前兩天跟一個(gè)跨境圈的老板聊天，他提到最近很犯愁的員工管理問(wèn)題。

創(chuàng)業(yè)初期為了企業(yè)生存，經(jīng)常會(huì)和員工灌輸“危機(jī)感“，希望激勵(lì)員工好好干。員工做的好就加薪，用錢來(lái)激勵(lì)員工?？蛇€是有員工開始抱怨，也有核心骨干離職，感覺(jué)總是抓不準(zhǔn)員工到底想要什么，不知道如何激發(fā)他們持續(xù)性工作。一直用錢激勵(lì)也不是辦法，公司還得運(yùn)轉(zhuǎn)，加薪總得和公司發(fā)展匹配?，F(xiàn)在人少，公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，要是人多了，更是不能這么簡(jiǎn)單粗暴。

我問(wèn)他現(xiàn)在是怎么激勵(lì)員工的？他說(shuō)——做的好就獎(jiǎng)錢，做不好就罰錢。

而員工對(duì)此并不買單。

員工激勵(lì)的問(wèn)題，一直是企業(yè)的通病，特別在中小企業(yè)，尤其明顯。工作新生代90后更是一再被貼上“不爽就辭職”的標(biāo)簽。那到底如何去激勵(lì)員工呢？怎么避免“老板忙死，員工閑死”呢？

今天來(lái)談?wù)劰埠玫木?，或許對(duì)你有所啟發(fā)。

共好，共同工作的意思，是由Gong-Ho翻譯過(guò)來(lái)的，也是“二戰(zhàn)”中卡爾森突擊隊(duì)的標(biāo)語(yǔ)。共好精神曾經(jīng)讓美國(guó)的一個(gè)工廠（沃爾頓2號(hào)工廠）從瀕臨倒閉到最終走入白宮獲獎(jiǎng)。

共好精神是如何激發(fā)員工的潛能？如何破紀(jì)錄提升團(tuán)隊(duì)效能呢？容我娓娓道來(lái)。

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 松鼠的精神——有意義的工作

即使再底層的工作，也有其改變世界的意義。

比如說(shuō)在大學(xué)刷盤子，看似多么無(wú)聊的工作，但是也有其背后的社會(huì)價(jià)值。如果盤子沒(méi)刷好，可能會(huì)有多少學(xué)生因此吃的不干凈，甚至生病。所以保持餐具的衛(wèi)生，是在保衛(wèi)學(xué)生們的健康，這就是在挖掘工作背后的意義。

其實(shí)自尊是人類最強(qiáng)大的情感之一，不亞于愛與恨。而員工找到自尊最快最保險(xiǎn)的方式之一，就是理解自己的工作在大圖景中的位置，明白自己為何而工作。

所以，共好的第一步，就是要讓員工意識(shí)到重要性，知道自己的工作為什么有意義。

我之前在亞馬遜負(fù)責(zé)招商，當(dāng)時(shí)我們的大老板起了一個(gè)口號(hào)——“為中華崛起而招商”。這就是一個(gè)賦予工作巨大意義的方式，讓我們看到自己不是每天在循環(huán)做著上線入駐的工作，而是為了更多企業(yè)出海甚至中華崛起而工作，“招商”的重要性和意義，就出來(lái)了。

第二步，就要共享組織的目標(biāo)和價(jià)值觀，讓員工充分理解和認(rèn)同。

在很多公司，設(shè)定目標(biāo)都是個(gè)大問(wèn)題。經(jīng)理們以為把目標(biāo)寫在年度報(bào)告或者在會(huì)議上發(fā)布，這個(gè)目標(biāo)就共享了。但如果員工不理解不認(rèn)同，員工就不會(huì)去真正在乎這些目標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)老板著急，員工不干活的情況。

有時(shí)候管理的最好方法就是找出人們前進(jìn)的方向，然后走到他們前面去帶路。有意義的工作的前提是每個(gè)人都朝著他們所理解和共享的目標(biāo)而工作。同時(shí)，達(dá)成目標(biāo)的手段也很重要，組織必須樹立自己的價(jià)值觀來(lái)達(dá)成目標(biāo)，目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的手段同樣重要。

