| 附和

- 營造暢談氛圍的簡短附和：對，啊，恩。

- 注意要配合對方的語速

- 不要連續(xù)重復(fù)使用同一個詞，比如:對對，嗯嗯嗯。

- 促進談話的附和：原來如此。接下來呢，然后呢。

- 表示贊同的附和：很有趣，太對了。

- 表示慰問的負荷：能理解你的心情，那種情況確實不好處理，太遺憾了，的確令人沮喪。

- 承接相反意見的附和：這種思路也是有的。真叫人驚訝。或英語學(xué)舌式的回應(yīng)，即重復(fù)一遍對方所說的（既然上司重復(fù)了一遍，那就不會一口否決，所以下屬始終懸著的心就能放下了）

- 下面說說要避免的附和潛臺詞：

-- 是嗎——表示輕視。

-- 我早就知道了——相當(dāng)于潑冷水，會打擊積極性。

-- 不可能，絕對，胡說，怎么會——這種話一出口，下屬就再也不會提意見呢。上司。應(yīng)該先承接下來。

-- 不過，反正，你看看——這三個詞，合稱為打擊下屬干勁的三大殺手锏。一旦使用這些否定詞，就意味著談話到此結(jié)束了。

-- 啥——當(dāng)下屬講話不得要領(lǐng)的時候，上次容易使用這種附和方式，在下屬聽來，這句話，并非詢問，而是在說，我不明白你在說什么，所以請你閉嘴吧，很可能會令下屬產(chǎn)生強烈的，被否定感。

-- 要我說呢——當(dāng)上司不接受下屬的意見，試圖強行改變話題的時候，就會產(chǎn)生這種負荷的方式，說的人或許不覺得怎樣，但聽的人會產(chǎn)生強烈的被否定感。正確的措辭應(yīng)該事先說："的確，沒錯"，等表示承接的話，然后再用"我覺得"，來陳述反對意見。

| 詢問

- 對匯報壞消息的下屬，先把話聽完

- 面對鋪墊過于冗長的下屬，上司可以說：能不能從結(jié)論開始講起

- 上司非常重視自己在下屬面前的威嚴，始終抱著"千萬不能被小看"的想法?？蓪嶋H上，這種毫無意義的威嚴是沒必要的

- 批評和發(fā)火不一樣，批評是站在對方的角度，督促對方對自身行動作出適當(dāng)?shù)母纳?。發(fā)火則是站在自己的角度，使自己的情緒得到發(fā)泄

- 對犯錯的下屬要先慰問。哪怕你僅僅為了能讓下屬以后能照常匯報，也應(yīng)該表示慰問才行。關(guān)鍵在于，仔細聽取匯報內(nèi)容，確認事實

- 對提不出意見的下屬用"比方說","舉一個例子就好","如果你站在我的立場上會怎么做"引導(dǎo)其打開思路.

- 封閉式提問會透露提問者的意圖和想法，如果使用不當(dāng)，會給對方造成壓迫感

"你真的明白了嗎""你真的這樣想嗎""用心想想"之類的話，只會給下屬造成壓迫感，而人在壓抑的狀態(tài)下，本來就想不出好主意

- 對跑題的下屬，用"也就是說"拉回主題

- 不要回避和下屬之間的溝通，這樣只會令上司與下屬之間的鴻溝越來越深

- 以下三種情況，上司容易做出全面否定下屬的事。

1) 真的不知道下屬在說什么——上司不要責(zé)備對方。應(yīng)該以溫和的語氣說。謝謝你的發(fā)言，我想整理一下能不能再說一遍？

2) 上司過于追求完美，其實只有一部分沒聽懂——上司應(yīng)該端正態(tài)度，盡力理解下屬的發(fā)言，然后對沒聽懂的部分加以詢問，原來如此，這部分我不太明白，能不能說得更詳細些？

