在上篇文章中，前百度培訓(xùn)負(fù)責(zé)人徐麗老師主要和大家介紹了培訓(xùn)的1.0時代以及2.0時代的理念與特征，并且通過兩組數(shù)據(jù)和大家說明培訓(xùn)課堂在整個過程當(dāng)中對學(xué)員的績效增長以及個人成長只能起到十分有限的幫助。
學(xué)習(xí)之后對整個課程后續(xù)的跟蹤反饋和促進(jìn)落地，也就是我們需要在學(xué)員學(xué)習(xí)過后投入更多的經(jīng)驗、技能、技巧分享訓(xùn)練去幫助他們，才是提升員工的關(guān)鍵所在。（文章詳情內(nèi)容請在歷史發(fā)布文章中查看【HR如何從零開始搭建企業(yè)培訓(xùn)戰(zhàn)略體系上篇】）
接下來，本文將繼續(xù)以徐麗老師作為第一人稱介紹培訓(xùn)2.0——4.0時代的理念與特點。
一、導(dǎo)師培訓(xùn)制
麥肯錫是一家國際上十分知名的咨詢公司，他們從個人發(fā)展的重要性以及對公司績效影響兩大維度去分析整個學(xué)習(xí)的有效性，得出的結(jié)論是實踐中學(xué)習(xí)是大于向他人學(xué)習(xí)的，向他人學(xué)習(xí)則會大于自我學(xué)習(xí)。
總得來說我們在崗位實踐中的成長是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一門好的培訓(xùn)課程所帶來的成長幅度。
因此，我們會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多公司除了常規(guī)的課程學(xué)習(xí)之外，他開始積極地建立比如說輪崗制、導(dǎo)師制等學(xué)習(xí)模式，在學(xué)習(xí)技術(shù)方面，每年市場上也會涌現(xiàn)出非常多新興的工具，類似績效改進(jìn)、行動學(xué)習(xí)、教練技術(shù)評估電話學(xué)習(xí)等教案。這些新的培訓(xùn)學(xué)習(xí)模式，其實就是HR以及媒體共同推動而出現(xiàn)的，大家十分愿意使用這些先進(jìn)的模式來武裝自己，甚至許多知名的培訓(xùn)管理者還會去國外加入相關(guān)組織提升自己。
在培訓(xùn)的2.0階段，我認(rèn)為已經(jīng)不會缺少工具理念以及方法了，甚至已經(jīng)出現(xiàn)了工具過剩的情況，因此我們需要不斷地去檢核，理性地去分析當(dāng)下囫圇吞棗生搬硬套而來的這些工具方法是否真的適用于我們公司對人才培養(yǎng)的需要。尤其是在投入了更多的培訓(xùn)預(yù)算之后，我們要開始思考一個問題，我們需要怎么做才能讓培訓(xùn)真的有助于人才的發(fā)展，讓人才的成長可以幫助公司提升經(jīng)濟實力。
我先給大家介紹一種2.0時代比較常見的學(xué)習(xí)方式，來幫助大家更好地思考上面的問題。這個學(xué)習(xí)方式全稱為On The Job Training，也即是我們講的OJT，它的含義是指在工作場景中，我們的上司以及技能嫻熟的老員工，通過一系列有效的方式對下屬、普通員工或者是新員工，在日常工作中對必要的知識技能和工作方式進(jìn)行教育的培訓(xùn)方法。
它的特點便是會基于我們的工作場景，導(dǎo)師可以一邊講解示范，學(xué)員可以一邊實踐學(xué)習(xí)，這樣可以不斷地補充和修整我們工作中出現(xiàn)的一些不足和不合理的地方，目前我們很多公司內(nèi)部都在使用這種導(dǎo)師制的培訓(xùn)方法。
OJT的使用上還有一個非常重要的前提，那就是我們必須要做出對應(yīng)的計劃和目標(biāo)，如果我們只是單純讓員工一邊工作一邊學(xué)技能，那么這種方式就不能稱之為OJT了。我們需要在執(zhí)行導(dǎo)師制整個過程當(dāng)中，量化目標(biāo)、明確標(biāo)準(zhǔn)，還需要和導(dǎo)師溝通清楚他每個階段希望學(xué)員達(dá)到的水平。最后，則是需要確定有效的考核以及檢核的方式。
介紹完2.0時代后，我還想再強調(diào)一個理念，就是在我們組織過程中，會反復(fù)去講的道法。
道是指理念和規(guī)律，法就很簡單了，其實就是我們的規(guī)章制度。最后的術(shù)則是在貫徹道法過程當(dāng)中，使用到的方式方法。器則是指我們使用的工具。
管理學(xué)中實際是要我們做兩件事情，一件事情叫“做正確的事”，另一件就是“要把事情做正確”，我認(rèn)為說道法術(shù)器其實就是在解決這個問題，道一直在解決識別什么是正確的事的問題，而法術(shù)器實際上是在解決如何將這個事情做正確的問題。
所以在我們一開始建立培訓(xùn)體系的時候，我們就要想清楚到底是要解決什么樣的問題！我們很害怕一個培訓(xùn)的從業(yè)者，一開始就不清楚自己要解決的問題，或者走到中途忘記自己為什么出發(fā)，因此我會希望不管發(fā)生什么事情都不能夠搖擺，一定要清晰地知道我們培訓(xùn)人員在整個組織發(fā)展的過程當(dāng)中，為組織提供了什么樣的價值，這個是我們要不斷去反思的。
二、培訓(xùn)3.0時代
