最近商業(yè)世界的各種新聞報(bào)道，無疑都指向了一點(diǎn)——未來是不確定時(shí)代的持久戰(zhàn)。
那么，在不確定性中，企業(yè)普遍都有哪些問題呢？
- 責(zé)任感分裂，只顧自己的一畝三分地；
- 方向感迷失，看不到整個(gè)世界，無法優(yōu)化系統(tǒng)；
- 成就感稀缺，尋不到結(jié)果，“只是個(gè)打工的”。
這些問題的根源是什么？在新的變局之下，企業(yè)要采取哪些措施來應(yīng)對(duì)這些問題？
打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，依靠的不是拯救世界的超級(jí)英雄，而是企業(yè)里的每一個(gè)人。只有練好了基本功，才能應(yīng)對(duì)未來的持久戰(zhàn)。
我們對(duì)未來有一個(gè)特別明確的判斷：不確定時(shí)代的持久戰(zhàn)。中美關(guān)系的不確定性，全球化和逆全球化相互作用的不確定性。全世界發(fā)達(dá)國家、發(fā)展中國家全都陷入了特別長的轉(zhuǎn)型過程中，大家在尋找相互適應(yīng)的新方式。不確定時(shí)代一定會(huì)持續(xù)很久。
不確定時(shí)代有沒有一個(gè)確定性的定義？
有，不確定時(shí)代是一個(gè)問題層出不窮的時(shí)代，一個(gè)意料之外的問題層出不窮的時(shí)代。換句話表達(dá)，不確定時(shí)代的持續(xù)戰(zhàn)是創(chuàng)新的長征。
創(chuàng)新有兩個(gè)維度，一個(gè)是創(chuàng)新地提出問題，混沌經(jīng)常說，如果你提出了一個(gè)特別好的問題，很可能你原來的一些競(jìng)爭(zhēng)和問題都不存在了。另外一個(gè)是創(chuàng)新地解決問題。
所有的企業(yè)，無論愿意不愿意，都必然要卷入這場(chǎng)世界級(jí)規(guī)模的創(chuàng)新長征中。
一、現(xiàn)狀：執(zhí)行力過剩，思考力欠缺
在創(chuàng)新長征中，我們的企業(yè)最缺少什么？
回顧歷史，過去改革開放四十年，我們?nèi)〉昧撕艽蟪删?，也潛伏著很多問題。宏觀來看，長期發(fā)展中我們軟硬失調(diào)，硬實(shí)力溢出，基礎(chǔ)設(shè)施，設(shè)備制造，這些都在溢出，但是缺乏軟實(shí)力。
聚焦到組織層面，公司內(nèi)部存在的癥狀是：執(zhí)行力過剩，思考力欠缺，這是今天我特別要跟大家分享的一個(gè)核心點(diǎn)。
所以要“單點(diǎn)破局”，我會(huì)把單點(diǎn)放到解決執(zhí)行力和思考力失衡的問題上。思考是指分析發(fā)現(xiàn)問題，執(zhí)行則是解決問題。過去我們?cè)谄髽I(yè)的組織設(shè)計(jì)中，思考和執(zhí)行實(shí)際上是割裂的。
少數(shù)人思考問題，多數(shù)人按照指令來解決問題。就像鐵路公安一樣，各管一段。在以前的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下沒問題，還解決了很多企業(yè)生存的實(shí)際問題。但是，再發(fā)展下去就沒法維持以前的狀態(tài)了。
在傳統(tǒng)企業(yè)分工里，老板自己，或者再加上高管團(tuán)隊(duì)來思考問題，中層及以下按照指令解決問題。這樣的分工方式，在創(chuàng)新的持久戰(zhàn)里會(huì)面臨重大考驗(yàn)，原因有三點(diǎn)：
1、責(zé)任感分裂，無人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)
因?yàn)樨?zé)任感分裂，導(dǎo)致很多企業(yè)里面，員工的力量使不出來。
傳統(tǒng)分工模式下，中層及基層只管自己的一畝三分地，不會(huì)對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。