3) 鋪墊部分過于冗長，不明白結(jié)論是什么——面對這樣的下屬，上司可以說，能不能從結(jié)論開始講起？

| 夸獎

- 對年長下屬用邊提問邊夸獎的方式:怎樣才能像您那么會聊天呢？

- 使用標簽是夸獎，可以達到三個效果：

- 滿足下屬的認可，欲求提高積極性

- 加快下屬的成長速度

- 樹立成員的自我品牌

- 使用標簽是夸獎，要求上司必須更多的關(guān)注下屬的長處，而非短處，所以效果很好。

- 三角式夸獎就是通過他人之口來傳達夸獎，適合的使用場景如下：

1) 擅長直接夸獎下屬的上司使用

2) 對那些默默無聞，暗中努力的下屬

3)當(dāng)團隊中存在，人際關(guān)系并不好的成員時（以心傳心，當(dāng)一個人，懷著善意接近另一個人的時候，對方也會同樣懷有好感）

- 當(dāng)著其他人的面進行夸獎，稱贊下屬的優(yōu)點，抬舉對方。比如說：他很擅長電腦呢，我也經(jīng)常向他學(xué)習(xí)。相反，有些謙虛的上司，在向外人介紹自己的下屬時，常常會說"盡管他什么也不會"，"雖然他一無是處"，"但我會好好教育","不給你們添麻煩"之類的話。這樣說會傷害下屬的自尊心，打擊下屬的干勁。

- 使用自言自語是夸獎，比如經(jīng)常說：名不虛傳，真了不起。

- 即使對方提出的意見，又幼稚又笨拙，而且與發(fā)言者的意見相反，也不要使用"不過"，"要我說呢"等否定的詞加以否定。暫時承接下來，然后再提出自己的建議。

下面三個是特別有效的常用夸獎句式

1) 我以前都不知道——上司只有坦率承認自己以前不知道，就可以了，這樣能引導(dǎo)下屬講出詳情。

2) 很難得詳細講講——當(dāng)下屬的意見比較混亂，難以理解的時候，可以這樣說。

3) 原來如此——當(dāng)下屬的意見與自己的想法相反對時可以這樣說。

| 委托

- 從根本上說，上司和下屬的關(guān)系性，是平等的。并無高低之分，只是職能不同罷了。

- 上司需要使用能讓下屬心情愉快的委托方，是要營造公平感，且不要老是為托一個人做事。

- 如果說這項工作只有，你才能做好，如此一來，下屬就不會變得干勁十足。

- 如果總是委托對方做事，上次還應(yīng)該添加一些表示慰問的話。

- 下面是營造公平感的方法。

1) 進行超過一小時的商談，午餐聚會活動等并記錄活動次數(shù)，讓下屬確認上司不偏不倚。

2) 對所有人統(tǒng)一稱呼。

3) 遇緊急工作，需要委托下屬的說話要點：

4) 說明為什么需要現(xiàn)在做

5) 說明為什么希望對方幫忙

6) 強調(diào)一做（強調(diào)一起很重要，這樣不會令對方產(chǎn)生壓迫感）

- 委托對方制作資料時要做到以下幾點:

1) 先說明背景。

2) 去除表意模糊的部分。

3) 不同下屬要用不同的委托方式:

- 對追求職業(yè)生涯升級的下屬，要這樣說:這項工作很重要，有可能讓你的職位更上一層樓，我不能交給別人。

- 對于追求回避風(fēng)險的下屬，要這樣說:已經(jīng)和相關(guān)部門溝通過了。這樣說能讓下屬感到放心。而且這樣說也會讓下屬覺得，不是指自己對此事負責(zé)，上司也會承擔(dān)責(zé)任，就能放心。

- 對于追求挑戰(zhàn)的下屬。針對這類人，只需要說:這是從來沒有人做過的，雖然有些風(fēng)險，但只要做得好，就是業(yè)界有史以來的獨一份之類的話，對方就會努力去做。反之，若是對這類喜歡挑戰(zhàn)難關(guān)的人說，這項工作很簡單，是個人都能搞定之類的話，反而會降低他們的積極性。

- 對于追求自由的下屬。針對這類人，上司需要讓其本人自行決定，著手調(diào)整工作的進展方向.可以這樣說：在遵守這兩個要點的基礎(chǔ)上，你可以任你自由發(fā)揮.

