突如起來的疫情打亂了所有人的節(jié)奏，在這場黑天鵝中大部分企業(yè)和公司都承受著巨大的壓力和不確定，但就像03年非典之后成就了以阿里京東為代表的的電商公司，這一次暫時我們看到能明顯獲益的行業(yè)就是以釘釘、企業(yè)微信為代表的線上辦公和在線教育。獲益的邏輯和電商一樣清晰，就是無法線下開工，無法線下開學，但業(yè)務要繼續(xù)學習要繼續(xù)。本文就從疫情以來的教育公司的運營手法來看疫情中的在線教育。
一、在線教育公司典型的增長模型
無論風生水起的有道還是新東方好未來vipkids，在線教育公司的增長內核都是典型的基于AARRR的增長
第一個A拉新：說白了就是如何讓用戶更多的進入你的平臺開始體驗，拉新通常的方式就是大規(guī)模的市場投放，尋找更便宜的流量，在投放運營中尤其需要注意定義明確的用戶畫像、精心設計內容和有效的數據分析，流量越精準，那么相對價格就越低，越能激發(fā)用戶情緒越能吸引他們點擊留聯(lián)系方式，每次投放都需要及時復盤
第二個A激活：當用戶留了信息后教育公司需要體驗，所以需要進行體驗環(huán)節(jié)，拉新的形式通常是demo課或者基于低單價的流量產品（例如我們在各大平臺都能看到的9.9/1分錢），激活的形式主流的方式是電話銷售和社群，這就需要強大的電銷團隊或者細致的社群運營
第三個A留存：留存率在在線教育的定義中相對模糊，不同打法對于留存率的理解是不一樣的，可能是你的demo轉化率，也可能是你的高價課轉低價課比率，之所以這個比率相對不重要的原因是后兩個可能是在線教育公司的生死線
第四個R續(xù)費率第五個R轉介紹率：最后的兩個RR可以說是在線教育的生死線，簡單說就是買過課程后有多少學員進行了續(xù)費（大公司可能還有購買其他產線課程），有多少學員愿意把他推薦給他的好友。之所以是這兩個指標如此重要的原因是第一個A的成本越來越高，從各類新聞和財報中，我們能看到不少在線教育品牌的流量獲取成本高達4,5千元，而客單價可能才僅僅7,8千，出去成本完全是不劃算的，但續(xù)費學員在不設激勵的情況下，可以說完全零獲客成本，轉介紹的成本也會比直接市場獲客低很多（通常在線教育公司會設置一定激勵如積分禮品等促進轉介紹）所以如果在疫情之前在整個市場上評價一家在線教育公司的好壞和競爭能力，我們看RR相關指標就會很明了。大型教育公司的理性選擇也一樣是多品類，也是基于整個成本—收益邏輯。
二、疫情對在線教育的增長模型改變了什么
如果疫情沒來之前，在線教育公司的整個邏輯依舊會是這樣，獲客成本高企（本質上還是在線教育市場沒發(fā)跑出贏家通吃，缺乏網絡效應，大中小企業(yè)并存，競爭激烈），重視RR，但由于疫情的產生可以說對整個增長模型都產生了非常不一樣的變化
首先是拉新：拿K12舉例，首先K12市場是剛需市場，整個基本盤非常大，但之前在線教育作為傳統(tǒng)教育的補充，再加上觀念和體驗教育需要見面，用戶在看到在線教育廣告時的錨定和期望效用其實還是補充和線下家教補習班的權衡取舍，但疫情發(fā)生用戶的期望效用發(fā)生變化，相同的內容用戶的心理感受可能變成了，無法線下但還是要學習，在家這么長時間不能浪費等，焦慮很好的變成了下一步動作。所以能看到的就是由于用戶在看到內容期望效用的變化和使用場景中線上應用的更長應用導致大規(guī)模的獲客成本下降。如果轉化率跟得上的話，拉新—直接賣課變現(xiàn)將變得有利可圖。
更重要的是基于教育的剛需屬性，國家出現(xiàn)了新一輪政策，包括學習強國等各大app開放在線教育免費課程的入駐，當然這部分流量肯定是無法進行后面的轉化，但能搭上流量大戶的快車未來有更深度合作的潛力和擴大品牌知名度這對一些如新東方等機構就足夠了，這類其實只有大公司能玩得起，這部分投入短期內可能無法變現(xiàn)，但必須是名師上馬，擴大品牌影響力
第二是激活：在疫情后，轉化率部分卻變成了生死線，首先無論是demo還是社群課都是成本，如果沒有可觀的轉化率激活本身這件事就是虧的。但轉化率低其實又是必然的，核心原因還是用戶在選擇時權衡取舍的問題，用戶面對的首先還是對經濟和收入的不確定性，他在拿錢買課的時候一定會趨于更加謹慎，所以有些公司反而會加大在三四線城市的投入，因為那里市場經濟不發(fā)達，國企公務員多，收入穩(wěn)定，所以在運營過程中需要更加注重用戶畫像和高用戶支付意愿的識別，這里就更考驗銷售團隊的能力和在疫情下新的轉化思路和方法論的提煉能力。低流量成本和低激活轉化率兩者必須找到平衡，否則流量來了，沒轉化，教育產品和app還普遍缺乏留存用戶的應用就會變得更糟糕。
第三續(xù)費和轉介紹：和激活的邏輯一樣，面對未來的不確定性，續(xù)費和轉介紹也一定是比以前更困難的，但好在續(xù)費和轉化率是在私域流量內，我們還是能通過內容的反復觸及對用戶傳遞積極的價值觀，從而影響他們在做關鍵選擇權衡取舍中各項權重的占比，所以需要積極的正能量的內容傳達和價值觀假設，需要更精準的高意愿用戶識別，當然收入=用戶數*客單價，還可以從客單價入手推出高客單價優(yōu)惠套餐，保證現(xiàn)金流并對用戶進行更深度綁定
所以綜上結論就是，疫情后在線教育公司面對獲客成本下降，但轉化率降低，用戶意愿降低，在運營中需要重新梳理基于用戶畫像的轉化方法論，需要更積極內容的產出和高客單價促銷活動的嘗試
三、為什么資本市場對在線教育持續(xù)看漲
通過我上面的分析能夠看出，疫情對于在線教育公司有危有機其實非?？简炘诰€教育公司自身的運營能力，但為何在資本市場上卻對在線教育公司一直看好呢，首先資本市場上的在線教育公司自身都有很強的運營能力和應變能力（從過年期間鋪天蓋地的宣傳就能看出），更重要的是原來的供給需求曲線上，提升需求是很困難的事情（前面分析過疫情前的用戶心態(tài)），但疫情發(fā)生，需求曲線天然的向右移動，市場一下子讓原來不愿意體驗在線教育產品的用戶體驗了在線教育產品，而教育的本質還是效果和體驗，問題就變成了在線教育的體驗、效果與線下教育的對比問題，中國那么大教育資源本身分配不公，所以在線教育的名師一定會催生出回不去線下學習的用戶，所以問題又變成了名師和教學配套的競爭，在這條賽道上，大公司優(yōu)勢明顯，所以在增量市場上，大公司從長期看會增長非常大的一塊份額出來，在加上出色的運營能力和成本控制能力，收入增長，估值和股價自然上漲。