員工沒有最終目標(biāo)，不知道自己對(duì)組織的最終結(jié)果承擔(dān)了什么樣的責(zé)任。
2、方向感迷失，既然看不見整個(gè)世界，也就無法主動(dòng)選擇該怎么優(yōu)化和提升系統(tǒng)
把自己的一畝三分地種好，已經(jīng)是很多企業(yè)眼中的優(yōu)秀員工了。
把自己的地種好，跟當(dāng)時(shí)的包產(chǎn)到戶，激發(fā)活力的邏輯是一樣的。但最大的問題是，包產(chǎn)到戶之后，大家按照自己的理解去種植，沒人知道最后整體產(chǎn)出有沒有過剩，這是雙向的迷失。
3、成就感稀缺，看不到結(jié)果無所謂，反正是老板掙錢，我只是打工的
賺到錢，升職加薪只是個(gè)人追求的一方面，當(dāng)員工收入達(dá)到一定狀態(tài)后，他還追求個(gè)人成長和工作成就。
如果員工看不到最終結(jié)果，覺得自己跟最終結(jié)果沒什么聯(lián)系，自己只是打了一份工，領(lǐng)一份薪水獎(jiǎng)金，對(duì)其它東西就漠不關(guān)心了。這種情況，他會(huì)調(diào)動(dòng)自己的狀態(tài)投入到工作中嗎？
錢很管用，但不能產(chǎn)生最大的成就感。當(dāng)你第一次拿到那么多錢時(shí)，會(huì)被刺激一下。到后來如果錢的增長和你的追求之間不能匹配時(shí)，你會(huì)喪失動(dòng)力。
二、培養(yǎng)每個(gè)人的思考力
組織今后最大的挑戰(zhàn)有兩點(diǎn)，第一點(diǎn)是剛才說的思考和執(zhí)行的合一。第二點(diǎn)是每個(gè)人都強(qiáng)，人人能獨(dú)立思考，自主執(zhí)行，個(gè)個(gè)都愿意承擔(dān)責(zé)任，奮勇前進(jìn)。厲害的組織一定不會(huì)只有幾個(gè)超級(jí)英雄去承擔(dān)全部責(zé)任。如果超級(jí)英雄叛變了，獨(dú)立了，創(chuàng)業(yè)了，不做了，組織怎么辦？
未來創(chuàng)新時(shí)代不會(huì)是一個(gè)英雄的時(shí)代，而是人人都在自己崗位上，做出更好業(yè)績(jī)的一種狀態(tài)。一個(gè)好的組織，所謂的自組織，最后指向的就是這樣一種狀態(tài)。
我們混沌學(xué)園為什么總是圍繞著思維模型，認(rèn)知和使命呢？其實(shí)就是想讓你掌握一個(gè)思考系統(tǒng)，能思考才能決策，能決策才能執(zhí)行。這些年來，通過我對(duì)很多企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)思考力是組織缺失最多的基本功。
如何讓每個(gè)人掌握思考能力？
員工思考有四個(gè)步驟：觀察現(xiàn)象，提取信息，架構(gòu)事實(shí)，發(fā)現(xiàn)問題。一個(gè)優(yōu)秀人，并不是智力比普通人高出很多，而是在思考的效率、深度、強(qiáng)度上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通人。
（1）思考力的基礎(chǔ)技能：觀察現(xiàn)象，提取關(guān)鍵信息
在日常生活中，商業(yè)決策最前沿出現(xiàn)某個(gè)現(xiàn)象，也就是發(fā)生了某件事情。要匯報(bào)傳達(dá)這件事，需要經(jīng)過現(xiàn)象的整理。
請(qǐng)問你組織里的每個(gè)員工能夠清晰地、有條理地，簡(jiǎn)明扼要地把發(fā)生的事情給你講清楚嗎？
非常遺憾，中國99% 企業(yè)里的很多員工做不到，他們?cè)诼?、說、讀、寫的表達(dá)上都沒有經(jīng)過足夠的訓(xùn)練。有時(shí)候聽他們講事，講了半天都講不到那個(gè)要點(diǎn)。這問題不是員工的問題，是組織沒有給他們提供基本的訓(xùn)練，沒有人教給他們?cè)鯓尤ヌ崛∽罨粳F(xiàn)象里的信息。