- 想讓下屬積累經(jīng)驗的時候，上司應(yīng)該盡量消除下屬的不安，下屬可能會失敗，責(zé)任或許要由上司承擔(dān)，但上司需要拿出勇氣來，只有具備能拿出勇氣的足夠的度量，下屬才會緊緊追隨。

- 對不自信的下屬要給予具體支持。

- 希望優(yōu)秀的員工多干一點時，不要說得好像理所應(yīng)當(dāng)一樣，而應(yīng)強調(diào)一起，比如這樣說：能不能一起為團隊目標做打算？這樣一來，對方就會變得積極起來，有時甚至還會主動向后輩們傳授竅門

| 鼓勵

- 被和上級否定的提案的下屬站在一起，承擔(dān)失敗。此時，下屬想聽的并不是，上頭如何如何，方針怎樣怎樣，而是，你怎么看，你覺得哪部分欠妥，不然下屬是不會接受的，還會覺得上司的存在毫無意義。此時你需要在中間充當(dāng)翻譯，而不是直接轉(zhuǎn)達，因為上頭說不行，而是要說明哪部分欠妥，然后可以說今后一起考慮如何應(yīng)對。

- 對因失誤而沮喪的下屬，坦露自己的失敗案例。當(dāng)下屬陷入沮喪的時候，上司不能窮追猛打，雪上加霜。當(dāng)然，犯錯的下屬應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，但一味斥責(zé)只會讓下屬感到疲憊，搞不好還會出現(xiàn)心理問題，甚至可能辭職。另外這樣做還可能導(dǎo)致下屬對失誤隱瞞不報，所謂失誤并非故意為之，也很難完全避免，一味追究已經(jīng)發(fā)生的失誤，并不能解決問題。那么，如何把下屬從沮喪中解救出來呢？要注意以下三點：

1) 講述自己的失敗經(jīng)歷。沒在下屬心里留下過失敗印象的上司，無論講什么都沒有多少說服力，而他連失敗經(jīng)歷的上司所說的話，就能讓下屬產(chǎn)生共鳴。

2) 講講未來的目標。

3) 對下屬表示安慰，一起思考改善對策。針對犯下嚴重失誤的下屬，上次需要對其難過的心情表示理解和安慰，這樣能讓下屬的情緒得到緩解，然后只要一起思考改善對策就可以了，而且等下屬表現(xiàn)出一定的改善和變化時，上司還應(yīng)該有意識的與夸獎。

- 對拼命努力卻失敗的下屬，要關(guān)注并肯定其過程。關(guān)鍵在于兩點：

1) 除了結(jié)果，還要關(guān)注過程。

2) 即使結(jié)果不好，也要著眼于積極的方面。

- 對說泄氣話的下屬，要關(guān)注其背后的原因，比如說：哦，是哪部分讓你這樣想呢。從最壞的情況考慮，你害怕出什么事？——那些泄氣話里，其實隱藏著真正的情報，說這句話的下屬是在向上司告知真正的狀況，如果直接拒之門外，下屬就不會再匯報壞消息了。

- 針對業(yè)績低迷的下屬，上司應(yīng)該先尋找下屬的優(yōu)點，予以褒獎，什么優(yōu)點都可以。

| 傳達

- 針對業(yè)績差的下屬，先認可再找原因。人一旦受到了夸獎，就會放松下來。向?qū)Ψ酱蜷_心扉，然后只要問心問體檢就可以了。一味的大發(fā)雷霆，只會讓下屬心生生畏懼，覺得自己全無是處。對于解決問題沒有絲毫幫助

- 讓業(yè)績好的下屬多干活，要使用慰問和鼓勵并存。人不能只靠金錢或名譽來控制積極性的。上司應(yīng)表明拜托的理由，并加上適當(dāng)?shù)淖晕冶砺?。關(guān)鍵在于以下兩點：