你可以遵從自己的意愿宣布一個(gè)價(jià)值觀，只有當(dāng)你用自己的言行舉止來(lái)履行這個(gè)價(jià)值觀，并且堅(jiān)持要求他人共同遵守時(shí)，它們才是真的。目標(biāo)屬于未來(lái)，價(jià)值屬于當(dāng)下。目標(biāo)是用來(lái)制定的，價(jià)值是用來(lái)實(shí)踐的。目標(biāo)會(huì)改變，而價(jià)值卻是堅(jiān)固的。

這讓我聯(lián)想到亞馬遜的14條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則。

作為公司的核心價(jià)值觀，它們不是被干巴巴的掛在墻上，而是不但被創(chuàng)始人貝佐斯放在致股東書里，不斷被各種高層演繹和踐行，徹底融入到招聘、評(píng)估和晉升中，變成了Amazonian的共同語(yǔ)言。這些價(jià)值觀就是指導(dǎo)員工如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，它和目標(biāo)本身同樣重要。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? 02

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? 海貍的方法——設(shè)置好場(chǎng)地和規(guī)則，讓員工來(lái)決定如何工作

在海貍修繕堤壩的過(guò)程中，全程沒(méi)有一個(gè)人發(fā)號(hào)施令，但依然可以完成這項(xiàng)建筑奇觀。因?yàn)?，每一只海貍都在踐行自己的最佳判斷。

管理者要做的事通過(guò)制定關(guān)鍵目標(biāo)和價(jià)值，設(shè)置好了比賽的場(chǎng)地和比賽規(guī)則。你可以決定誰(shuí)來(lái)踢哪個(gè)位置，然后你就必須退場(chǎng)，讓員工們上來(lái)踢球。目標(biāo)和價(jià)值就像邊線，必須讓員工知道，只要他們遵守規(guī)則，他們就可以到線內(nèi)的任何地方去。還必須讓他們知道，只要比賽一直進(jìn)行，你就會(huì)待在場(chǎng)外。

如果你想讓你的員工來(lái)做主，讓他們發(fā)揮主觀能動(dòng)性去為公司做事，那就必須讓他們獲得完全的自由，而自由來(lái)自于清楚地知道自己的界限在哪里，明確走多遠(yuǎn)才算出界，明確老板不會(huì)闖進(jìn)來(lái)插手，這兩件事同等重要。

那會(huì)不會(huì)搞得一團(tuán)糟呢？

前提是你已經(jīng)完全讓員工理解和共享了公司的目標(biāo)，而且你的員工最好是樂(lè)于團(tuán)隊(duì)合作的人。就像有時(shí)候大掃除一樣，大家都明確和共享“打掃干凈”的目標(biāo)，于是有些人拿起掃把，有些人抄起拖把，有些人倒垃圾，就這么有默契地完成了工作，沒(méi)有人發(fā)號(hào)施令。

此外，員工的想法、感受、需要和夢(mèng)想都需要被尊重、聆聽和實(shí)施。只有這樣，員工才能感受到在組織里被尊重，才能支持這份工作。這也是為什么很多外企都有1on1員工溝通，除了談業(yè)績(jī)，更多是了解員工的需求和感受，這是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)管理者必須定期持續(xù)進(jìn)行的工作。此外，教練式管理也逐漸在企業(yè)管理中流行起來(lái)，因?yàn)榻叹毷焦芾硎菃l(fā)和探索式的，通過(guò)和員工一起探索他的想法、需要、夢(mèng)想，結(jié)合企業(yè)的需求和發(fā)展，來(lái)啟發(fā)員工如何在工作中實(shí)現(xiàn)自我。

在工作安排上，授權(quán)給員工去做的事情，一定是他們力所能及，但又有一定難度的。一個(gè)完全模糊的任務(wù)，是需要被領(lǐng)導(dǎo)者界定和評(píng)估的，也必須確保員工有對(duì)應(yīng)完成任務(wù)的技能，如果沒(méi)有的話，就得培訓(xùn)提升。同時(shí)，這項(xiàng)任務(wù)也不能太簡(jiǎn)單。讓別人不勞而獲是最貶低人的，不讓別人作貢獻(xiàn)、施展自己的才能也是一樣。僅僅讓別人去做他輕而易舉就能做到的事情，他們不會(huì)體會(huì)到共好所需要的成就感。你必須挑戰(zhàn)他們的極限。讓他們?nèi)プ鲂枰σ愿安拍茏龅降氖?。允許他們?nèi)W(xué)習(xí)，向未知的領(lǐng)域前行。