要讓員工完成工作，提取關(guān)鍵信息，是要教會(huì)員工的基礎(chǔ)技能。提取關(guān)鍵信息，就是5個(gè)W，1個(gè)H，讓員工在每件事情上，清晰地把六個(gè)要素講全。
老生常談的六個(gè)要素，時(shí)間、地點(diǎn)、當(dāng)事人、事件、原因、過程。我原來是做媒體的，一篇好的新聞報(bào)告里必須要有這六個(gè)要素，這是媒體經(jīng)過數(shù)千年經(jīng)驗(yàn)的歸納。全面描述一件事情的最少要素就是這六個(gè)，否則事情就講不清楚了。
從現(xiàn)象到信息的提取，還有一個(gè)簡(jiǎn)單的，卻被很多組織忽略的基本動(dòng)作，叫結(jié)構(gòu)性邏輯。信息的提取和表述，形成所謂的事實(shí)，是一切邏輯決策的起點(diǎn)。你要訓(xùn)練員工做到這項(xiàng)基本功。
思考力不是一個(gè)特別高大上的事，說白了就是從正確地、全面地描述事實(shí)開始，訓(xùn)練員工掌握方法，形成習(xí)慣。
簡(jiǎn)單總結(jié)一下培養(yǎng)思考力的四個(gè)步驟，第一是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象，第二是提取信息，第三是建構(gòu)事實(shí)，第四是核實(shí)要素。
你講的五個(gè)W和一個(gè)H中，哪些是你親眼看見，親身參與的，哪些是聽別人說的，別人是誰。建構(gòu)事實(shí)，核實(shí)要素，所有的新聞采訪就是干這個(gè)的。大家不要覺得很容易，有時(shí)候最棘手的問題是你掌握的事實(shí)不是真實(shí)的事實(shí)，你本著信任，或是疏忽而直接接受了別人的判斷，但是所謂的“事實(shí)”是否經(jīng)得起邏輯上的推敲？
當(dāng)每個(gè)員工都掌握了獲取事實(shí)這個(gè)基本功后，形成一個(gè)確定的、正確的事實(shí)后，你才有了傳達(dá)、分享、匯報(bào)、傳播的基礎(chǔ)與前提，構(gòu)成組織管理的起點(diǎn)。
什么是管理？組織管理的基本起點(diǎn)就在事實(shí)的判斷上。如果沒有這個(gè)基礎(chǔ)，其它的東西根本沒法管理。當(dāng)你抱怨員工管不好時(shí)，其實(shí)你最頭疼的就是獲取正確事實(shí)的問題。
如果在特別倉促、緊張，很多事情同時(shí)發(fā)生，頭緒特別多的情況下，基層員工都能匯報(bào)正確的事實(shí)，你可以把他當(dāng)作干部來培養(yǎng)了，這說明他的觀察分析能力是第一流的。在軍事上叫情報(bào)搜集，全面、準(zhǔn)確的情報(bào)是決策軍事行動(dòng)的前提，是打勝仗的前提，是組織創(chuàng)新的前提。沒有全面準(zhǔn)確的情報(bào)，我們將會(huì)出現(xiàn)亡命狂奔，跑錯(cuò)方向。
我最近在帶很多企業(yè)家，給我特別深的感受是，創(chuàng)新絕不是從天上掉下來的，萬丈高樓從事實(shí)平地而起。組織里面能夠隨時(shí)隨地獲得真實(shí)的事實(shí)，對(duì)組織的生存來說至關(guān)重要。
我的觀點(diǎn)是，學(xué)混沌的東西，入門最難。建立邏輯分析的基本習(xí)慣最難，培養(yǎng)邏輯感最難。如果你日常養(yǎng)成了對(duì)事實(shí)不斷地觀察剖析，提取信息這個(gè)習(xí)慣，恭喜你，你已經(jīng)進(jìn)到邏輯之門里面了。
當(dāng)我們能夠掌握事實(shí)之后，思考可以晉級(jí)了。
（2）思考力的晉級(jí)：架構(gòu)事實(shí)，洞察異常，提升邏輯力
從什么維度來延伸分析事實(shí)？當(dāng)你的員工在任何情況下能夠向你匯報(bào)正確的事實(shí)，這時(shí)要引導(dǎo)他做如下的觀察，這個(gè)事實(shí)是第一次出現(xiàn)嗎，如果不是，它出現(xiàn)了多少次？這是第幾次，這次和其它有什么不同嗎？訓(xùn)練他洞察異常和反常，這就是邏輯的晉級(jí)。