- 表明其要求具備團隊合作意識的理由。但如果把要求其具備團隊合作意識視為理所應(yīng)當(dāng)，下屬并不會接受，只有有了能夠接受的理由，人才會開始行動，在終身雇用制已經(jīng)崩潰的今天為了公司，團隊努力的措辭，并不能說眾下屬。

- 提出要求前使用鋪墊語表示慰問，比如說：拜托你，真不好意思之類的鋪墊語，謙遜的提出要求，下屬就會積極接受了。

- 針對拼命努力卻毫無成果的下屬。這種情況下，上司應(yīng)該意識到以下三個要點：

1) 對下屬的拼命努力表示慰問，

2) 上司自我表露，讓下屬感到安心，

3) 提問應(yīng)該聚焦于事情本身，而不是針對人。

- 對進步緩慢的下屬，多認可忌比較。在這種情況下，以下兩種做法是不可取的：

1) 跟別人比較

2)全面否定下屬所做的一切。

?? 應(yīng)該做到以下兩點：

1) 用其本人的過去和現(xiàn)在作比較

2) 不要全面否定，要認可做到的部分

- 對有欠缺的下屬先認可，再指出努力方向，具體來說應(yīng)該做到以下三點：

1) 對下屬積極的提案表示支持

2) 分別指出企劃書中值得肯定的部分和上游的不足部分

3) 即使這次失敗，你要指明未來的方向

- 對業(yè)績不好的年長下屬，要肯定其過去。上次不該以居高臨下的態(tài)度去對待年長的下屬，剛成為上司的人，往往容易犯這個錯誤，年長的下屬在團隊里有影響力，被其厭惡的上司，很有可能會成為萬人嫌。

- 對于缺乏魄力的下屬要予以具體指導(dǎo)。

- 對于這種情況，上司應(yīng)該按照以下步驟展開談話：

1) 先表示慰問，對值得肯定的部分予以夸獎。人一旦受到夸獎，就會對對方抱有好感，也容易接受對方的意見。

2) 一邊詢問一邊演出不順利的原因。

- 針對個人表現(xiàn)無可挑剔，但還應(yīng)具備更多團隊合作意識的年長下屬?？梢赃@樣說。游西天，你來說的話，他們就聽得進去了。對這種人應(yīng)該怎么辦呢？不妨告訴他們，有其他成員想找其商量或向其學(xué)習(xí)，這種形式應(yīng)該比較有效，因為這會讓他們覺得自己受人依賴。

- 利用第三方鼓勵來激發(fā)年長下屬關(guān)心團隊。想說到這種人應(yīng)該做到以下三點：

1) 表示依賴。

2) 是用肯定的說法，避免否定的說法。

3)用為了你自己 來激發(fā)優(yōu)秀員工，關(guān)心團隊，比方說上司可以告訴下屬團結(jié)團隊成員，向他們傳授成功體會和銷售訣竅，可以鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力和傳達力。若讓下屬的銷售方法冠以其本人的名號，會讓下屬的干勁你愈發(fā)高漲

- 鼓勵忙到崩潰的下屬，關(guān)鍵在于以下兩點：

1) 不要認為自己委托下屬做事是理所應(yīng)當(dāng)，上次應(yīng)該對委托做事的下屬表示感謝。

2) 嘗試提出能讓下屬自己思考的問題

- 對延誤交工的下屬，要留出確認進度的時間

下屬工作務(wù)期通常有以下兩種原因：

1) 有其他工作要做

2)安排不當(dāng)

上司應(yīng)該這樣做：

1) 上司應(yīng)當(dāng)場確認工作內(nèi)容，給下屬留下提問的時間，以便在下達指示的時候就能解決不明確的問題點。如果可能的話，不妨讓下屬當(dāng)場試著做一部分。這種情況下，一旦說"不要總是問同樣的問題"，下屬就會感到壓力，有可能，擔(dān)心提問會惹怒上司，就直接略過不提了。因此上司應(yīng)該和下屬表明歡迎提問的態(tài)度，營造易于交流的氛圍。

