(dǎo)者，第二層是管理者，第三層是執(zhí)行者。每個人身上都有著三種角色。
管理者的定義：是通過別人來完成工作的人。
管理者最主要的責(zé)任是培養(yǎng)他人的成長。沒有必要什么事情都要自己親力親為，作為老板要學(xué)會為員工的錯誤買單。老板，作一個承擔(dān)者要和員工一起承擔(dān)錯誤，員工才能夠得到最大幅度的成長。衡量一個管理者能力的高低不在于你做了多少業(yè)績，而在于你培養(yǎng)出來一個什么樣的團(tuán)隊(duì)，你帶出了多少能夠帶兵打仗的人？這才是管理者最重要的指標(biāo)。所以切忌凡事不要親力親為，要給員工一定的時間培養(yǎng)他們成長。
而管理者那是看錢看數(shù)量、看指標(biāo)的。
領(lǐng)導(dǎo)者：是通過營造氛圍來提升業(yè)績的人。
在《亮劍》里面的李云龍。他在打仗之前需要營造氛圍那就是進(jìn)行演講。我們想想，在管理團(tuán)隊(duì)時我們拿了多少時間去觀察團(tuán)隊(duì)氛圍？我們拿了多少時間去專門做一些提升氛圍的事？真正的領(lǐng)導(dǎo)者是需要維護(hù)需要建設(shè)。這個氛圍不是領(lǐng)導(dǎo)者才可以管的，也并不是高級領(lǐng)導(dǎo)者可以管的。
請記得你身上永遠(yuǎn)都有領(lǐng)導(dǎo)者的角色。
執(zhí)行者的定義：是給出結(jié)果。
有兩個俄羅斯人挖坑種樹，一個人負(fù)責(zé)挖坑，另一個負(fù)責(zé)填上。就這樣一個挖坑，一個填土。一個中國人見了說，兄弟你們在干嘛呢？他們回答，我們在種樹呢。但是這里面沒有樹。嗯，這樣的，種樹的那個人今天沒有來。當(dāng)大家聽到這個故事的時候都會覺得搞笑。其實(shí)，我們生活中有很多人就是干這樣的事情，就是我把我該干的活都干了，你不能不給我錢，但是每個人看似都干了自己該干的工作最后沒有產(chǎn)出。這就是缺乏執(zhí)行力。所以執(zhí)行力的核心就是給出結(jié)果。
側(cè)重點(diǎn)：一個高層管理者，應(yīng)該用更多的時間和精力去營造氛圍。一個初級管理者，用更多的時間和精力去做執(zhí)行層面的事。因?yàn)橹挥心銏?zhí)行的好，你才有機(jī)會成為更高層的這個管理者。公司里一般最累的是中層，對于中層來說，執(zhí)行管理和領(lǐng)導(dǎo)三者缺一不可。而傾聽：傾聽是一門學(xué)問。要學(xué)會深呼吸，然后提問多提一些開放性的問題，多問為什么？我想聽聽你的意見，讓對方有大段的話來講。對方才會覺得感覺自己受到尊重，傾聽的最高境界就是學(xué)會反映感情，也就是反饋。
04
反饋
反饋是塑造員工們行為最重要的工具。
因?yàn)槟阄ㄒ桓淖儐T工行為的不是靠罰款。罰款是改變不了員工的行為，最重要的是改變員工行為的方法是反饋，就是要跟員工進(jìn)行說話。而反饋分為兩種：第一，正面反饋。第二，負(fù)面反饋。
正面反饋也成為：二級反饋。員工做對的時候我們給他做反饋，告訴他這件事做對了，并告訴他為什么。
零級反饋：看到別人做對了，不說話。為什么你做員工的時候那么渴望得到老板的表揚(yáng)。為什么等到自己做老板的時候就無動于衷呢，這就是人的痛苦。我們特別希望得到上級的肯定，但我們又吝嗇于給別人我們的肯定。
一級反饋：多表揚(yáng)他，不說原因。或者說表揚(yáng)他，表揚(yáng)他并且給錢。
二級反饋：是表揚(yáng)他，還說為什么。讓他知道這件事情的意義。