截至目前為止，其實我們整個培訓(xùn)發(fā)展的過程，已經(jīng)進(jìn)入到了3.0時代，我們通常會將3.0時代叫做人才發(fā)展時代。在這個時代，最重要的是四組關(guān)鍵詞：盤點、標(biāo)準(zhǔn)、評估、培養(yǎng)，它們是我們培訓(xùn)體系搭建過程當(dāng)尤為重要的內(nèi)容。
首先，如果我們在一個組織當(dāng)中從0到1搭建培訓(xùn)體系的過程時，要做的第一件事情就是盤點，對組織進(jìn)行盤點、對人才進(jìn)行盤點，通過盤點環(huán)節(jié)去回答以下問題：“為了支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)以及業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們需要如何去動用我們的組織架構(gòu)，建立怎樣的人才梯隊，包括我們的關(guān)鍵崗位是否有合適的繼任者?！?/p>
大家看到這里以后就知道了，在我們搭建一家企業(yè)的培訓(xùn)戰(zhàn)略體系時，首要任務(wù)是對這家企業(yè)當(dāng)前具備的人才以及現(xiàn)狀進(jìn)行有效盤點，其次在盤點的過程中，還需要制定出適用于組織發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)來，例如勝任力模型的搭建。
制定標(biāo)準(zhǔn)需要綜合考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀以及商業(yè)模式是怎樣的，然后明確公司究竟需要的是什么類型的人才。舉個例子，諾基亞或者是小米，他們在公司發(fā)展的過程中對人才的質(zhì)量要求完全是不一樣的，比如說傳統(tǒng)型的企業(yè)，它需要的人才是偏向控制流程規(guī)則方面的，那么相對來說更為保守和嚴(yán)謹(jǐn)，而一些優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它會更強調(diào)創(chuàng)新、開放、激情。
這些都是處在人才的維度上，只是標(biāo)準(zhǔn)會有差異，因此我們需要先去盤點現(xiàn)有的人才，再根據(jù)盤點制定標(biāo)準(zhǔn)，最終現(xiàn)有人才與我們新制定出來的勝任力模型中的標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，就是我們未來可以去培養(yǎng)的樣本。
當(dāng)我們將人才和標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)起來后，我們還需要做許多評估，這個相對來說就比較簡單了，可以直接使用一些市面上的工具，比如360度的性格測評評鑒之類的，都可以了解到我們的現(xiàn)狀。評估的意義在于幫助我們對標(biāo)未來用怎樣的方式去做整個培訓(xùn)體系的搭建，以及如何培訓(xùn)我們的人才。
在1.0時代到2.0時代，其實會更關(guān)注個人培養(yǎng)的方式和方法上。從3.0時代人才發(fā)展理念開始，其實我們更加強調(diào)的是培養(yǎng)要與公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組織進(jìn)行緊密的結(jié)合，這個時候在人才培養(yǎng)上我們的目標(biāo)性會更強，也更為系統(tǒng)，可以清晰地知道我們投入這么多的人力物力，應(yīng)該去做些什么。
三、ADDIE模型
為了讓大家更好地區(qū)別3.0時代與1.0、2.0時代的不同點，我和大家介紹下ADDIE模型。這個模型總共有五個環(huán)節(jié)，分別是分析（Analysis）、設(shè)計（Design）、開發(fā)（Decelopmenet）、實施（Impiementation）、評估（Evalustion）。
這個模型其實比較簡單，重點是要幫助大家去了解當(dāng)我們搭建一套培訓(xùn)體系時，我們要清楚知道我們的學(xué)習(xí)目標(biāo)是什么？
不管是培訓(xùn)體系的設(shè)計還是培訓(xùn)項目的設(shè)計，我們必須讓組織以及學(xué)員清楚知道學(xué)習(xí)目標(biāo)，包括通過什么方式去學(xué)、過程中需要運用什么策略以及如何判定學(xué)習(xí)者以及達(dá)到了目標(biāo)成效，他們都是要了解的。
在ADDIE五個過程里面，分析和設(shè)計屬于前提，發(fā)展和執(zhí)行是核心，評估則是整個體系設(shè)計的保障，三者相互聯(lián)系密不可分。
在整個模型的設(shè)計過程當(dāng)中，我和大家強調(diào)一下分析階段，在分析階段我們要重點分析的是教學(xué)過程中要達(dá)到的行為、目標(biāo)、任務(wù)、受眾以及環(huán)境，還要細(xì)致分析績效目標(biāo)等，使得我們整個教學(xué)活動可以嚴(yán)格按照原定的課程體系執(zhí)行。