2) 在對最差情況有所準備的基礎(chǔ)上制定計劃。我不要讓下屬獨自面對問題，要留出多次確認進度的時間，很多工作都是由于下屬不知道怎么辦才好，一個人把問題憋在心里。

- 對于追求完美，愛吹噓的員工，優(yōu)先滿足其自尊心?？梢砸韵逻@樣做：

1) 先對下屬的努力表示認可，

2) 指出誤區(qū)，會使努力付諸東流這一事實

3) 表示正因為你很能干，繼而提出要求

- 對多次犯同樣錯誤的下屬用"什么"，代替"為什么"

?? 針對這種情況，上次應(yīng)該像這樣，把談話分為三個階段來謀求改善:

1) 確認事實，現(xiàn)行方法

2) 用"什么"代替"為什么"進行提問.為什么是把焦點放在了人的身上，而什么是聚焦于事情本身.用為什么來提問，會讓對方覺得問題出在自己身上，滿腦子只會覺得自己有罪

3) 促使下屬改善行動

- 對不能將任務(wù)落地的下屬要強調(diào)"一起"。下屬之所以不愿意行動，主要有以下兩個原因：

1) 害怕?lián)?zé)任

2) 無法踏出行動的第一步（如果上司把工作完全交給下屬一個人，下屬行動的門檻就會變高，關(guān)鍵在于要盡可能降低這道門檻）

- 對于缺乏提案依據(jù)的下屬要給出提示。比如可以這樣說："好提案，能不能告訴我，促使你想要提案的契機？" 不能這樣說"回去好好想想在哪來，創(chuàng)意不錯，但不太現(xiàn)實，雖然還不賴，但最后太草率了".無法接受下屬的提案，于是直接予以否決，你有沒有過這樣的經(jīng)歷，如果下屬提交的方案過于不成熟，有些上司甚至?xí)ζ淙烁窠ㄗh否定，這樣做會讓下屬覺得，既然提案反正通不過，還是什么也不要做好了。

- 對于思想僵硬的下屬，忌頻繁批評。比如可以這樣說："你能不能想出一個打破局面的對策，只要一個就好".但不能這樣說"頭腦再靈活點啊"。

有些組織本身就難想出新創(chuàng)意來，這樣的組織有以下三個特征：

1) 規(guī)矩的束縛力太強。學(xué)歷規(guī)范固然重要，但局限在既定的框架內(nèi)，是很難得到新創(chuàng)立的，這也是不容置疑的事實，尤其是剛當(dāng)上經(jīng)理的上司，往往想用規(guī)矩來束縛下屬，因為這樣便于同款，于是。于是上司門就一門心思，只考慮如何讓下屬遵守規(guī)矩，結(jié)果，縱使像是有了新創(chuàng)意，也會擔(dān)心不合規(guī)矩而遭到批評，于是便沉默不言。哪怕是無論如何都需要規(guī)矩的場合，也應(yīng)該將其縮小到最低限度。

2) 批評過于頻繁，

3) 上次立刻給出答案，上司不聽下屬發(fā)表意見

- 面對反對，要先滿足其存在欲，比如可以這樣說："如果需要采取行動，你會怎么做",不能說："想好了再說"。

以三個步驟應(yīng)對下屬的反對：

1) 如果下屬表示反對，先承接下來。有時下屬之所以表示反對，只是單純的因為對現(xiàn)狀不滿，故意吹毛求次，想得到上司認可而已。對這樣的下屬上司就要在語言上表現(xiàn)出，我認可你的存在的態(tài)度。即使對方瞄準一點不停的攻擊，上次也應(yīng)該使用"原來你是這樣想"之類的措辭，不動聲色的承接下來，沒必要接受，只要承接就可以了。不能感情用事，當(dāng)場否定對方，面對一位反對的下屬，上次也許會感到心煩氣躁，但如果感情用事，大發(fā)雷霆，只會助長對方的氣焰。此時應(yīng)多用，的確，或許是這樣，原來你是這樣想的，還有這樣的思路等等，措辭。

