有這樣一家公司，由于老板敏銳的商業(yè)嗅覺，公司創(chuàng)業(yè)不到兩年就在行業(yè)內小有名氣。公司勢頭大好，老板與員工其樂融融。

但是，此后的幾年間，隨著市場風口的變化，這家公司的業(yè)績逐漸下滑。老板當機立斷提出了解決方案：員工對接的新老客戶一律用公司號統一對接，不得私自與客戶建立聯系。

這位老板的本意是擔心客戶流失，因此將客戶資源和員工權利都掌握在自己手中?？墒侨f萬沒想到，客戶與員工流失比預期的還要快。

最終，這家公司在強撐了不到一年后，便被其他公司所收購。

想必任何一個在社會上打拼的人都會感同身受吧。人都是重感情的，當老板為了公司利益而舍棄員工利益時，那離失敗就不遠了。

沈東軍說：成就員工，才能成就企業(yè)。

任正非說：成就員工就是最好的人性管理。

曾國藩也曾說過：衡人亦不可眼界過高，人才靠獎勵而出。大凡中等之才，獎勵鼓勵，便可望成大器；若一味貶斥不用，則慢慢地就會墜為朽庸。

可見，“成就員工”已然成了古今成功人士管理企業(yè)的信條之一。

什么是“成就員工”呢？

沈東軍的《成就員工：沈東軍的管理私房課》一書對它進行了具體解析：所謂“成就員工”，就是要真心幫助員工成長，形成可持續(xù)的員工和企業(yè)相互成就的飛輪效應。

沈東軍，Leysen萊紳通靈創(chuàng)始人兼CEO ，法國樂朗1374葡萄酒酒莊莊主，鉆石影業(yè)董事長。南京大學博士后、澳門科技大學工商管理學博士、香港科技大學EMBA。曾任南京大學、東南大學等多所知名高校研究生導師。

《成就員工》這本書即是他多年來在企業(yè)管理方面的成功經驗。書中重點探討了三個問題：

·員工如何實現個人成長？

·管理者如何成就員工？

·如何形成可持續(xù)的員工和企業(yè)相互成就的飛輪效應？

不管是員工，還是管理層，都能從這本書中得到啟發(fā)，從而為自己的職場之路助力。

說到“成就員工”，很多人首先可能會想到海底撈。

創(chuàng)始人張勇曾說過這樣一句話：（海底撈）門店的那些做法其實沒有一件是他想出來的，都是員工在平時工作中自發(fā)提出來的。

原來，在海底撈的內部，有一個員工分享平臺。每天下班后，員工都會在這個平臺上，寫日記。把今天做的一些有價值的事情，包括好的做法，在平臺上分享出來。

這樣，其他員工在看到之后，便會快速學習，進而運用到自己的工作當中。

按理說這些好的做法都屬于員工個人的優(yōu)勢，他們愿意分享出來嗎？

《自私的基因》里也說到：人不過是基因的載體，驅動人的行為的，是人身體里的基因。

成功的企業(yè)家，必須清楚如何利用人性的弱點。當然這樣的“利用”必然是正向的。

海底撈能夠激發(fā)員工分享成功經驗的做法就是：信奉“雙手改變命運的價值觀”。

從思維上改變員工，也從經濟上改變員工。說白了，就是以一種利他的、富養(yǎng)的方式對待員工。

而海底撈的管理法，顯然是成功的。

沈東軍的員工管理之道，與張勇有著相同的底層邏輯。但在具體做法上，則有著自己的一套思路，這自然與公司具體情況契合。

我們不妨還是從這三個問題入手：

1. 員工如何實現個人成長？

今天，我們但凡提到成長，就有一個詞隨時被我們想起，“自律”。

如何自律？工作八小時不摸魚，晚上回家繼續(xù)學習，時刻提升自己不虛度時間，每月實現多少任務量，不做完不睡覺。

看似很自律，實則，只是形式上的自律。

因為正如沈東軍所說，意志力是一種非常寶貴的資源，用一點少一點。強迫自己在有限的時間內做無限的工作，顯然不現實。優(yōu)秀的公司領導者，也常常懂得“竭澤而漁”的道理。

怎么辦？沈東軍提醒道，想要成功，就得重新定義自己，將原來的目標工作法，改為習慣養(yǎng)成法。

工作不是一朝一夕的事情，而是十幾年甚至幾十年的事情。年輕時候養(yǎng)成的習慣，會緊緊跟隨我們一輩子的。所以，何不在年輕的時候，調整我們的工作方式，最大程度地調動我們的熱情與積極性，然后在年復一年中，持續(xù)成長。

很多人會關心兩個問題：怎么改變？以及如何打破成長上限？

前者相對來說好解決：從小處著手，一點點改變，讓工作與生活兩不誤。

那后者呢？其實不僅個人，企業(yè)也會面臨這一問題。而且個人的成長往往也會受限于企業(yè)的發(fā)展情況。

沈東軍所在的萊紳通靈便是一個成功案例：當本土珠寶品牌已經到達它所在領域的天花板時，不妨尋求新的升級路徑。即與歐洲王室合作，與創(chuàng)立于1855年的比利時萊紳達成深度合作，給原來的本土品牌嫁接一個“國寶級”的標簽，提升它的上限。從而打破了市場困局。