在開發(fā)階段這一塊就比較簡單了，我們需要思考的是基于我們的設(shè)計去開發(fā)好的課程框架、評估手法以及構(gòu)建相應(yīng)課程體系并撰寫，包括最后實施過程當(dāng)中，我們應(yīng)該用什么樣的運營手段支持我們有效地實施和評估。
ADDIE的模型是在培訓(xùn)3.0時代，比較常用的搭建課程體系的工具。在和大家介紹完此前培訓(xùn)的三個時代后，我們正式進(jìn)入到我們今天文章的主題，培訓(xùn)4.0時代人才管理。這是現(xiàn)今市面上一些比較大型的培訓(xùn)組織，經(jīng)常會運用的培訓(xùn)的方式和方法，中間的這個過程，我們會將它稱之為人才管理。
四、培訓(xùn)4.0時代
當(dāng)我們整個培訓(xùn)體系發(fā)展到4.0階段時，我們會從幾個階段上，比如說在人才培訓(xùn)體系搭建方向上，我們開始重點地關(guān)注關(guān)鍵人才的工作設(shè)計、績效管理、發(fā)展激勵等等，以及關(guān)鍵崗位上的招募配置和繼任者計劃。
在人才管理階段，我還會開始對整個公司的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才做一個重點識別，包括說從財務(wù)維度上了解公司今年的財務(wù)目標(biāo)是什么，從而從整個戰(zhàn)略地圖去研討，使得我們的培訓(xùn)體系做到上接戰(zhàn)略而下接績效。
對應(yīng)財務(wù)目標(biāo)，我們緊接著還要清楚知道我們需要向客戶端提供什么樣的價值，然后思考內(nèi)部能否支持實現(xiàn)我們需要向客戶提供的價值，最后我們要識別出哪一個崗位是支撐我們戰(zhàn)略達(dá)成的關(guān)鍵崗位，這個崗位有沒有關(guān)鍵人才，如果沒有，應(yīng)該通過什么策略去實現(xiàn)？比如說是通過外部招募還是內(nèi)容培養(yǎng)，如果選擇培養(yǎng)，那么我們階段性培養(yǎng)的目標(biāo)是什么？
以上這些，都是我們搭建一個完整的培訓(xùn)戰(zhàn)略體系需要思考并達(dá)成的內(nèi)容。
大家看到這里也許會覺得很深奧，接著我要將用實例說明：比如說我們今天公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是要完成十個億的流水，也就是要在整個財務(wù)端做十億流水。我們在整個財務(wù)端研討完后整個公司需要向客戶傳達(dá)的價值，假設(shè)是優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。
確定完畢后，開始重新審視公司的內(nèi)部流程是否能有良好的設(shè)計，比如說員工的體驗中心、專業(yè)的服務(wù)中心或是客服中心，這些中心便是基于戰(zhàn)略梳理下來的關(guān)鍵團隊。在關(guān)鍵團隊中，我們還需要梳理關(guān)鍵流程，使得公司需要向客服傳達(dá)的價值能夠有效落地，接著便是要看公司內(nèi)部有沒有相對應(yīng)的關(guān)鍵人才，如果沒有的話我們應(yīng)該通過什么模式培養(yǎng)現(xiàn)有員工達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？
這些都是我們在整個人才管理的過程中需要考量的，最后通過高效組織架構(gòu)和優(yōu)秀的關(guān)鍵人才推動并落實整個業(yè)務(wù)流程。相比于我上文和介紹的培訓(xùn)3.0時代人才發(fā)展，4.0時代人才管理更具有戰(zhàn)略性和整合意義。之所以會說它更具有戰(zhàn)略性意義，是因為它在整個過程當(dāng)中，有兩個非常核心的觀念。第一個觀念是從流程上看，人才管理和整個公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性邏輯性更強。
第二個觀念是開始強調(diào)差異化。我們今天的工作管理過程中，不再強調(diào)大而全的培訓(xùn)體系，而是開始重點去梳理清楚人力物力財力，找出組織的關(guān)鍵崗位、需要的關(guān)鍵人才以及他與普通崗位、普通人才最核心的區(qū)別是什么？
于是，基于培訓(xùn)在4.0時代進(jìn)一步發(fā)展，我也有了許多思考。我們以前常說的人力資源六大模塊彼此間相對來說會比較割裂，我們現(xiàn)在會更加注重將整個人才發(fā)展，通過人才活動的培訓(xùn)和招募或者員工的招聘、績效和激勵等活動有效地整合起來，讓他們不再獨立地運營。
人才管理其實就要要站在一個更加全局的視角看待并幫助整個組織。其中最核心重磅的理念就是差異化，也就是說我們需要識別出不同的人群，哪一部分在整個組織當(dāng)中它更為重點，因此我們會對這些人做更重的更線下的全體系化的培訓(xùn)。
總而言之，我們要在選用育利汰中每一個環(huán)節(jié)，對我們的關(guān)鍵人才進(jìn)行差異化的培養(yǎng)。
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