2) 不要提供具體的改善方案，通過提問，讓下屬自己思考。只要下屬能針對這些問題給出回答，就證明對方并不單純，只是為了反對而反對，

3) 讓下屬實踐其本人提出的改善方案。

| 批評

- 上次批評下屬的時候，在一開始使用鋪墊句式，可謂效果顯著，既能表明上司的心情，也更易于下屬理解上司的話。

- 不過，這些鋪墊之事，若是使用不當(dāng)，有時會讓下屬懷疑上司是否認可自己，從而對上司失去信任，因此需要格外注意。面對不得不批評的下屬時，可以這樣說:"盡管有些話很難說出口，但還是希望你能聽一聽"。

- 面對自己并不確定，想讓下屬確認的情況時，可以這樣說:"可能是我記錯了，或許是我的錯，我這個人愛操心，所以想讓你確認一下"。錯誤的說法是:"我之前就說過了的吧"。

- 面對與特定下屬談話時,你這樣說:"正因為你是團隊中的王牌，有些話我才想跟你說清楚這樣說".這樣既能安慰下屬的自尊心，也向?qū)Ψ絺鬟_了我信任你這一信息。

- 邊夸獎邊批評，方便的三明治法。

- 對心懷抵觸的下屬，先要滿足其被認可欲。比如，當(dāng)上司對下屬稍加警告，或是提出新方案的時候，下屬可能會回憶，那做不到，沒可能等不平不滿的態(tài)度。可以嘗試一下這樣做：

- 重復(fù)下屬的話暫時承接下來

- 不否定，試著提問

- 對受到批評卻毫無改變的下屬，要詢問其真正原因。這樣的下屬一般有以下三個原因：

1) 不知道具體該怎么做？上次需要讓下屬自己思考，但有的下屬并不能做到這一點，因此在批評的同時，上次應(yīng)該嘗試用，你覺得具體該怎么做來提問，這樣一來就能知道對方有無對策，如果沒有對策，就需要上司來給出具體的指示或建議了，批評的目的并非改善意識，而是改善行動，有時需要上司站在下屬的立場上來考慮問題。

2) 下屬并不想改變，

3) 做不到是有原因的。在這種時候，上次應(yīng)該自我表露，坦言自己以前失敗經(jīng)歷，這樣才能讓下屬感到安心，覺得談?wù)勔矝]關(guān)系，從而引出下屬的真實想法，如果下屬本人并不知道自己為什么做不到，上次應(yīng)該同下屬一起消除心結(jié)，查明原因。比如可以這樣問:"有什么困難嗎".關(guān)鍵在這之后，上司還需要引導(dǎo)下屬采取具體行動，比如可以這樣說："你覺得具體該做什么".

- 對抗打擊能力差的下屬要用糖果加無視理論。

- 即使上司的批評并不是特別嚴厲，有的下屬也會因抗打擊能力差而陷入沮喪，這種下屬過分敏感，很小的事情也會放在心上，而且對事物的思考往往過于深入，在批評這種人的時候，上司應(yīng)注意以下6點:

1) 每次只針對一件事進行批評

2) 利用糖果家吳氏理論。表示夸獎的糖果，加上對滴重要度問題，不予批評的無視就是糖果加無視理論基小事不批評，直接略過。短暫性的錯誤本來就是可以略過的，因為只要把握了原因，就能預(yù)防再犯。皮皮原本就應(yīng)該針對重要的問題，若是在并不重要的細小問題上過分批評，無異于本末倒置，而且有的下屬在不斷受到批評的過程中，會覺得，為了避免受到批評，只要完成毫無難度的工作就行。