企業(yè)如此，員工也是。書中有一個觀點很是新穎：“沒做錯，是阻止你成為精英的羈絆”。

我們在工作中常常會有一個誤區(qū)：高效、快速做好自己的本職工作就可以了。但現實中，有的人永遠就只能在這一個崗位上，有的人則可以把握這個機會，上升到更高的崗位，從而做更多的事情。

區(qū)別正是在于思維不同。

“沒做錯”只能說明我們是某個崗位的優(yōu)秀員工，但沒有創(chuàng)新，沒有給公司新的價值，就很得到更多機會。

因此，在工作中始終沒有新的突破與成長的情況下，不妨跨部門調崗，學習更多東西；或者更新自己的思維，往管理層發(fā)展。

2.管理者如何成就員工？

前文說了很多海底撈的管理法，說到沈東軍與張勇有很多共通的地方。

比如對公司與員工關系問題上便是如此：

“領導者要明白，員工不是企業(yè)的掙錢機器，企業(yè)是員工的掙錢機器。我把企業(yè)比作大巴，領導者是司機，客戶和員工都是乘客。大巴只有把乘客送到他們的目的地，才能賺到運輸費。是乘客決定大巴的方向，而不是大巴決定乘客的方向。如果大巴違背了乘客的意愿，乘客就會棄車而去?！?/p>

對于沈東軍來說，人才價值的評估，遠比kpi重要得多。

他認為，很多企業(yè)沒能做大做強，非?？上У囊稽c在于管理者普遍比較短視，認為企業(yè)的發(fā)展，靠的是業(yè)內頂尖的人才。然而頂尖的人才是稀缺的，一旦這些人才招不上來，或者入職沒多久之后便再次流失，那企業(yè)將陷入另一重困境。

而馬云和任正非也曾發(fā)表過相似的見解，阿里巴巴、華為的核心競爭力并不在于人才，而是建立人才機制。

這就要求管理者能夠創(chuàng)造出一套滿足員工需求與企業(yè)發(fā)展雙輪并行的人才機制。其核心，正是“關注人”，把同事變同學，共同學習，長期陪伴，深度影響，才能讓這輛大巴持續(xù)向前。

知易行難，管理層要改變固有的管理模式，并非一朝一夕就能實現的。擺在面前的困境繁瑣又龐雜。不過，一旦這條路子走通了，便能讓企業(yè)做大做強無后顧之憂。

3.如何形成可持續(xù)的員工和企業(yè)相互成就的飛輪效應？

如何處理好員工與企業(yè)及管理層的關系？如何讓員工在不斷成長的同時能沉淀下來，一直為公司制造價值？如何讓員工與企業(yè)相互成就，共同成長？

這些看似能用專業(yè)的理論解決的問題，在現實中卻是非常難以實現。因為每個人的思維與行動之間，都存在著一條溝壑，要解決這個難題本身就不容易，更何況還有人與人之間思維與利益的牽扯。

難，也得做。企業(yè)要成功，就必須有一套每個人都認同的使命感和方法論去做事。這樣在面對風險時，也能齊心協力共渡難關。

去年疫情，客觀因素導致很多人被裁，很多公司倒閉。但萊紳通靈能夠快速恢復。究其原因，就是“做事”與“做勢”的區(qū)別。也就是沈東軍所說的“飛輪效應”。

什么是飛輪效應。

舉個簡單例子。

亞馬遜在創(chuàng)業(yè)之初就開始了飛輪的構建：降低所有商品的價格→帶來客戶訪問量的劇增→吸引更多第三方賣家→帶來更多的優(yōu)質品牌和商品→帶來更多的投資收益。

這樣一個企業(yè)發(fā)展的閉環(huán)，就是飛輪。

企業(yè)在穩(wěn)扎穩(wěn)打的基礎上，不斷尋找新的增長點，進行自我的突破與成長，才能不斷開拓新領域，創(chuàng)造新的飛輪。

這套運作模式不僅可以用在商業(yè)上，也可用在員工管理或者說員工自我管理上。

舉一個很簡單的例子。很多人想必會有這樣的苦惱：愛好太多了，愛美食，愛遠方，卻舍不得花錢。于是，苦惱永遠只是苦惱。

有一些比較聰明、善用“飛輪效應”的人，則會選擇用愛好撬動賺錢這件事。愛美食就去周邊打卡，即使只是一些花費很少的小吃也可以吸引很多粉絲，有了粉絲便有了流量，從而一步步走向變現。吃飯總是一日三次，這錢總不能少花的吧？

萬事開頭難，只有把最難的部分做好，企業(yè)也好、個人也好，才能不斷進步。

那回歸到“員工”這一身份上來，企業(yè)中的員工如何利用好飛輪效用。

要回答這個問題，其實也是讓員工回答，“你到底是被動工作，還是主動工作”這個問題。飛輪效用自然是要讓員工積極從“主動工作”做起，只有主動，才能發(fā)現工作中的問題，才能學到真東西，也才能與企業(yè)共同進步。

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企業(yè)與員工的關系是相互影響的。

把員工當做實實在在的“人”，而非賺錢工具，然后從人性角度出發(fā)，管理好員工，實現企業(yè)與員工利益最大化，才是最優(yōu)的發(fā)展模式。沒有哪個員工不想高薪資、通過工作實現自己的價值和理想，沒有哪個企業(yè)不想讓員工信賴自己，一起把公司做好。

好的管理會實現雙贏，成就員工，就是在成就企業(yè)。