當(dāng)你掌握了一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)，你要把現(xiàn)實(shí)放到更大的參照系里去觀察。比較這個(gè)現(xiàn)實(shí)和之前的異同，是否存在規(guī)律，在規(guī)律里面有沒有例外。
邏輯聽起來貌似很神秘，其實(shí)并不難。你把它轉(zhuǎn)化成具體的問題引導(dǎo)員工思考，就是在引導(dǎo)員工提升他的邏輯能力。邏輯力背后的方法論，是訓(xùn)練你用時(shí)間的維度，對(duì)問題做更深的思考，對(duì)事實(shí)做更大的觀察。
換成高大上的詞，這是訓(xùn)練你的員工掌握最好顆粒度的歷史眼光。往回看，看過去怎么樣，能培養(yǎng)思考的歷史感，拉開他的歷史觀察格局，這是訓(xùn)練卓越思考方式的方法。
（3）思考力的目標(biāo)：從事實(shí)過渡到問題，發(fā)現(xiàn)問題
掌握了時(shí)間維度后，后面接著考慮：這個(gè)事實(shí)本身形成了什么問題？這個(gè)問題影響了什么？這個(gè)問題你能解決嗎？現(xiàn)在我們從事實(shí)過渡到了問題，對(duì)比反常和異常，發(fā)現(xiàn)問題，這是另外一個(gè)重要思考點(diǎn)。
三、解決問題，以用戶視角來構(gòu)建企業(yè)文化
發(fā)現(xiàn)問題的思考點(diǎn)里隱含很多能力要求。
1、隱含難點(diǎn)一：缺少規(guī)范定義問題的能力
舉個(gè)豐田的例子，豐田有一個(gè)定義自己?jiǎn)栴}的基本公式：?jiǎn)栴}=理想-現(xiàn)實(shí)。
生存階段的理想是什么？理想這個(gè)詞沒有那么遙不可及，不是只有拯救人類的追求才能叫理想。在商業(yè)環(huán)境下，理想的通用定義是：極致的用戶體驗(yàn)設(shè)定，或者說，用戶期望的極致狀態(tài)設(shè)定。所有的商業(yè)問題，都是用戶期望和實(shí)際體驗(yàn)之間的差異。
用戶期望是可以分級(jí)量化的，它不是一個(gè)抽象的概念，而是一個(gè)可以操作的概念和公式。這里面包含了一個(gè)重要視角：永遠(yuǎn)站在用戶的立場(chǎng)上思考問題，這是混沌經(jīng)常說的“真問題，原問題”的起點(diǎn)。
解決了真起點(diǎn)的問題，用戶視角里還隱含另一個(gè)更重要的問題：從為什么開始?！饵S金圈法則》（作者西蒙·斯涅克）一書認(rèn)為，任何事情都應(yīng)該從why開始，經(jīng)過how和what三個(gè)階段。
喬布斯在蘋果時(shí)，特別喜歡問大家這個(gè)問題：Start with Why（從為什么開始）。當(dāng)發(fā)生問題時(shí)，你永遠(yuǎn)要問為了誰，為了什么而做，而用戶視角就是這個(gè)問題的核心答案。站在用戶立場(chǎng)上，其實(shí)使命、愿景、價(jià)值觀是統(tǒng)一的，一切為了用戶，這是核心。
我在很多組織里，問過基層員工和中層管理者：誰是你的用戶？答案五花八門。這一系列的問題是你要訓(xùn)練全員達(dá)成共識(shí)的問題：誰是你的用戶，誰是核心用戶，你們?yōu)楹诵挠脩籼峁┦裁磧r(jià)值。
怎么實(shí)現(xiàn)全員共識(shí)？用樊錦詩自述《我心歸處是敦煌》書里的一句話來說，“不要太把自己當(dāng)回事，要把自己做的事當(dāng)回事?！蹦阕龅氖?，不是為你自己而做，而是為用戶而做。
邏輯的真實(shí)運(yùn)用過程：定義問題是把具體問題轉(zhuǎn)化成抽象問題，用抽象問題來指導(dǎo)實(shí)踐。結(jié)合實(shí)踐過程，抽象問題可以回到具體問題，在問題轉(zhuǎn)化循環(huán)中，不斷地?cái)U(kuò)充、調(diào)整。