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 鵝的禮物——除了錢，人們渴望被認(rèn)可

最近兩周做了十幾個(gè)咨詢，幾乎所有的來(lái)訪者在探討職業(yè)問(wèn)題的時(shí)候，都會(huì)提到“成就感”，談到薪資福利的倒不多?？梢娙藗儾皇侵粸殄X而工作的。工作，也是一個(gè)受認(rèn)可和自我實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

就像一群鵝在遷徙過(guò)程中，會(huì)不斷的呱呱叫，其實(shí)是在和隊(duì)友們彼此打氣喝彩。我們前面談到了如何讓員工意識(shí)到工作的意義，共享工作的目標(biāo)，被授權(quán)去決定如何工作，而對(duì)員工的認(rèn)可和喝彩，就是為這項(xiàng)使命注入生命力的方法。

一個(gè)沒(méi)有比分比賽，就不是比賽；一場(chǎng)沒(méi)有觀眾和喝彩聲的比賽，也無(wú)法激發(fā)選手全部的動(dòng)力和熱情。所以在員工工作的過(guò)程中，無(wú)論任務(wù)大小，都要有喝彩和認(rèn)可。

愛因斯坦的公式也可以用來(lái)激勵(lì)員工：

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? E=MC2

?E=Enthusiasm，員工激情

M=Mission，團(tuán)隊(duì)使命

C=Cash，金錢

C=Congratulations 認(rèn)可和喝彩

認(rèn)可和喝彩是能喂飽靈魂和激發(fā)熱情的。而且這個(gè)動(dòng)作必須是管理者真誠(chéng)和主動(dòng)自發(fā)的。

試問(wèn)我們聽過(guò)因工資而罷工的，聽過(guò)因“沒(méi)被認(rèn)可”而罷工的嗎？

似乎沒(méi)有。

因?yàn)椤氨徽J(rèn)可和尊重”是人們精神層面的需要，是隱晦的，不像金錢那么直觀。員工不可能舉著個(gè)牌子要求老板來(lái)認(rèn)可他的工作，員工會(huì)認(rèn)為這樣看起來(lái)太傻，所以這樣的訴求往往是不會(huì)直接說(shuō)出來(lái)的，而管理者必須能看到，真誠(chéng)和主動(dòng)的去認(rèn)可員工，去為他們的進(jìn)步和成果喝彩。

看到這里，或許你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了激勵(lì)員工的秘訣，除了加薪之外，我們能激勵(lì)員工的方式還有很多。

最后，送上在共好精神下員工的對(duì)話，愿你的團(tuán)隊(duì)也能達(dá)成“共好”——忍不住工作。

公司里每一個(gè)人都這么努力的工作，為什么？

共好員工：如果你享受你的工作，就不會(huì)覺(jué)得工作辛苦啦。我的前一份工作很繁重， 但是我在這待了5年，一點(diǎn)也不覺(jué)得工作繁重。

這和你原來(lái)的公司有什么不同呢？

員工：共好，我們必須成為共好。這是個(gè)很棒的主意。在我所有工作過(guò)的公司，只有這里，我才能了解到公司經(jīng)營(yíng)的狀況和我生產(chǎn)產(chǎn)品的最終去向和價(jià)值。

問(wèn)：還有嗎？

員工：我沒(méi)有被當(dāng)做一臺(tái)機(jī)器。去年更換產(chǎn)線時(shí)，我和工程師一起設(shè)計(jì)了自己的工作區(qū)，我們就像管理自己的公司一樣去管理它。在我過(guò)去的工作中，我有個(gè)提議，但是我的主管說(shuō)“我叫你做什么你就做什么，我叫你怎么做你就怎么做”。而在這，我們部門不斷有正面的、高興的事情發(fā)生，然后就會(huì)搖鈴喝彩。為業(yè)績(jī)喝彩只是一部分，最重要的是為人喝彩。

問(wèn)：最后你想說(shuō)什么？

在前一家公司，我不得不工作；在這里，我忍不住工作。

注：部分觀點(diǎn)來(lái)自《共好》肯·布蘭佳著

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