這里有一個陶行知關(guān)于三塊糖的故事。一天的一個大小孩，打了一個小小孩兒，被陶校長看見了。陶行知讓這個大小孩兒下課之后去找他。等陶先知回到辦公室事，這個大小孩已經(jīng)在辦公室里等他了。這時陶校長獎勵這個小孩一塊糖。他說，我讓你來，你來的比我還早，說明你是一個守時的人。我獎勵你一塊糖。另外，剛剛我來的時候問了你揍的那個小小孩你欺負(fù)他的原因。是因?yàn)樗圬?fù)女同學(xué)，你也路見不平拔刀相助。因此，再獎勵一顆糖。陶行知說，你覺得如果現(xiàn)在讓你解決這件事情，有沒有比揍人更能解決問題的方法嗎？有，這大小孩說，校長，我知道錯了，我不應(yīng)該打他了。嗯，可能是我當(dāng)時太著急了，其實(shí)我把他們拉開就好了。這是陶校長又獎勵他一塊糖。并說，人非圣賢，孰能無過，知錯就改善莫大焉。好了，這件事情已經(jīng)談清楚了，你先回去上課吧。
你想想，如果你是一個孩子，你小的時候能被你的校長用這樣的方法談過一次話。那你你這輩子會忘了這件事嗎？在這個孩子已經(jīng)揍人這樣嚴(yán)重的情況下了，陶校長還極力的在他身上尋找優(yōu)點(diǎn)。
挑毛病是這個世界上最容易的事。因?yàn)樘裘∈俏覀兊谋拘?，我們的本性?dāng)中就喜歡挑毛病。因?yàn)樘裘】梢越o我們帶來安全感和優(yōu)越感。因?yàn)槲覀冊嫉慕?jīng)驗(yàn)告訴我們，你只有足夠的小心謹(jǐn)慎，你才能活下來。而這就是我們的本性。領(lǐng)導(dǎo)力是中違反這個原始本性的事情，因?yàn)槟阋膭钏?，你不是要只要讓自己安全就行。要鼓勵他人，讓別人能夠有動力，所以你要發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點(diǎn)。并且表揚(yáng)他這才是塑造他人行為最好的機(jī)會。
最難的難點(diǎn)，在于發(fā)現(xiàn)他人的優(yōu)點(diǎn)，對于很多人來講，滿眼都是缺點(diǎn)、錯誤和警惕。而發(fā)現(xiàn)這個優(yōu)點(diǎn)是最難的事。第二難，就是要學(xué)會說那個為什么？
05
負(fù)面反饋
后面反饋，最重要的是要學(xué)會對事不對人。這就涉及到BIC原則。
B-Behavior首先說出對方的行為，說事實(shí)而不是說觀點(diǎn)。I-Impact產(chǎn)生了什么樣的影響？Which leads to consequences ?你這樣下去會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？觀點(diǎn)：你最近喜歡遲到??；你工作不夠投入??；我覺得你對工作還不上心；我知道你跟大家的關(guān)系都處的還不太好。當(dāng)我說出來這些話會讓人感到很不舒服，因?yàn)闆]有人喜歡被下定義，沒有人喜歡被別人用觀點(diǎn)來指責(zé)。但換成了事實(shí)就不一樣了。我們說好的九點(diǎn)上班，但是你進(jìn)來的時候是9點(diǎn)10分。這時候我們并沒有說你是一個不負(fù)責(zé)任的員工，但是這是一個事實(shí)。說不定你有各種各樣的原因?qū)е碌摹Ｋ园?，我只是列舉出來這個事實(shí)。影響：影響是短期的局部的就能看到的負(fù)面結(jié)果。比如說上課遲到十分鐘，你這樣會導(dǎo)致我們開課的時間會晚，也會影響老師發(fā)揮。而且這個學(xué)習(xí)狀態(tài)呢？也會影響我們老師的注意力，這就是我們所說的短期局部能夠看到了負(fù)面的一種效果。
Consequence長期的結(jié)果，這樣下去的話，我想我們班里的學(xué)風(fēng)會越來越糟糕，不利于我們這次開培訓(xùn)的效果。要跟這個人的自身利益掛鉤。第一，一個人長期犯錯，影響的一定是他自己的，所以你要以管理者角色告訴他對他自己的長期影響。第二，你還要讓他覺得你是設(shè)身處地為他想這個問題，他才能夠更容易的接受。
BIC是一個很難的工具，所以要經(jīng)常練。
人一定要有成長的心態(tài)，愛因斯坦說的那句話，什么叫荒謬？持續(xù)不斷的用同樣的方法去做同樣一件事情，但是期望得到不同的結(jié)果就是荒謬。
如果你想變得不一樣，那就改變改變你自己和你的方法。