混沌一直以來在強(qiáng)調(diào)的循環(huán)動(dòng)作：假設(shè)、定義、實(shí)踐、反饋、調(diào)整，再假設(shè)，再定義，再實(shí)踐，再反饋，再調(diào)整。包括本質(zhì)思考法，U型思考等，最核心的就是這幾個(gè)動(dòng)作。把它們做全，你就掌握了基本思考方法。
2、隱含難點(diǎn)二：直接問題=客戶投訴=意外=具體壞事情
組織掌握了問題定義之后，會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)問題。在出現(xiàn)客戶投訴等各種意外時(shí)，會(huì)發(fā)生員工報(bào)喜不報(bào)憂的情況。
在員工匯報(bào)過程中，問題經(jīng)常會(huì)變形成問責(zé)。如果在匯報(bào)問題時(shí)追責(zé)，跟這個(gè)問題直接相關(guān)的人往往會(huì)甩鍋或者不背鍋。組織過于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力帶來的一個(gè)問題是：迅速追責(zé)，這件壞事是誰干的，這個(gè)鍋是誰背？組織規(guī)模大了之后這個(gè)問題更嚴(yán)重。
大家一旦發(fā)現(xiàn)出問題后，第一反應(yīng)是這事跟我有沒有關(guān)系。這時(shí)員工已經(jīng)把用戶思維拋到九霄云外了，只想趕緊跟自己劃清界限。
在你的組織文化價(jià)值觀里，怎樣建立錯(cuò)誤認(rèn)知和容錯(cuò)這個(gè)部分？你能不能容忍別人犯錯(cuò)誤？其實(shí)我認(rèn)為容錯(cuò)這個(gè)詞本身就有問題，在你有了主觀判定時(shí)，疑罪從有，你已經(jīng)對(duì)別人做出了有罪推定。
解決報(bào)喜不報(bào)憂，甩鍋?zhàn)坟?zé)的問題，根本方法是回到用戶視角上。如果以用戶視角為第一視角，發(fā)生問題時(shí)一定是先為用戶解決問題，而不是急著追究責(zé)任。凡是出事就甩鍋的組織，絕對(duì)不是以用戶為核心的組織。
在真實(shí)的用戶視角情況下，組織的認(rèn)知是，任何責(zé)任都是組織整體的責(zé)任，因?yàn)榻M織沒有完成對(duì)用戶的承諾，沒有滿足用戶的期望。至于是哪個(gè)當(dāng)事人犯了錯(cuò)，不是最重要的，是整個(gè)組織把這件事情搞砸了。
我希望在你的組織文化里，有一個(gè)關(guān)鍵的反轉(zhuǎn)。發(fā)生事情之后千萬不要說誰搞砸了，首先要執(zhí)行的是：我們現(xiàn)在怎么做才能讓用戶覺得更好，這就是特別典型的企業(yè)文化。
容錯(cuò)的關(guān)鍵時(shí)刻，是在事情發(fā)生的第一時(shí)間，你是立刻分責(zé)任還是立刻為用戶解決問題。如果你非得嚴(yán)厲懲處錯(cuò)誤，必然會(huì)引發(fā)人性的種種邪惡。舉個(gè)陳勝吳廣的例子，秦末的時(shí)候，法律很殘酷，失期當(dāng)斬。當(dāng)時(shí)下大雨，路被沖毀，陳勝吳廣不能按期去報(bào)到，秦朝的律令就是斬首。既然都是死，還不如起義，于是他們起義了。這是制度的惡性，你放大別人的錯(cuò)誤，別人干脆壓住問題，隱瞞不報(bào)。
組織應(yīng)該怎樣設(shè)立自己的懲罰制度？事后追責(zé)，還是復(fù)盤后讓大家成長？這里沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。組織發(fā)展的階段不同，員工的基本素質(zhì)不同，有不同的處理制度。但我認(rèn)為從善的角度，從員工成長的角度來設(shè)計(jì)制度的話，沒有那么多的懲罰。大家可以去看一下德盛員工守則，里面很多是員工自我承擔(dān)的責(zé)任。一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，首先懲罰的是領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槟愕念I(lǐng)導(dǎo)對(duì)于你的成長沒有盡到責(zé)任。