3) 事先明確批評標準。這類人特別害怕受到批評，從這個意義上說，上次需要事先明確標準，什么時候發(fā)生什么事才應(yīng)該批評。

4) 如果上次做到了上述三點，但下屬仍很沮喪，那么還可以使用以下方法：聚焦于一個問題，只要改正這里就不要緊了。錯誤的說法讓下屬搞不清哪里錯了，只會放大下屬的不安，而不安，一旦超過某個限度，反而會成為失誤的誘因

5) 以提問的形式交談。我可以這樣說："這份演示資料，第三頁的那個部分我不太明白，能不能給我講講".錯誤的說法是全面否定，而且還拿以前的失敗說是，這樣一來，下屬就只能回答對不起了，并不能解決問題。

6) 不要過分夸大。按說相當(dāng)于給下屬貼上了屢教不改的標簽，反而會使下屬，犯錯越來越多.比如可以這樣:"這個錯誤會造成什么影響？".而不應(yīng)該說:"我提醒過你很多次了吧"。上司需要讓下屬知道，錯誤的影響并不是很大，可能有人覺得這樣做是在縱容下屬，正從提供安心感的意義上來說，這樣做是很有必要的。對于這種下屬，"那點兒小事"是忌語，會讓下屬喪失信心。"不要失去信心"這樣的鼓勵，也意義不大。

- 對遲遲不著手行動的下屬要和其一起做。

遲遲不能行動的人，大概都有以下三個特征：

1) 不知道該如何行動，這時尚，這時上次應(yīng)該問"有什么困難嗎？"

2) 沒有踏出第一步的勇氣，門檻高?；蛟S是因為受到扣分主義的影響，有的下屬過度懼怕失敗，踏不出第一步，上次可以使用便于引出下屬真實想法的措辭，例如，可以問："是什么事讓你憂心忡忡呢"。當(dāng)下屬說不清，道不明，很模糊的情況下，上次可以設(shè)法消除下屬的不安，然后針對下屬可以立刻采取行動的一小步準備詢問:"先從哪一步開始？".上司也可以給相關(guān)部門發(fā)郵件，幫下屬解除一些障礙

3) 想體現(xiàn)自身的優(yōu)越感。遲遲不能著手行動的，評論家似的下屬往往得不到上司的認可，他們會嘲笑別人的失敗，否定嘗試挑戰(zhàn)的人，想體現(xiàn)自身的優(yōu)越感是這類人的特征。對于這樣的人說："別人說三道四了，趕快行動吧"，只會適得其反.在這種情況下，上次應(yīng)該主動作出讓步，向下屬提問，例如，咱們一起考慮該怎么辦？當(dāng)上司對下屬的行動感到不滿的時候，很容易說出:"你究竟是怎么做事的"這樣的話.對下屬而言，這句話完全是在自問，只會令下屬滿腦子都是考慮如何逃離現(xiàn)場，因此并不能解決問題.要知道批評的目的并非改善意識，而是改善行動。

- 對認死理的下屬，多用假設(shè)性提問。他們之所以愛認死理，應(yīng)該是有原因的，可能的原因有以下三種：

1) 對上司十分不滿。上司的話缺乏依據(jù)，總是以這是上頭的意見為由，朝令夕改，有時的確出于迫不得已，但即便如此，上次也應(yīng)該用自己的話來仔細說明，否則就沒有上次存在的價值了。

2) 對現(xiàn)狀十分不滿，下屬會覺得自己沒得到上司的認可，重要的工作也不會交給自己做，為了讓上司認可自己，他們才會一個勁兒的認死理，在這種情況下，上司不妨給下屬在會議上發(fā)表意見的機會，或者讓其擔(dān)當(dāng)項目領(lǐng)導(dǎo)。

3) 上司有否定癖。即使明顯感到下屬是在認死理，沒必要贊同，上次也應(yīng)該先承接下來，然后詢問哪部分你不能接受，最后只要引出下屬的不平不滿，設(shè)法改善行動就可以了。有否定癖的上司，應(yīng)該強化自己的承接意識，關(guān)鍵在于哪部分能接受這一假設(shè)性提問。

- 對因為專注于項目而耽誤日常工作的下屬要，多自我坦露。在這種情況下，上司應(yīng)該按以下步驟，引導(dǎo)下屬找到解決對策：

- 先對下屬的努力表示認可。下屬拼命做項目應(yīng)該先對此表示認可，否則會引發(fā)下屬的抵觸情緒，對上司的意見至若罔聞。

- 通過"有什么困難嗎？"這樣的措辭促使下屬作出回答。下次可以這樣說:"有什么困難就跟我說，別客氣，工作要是超負荷就直接說，我不會因此降低對你的評價".這樣會讓下屬感到安心?；蛘呖梢赃@樣說:"那就好，拜托了，你就是因為工作能力強,手頭才會聚集大量工作，雖然很辛苦，但我對你抱有期待，加油！"

- 針對推卸責(zé)任的下屬采用，既不贊同也不否定。歸根結(jié)底，下屬為什么會推卸責(zé)任呢？主要是因為扣分主義，蔓延所致，上司只能看見下屬的缺點，還非優(yōu)點，這樣的風(fēng)氣會導(dǎo)致下屬企圖逃避責(zé)任，歸咎于他人。對這樣的下屬說，你也有責(zé)任，只會激起對方的抵觸情緒，對此，上次的提問不要像"為什么會犯錯"這樣追究錯誤的原因，而是應(yīng)該著眼于未來。對這類情況可以用，假設(shè)性提問，例如"假設(shè)你也有錯，假設(shè)你也有責(zé)任"這樣的假設(shè)性提問，能夠委婉的讓下屬意識到自己的過錯和責(zé)任。上司的提問應(yīng)該表明這樣一種態(tài)度，我不是在追究你的錯誤，而是在引導(dǎo)你思考如何解決錯誤。

- 對被批評過重的下屬，巧用工作話題轉(zhuǎn)移情緒。批評下屬以后，上司千萬不能說剛才對不住，否則就失去了批評的意義。因此上司不要對批評感到抱歉，還應(yīng)通過用"那件事怎么樣呢？"這樣的措辭使談話回到日常話題.?總之，只要把話題引向其他工作即可，在批評過后，不建議討論興趣愛好或家人之類的話題，不然會有勉強刻意的尷尬感，況且工作上的失敗就應(yīng)該在工作中補救，不過話雖如此，當(dāng)上司感情用事，對下屬的批評過于嚴厲時，還是需要適當(dāng)跟進的。在這種情況下，上次千萬不能道歉，不過如果是上次的批評過于嚴厲，令下屬受驚過度，則又另當(dāng)別論了。然而，即便是在這種情況下，上次也不要試圖收回批評批評的話，而應(yīng)單獨針對感情用事這一點進行道歉。

這種情況下，上司應(yīng)該做到以下兩點：

1) 以提問的形式表明，可能我說的不夠清楚。重新進行說明二對自己感情用事表示歉意，能夠坦率肇慶的上司是值得信賴的，但總道歉的話會適得其反。因此上司不要再提及批評的具體內(nèi)容，應(yīng)該單獨針對話說重了這一點進行道歉。"去喝一杯，痛快痛快吧" 是很多上次愛用的招數(shù)，但最好不要這樣說，下屬剛被狠狠的訓(xùn)了一頓，肯定想跟上司保持一定距離，只有睡一覺，情緒才能恢復(fù)平靜，在這種情況下下手，一見到上司就會想起安順的事，再喝兩杯酒就會莫名其妙的舊事重提，以至于情緒久久不能平靜，因此上司應(yīng)該避免讓下屬喝酒才對。

2) 面對那些難以應(yīng)對的下屬，總是會陷入消極思考的成見之中。首先需要改變自己，這樣下屬也會隨之發(fā)生改變。意識到措辭在打動人心方面的重要性。這種措辭的改變，不僅可以用于下屬，還可以用于同事和客戶，以及家人，朋友，戀人等私人場合。