領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是第一責(zé)任人，職務(wù)越高越要承擔(dān)最終責(zé)任，千萬不要甩鍋。做一個(gè)不甩鍋的人，員工才愿意把壞消息告訴你。
問題匯報(bào)這個(gè)環(huán)節(jié)的文化價(jià)值觀導(dǎo)向到底正確不正確，是組織普遍存在和忽視的問題，也是導(dǎo)致組織決策失真的根源問題。如果你真的想解決問題，一定要把追責(zé)這個(gè)包袱卸下來，組織才能集中全力去進(jìn)行真原因的發(fā)掘。
雖然我們?cè)谥v組織員工的思考和執(zhí)行力，但是它的內(nèi)核是人性，人性指引了行為，這個(gè)行為在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)候會(huì)成為問題。最本質(zhì)的問題沒有解決好，你就簡(jiǎn)單地使用制度，針對(duì)表面行為去處理，這是治標(biāo)不治本的辦法，只會(huì)造成隱蔽性更深，更惡劣的問題。
我們把人性、行為和問題這三點(diǎn)做一個(gè)延伸。
- 第一點(diǎn)，人性的問題是對(duì)價(jià)值觀的梳理，針對(duì)人性，尊重人性，而不是反著人性來，這個(gè)是用價(jià)值觀來保障的。
- 第二點(diǎn)，當(dāng)有了價(jià)值觀保障，人性處于透明公開的陽光下，這時(shí)企業(yè)制定、倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則，大家才有可能去遵守。
- 第三點(diǎn)，最終問題的解決，要以用戶導(dǎo)向做判定。
給大家舉一個(gè)正面的榜樣：豐田是怎樣對(duì)待錯(cuò)誤的事情？豐田內(nèi)部叫做豐田的失敗學(xué)。一看見故障燈亮起來大家就興奮起來，又有了解決問題的機(jī)會(huì)了。出現(xiàn)問題時(shí)，一個(gè)好組織的真實(shí)的狀態(tài)應(yīng)該是這樣。你又有了解決問題，為用戶創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，而不是著急去找人來背鍋。
我們常說失敗是成功之母，失敗是組織暴露問題的最佳機(jī)會(huì)。你是擁抱失敗，回避失敗，還是把失敗歸結(jié)于一兩個(gè)人身上，這是所有組織應(yīng)該深入思考的問題。
四、歸納和演繹的交替上升
解決了追責(zé)這個(gè)文化問題后，組織能夠更進(jìn)一步。嘗試把事實(shí)的分析與問題的發(fā)現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，以事實(shí)為依據(jù)，找尋問題與問題爆發(fā)的信號(hào)。引導(dǎo)員工思考，如果下一次再出現(xiàn)這個(gè)問題，會(huì)是什么原因，會(huì)發(fā)生什么信號(hào)？這時(shí)已經(jīng)是一種預(yù)測(cè)行為了，這就是演繹的應(yīng)用。
我們講了這么多，完整地演示了歸納和演繹。
首先，從現(xiàn)象到事實(shí)，從事實(shí)到問題，我們使用的是歸納。歸納的極致是找到更深層次的原理與規(guī)律，如果能找到根本原理最好，如果沒有，你要盡可能去找更深層次的經(jīng)典學(xué)科、經(jīng)典道理，這是我們講的破界創(chuàng)新最核心的東西。
反過來說，你找到的道理和原理是不是真的能指引這個(gè)事實(shí)？反過來必須能用規(guī)律推導(dǎo)出客觀存在的信號(hào)，而這個(gè)信號(hào)和前面已經(jīng)存在的信號(hào)吻合，在后面的過程里又可以去觀察驗(yàn)證它，這就是演繹的狀態(tài)。
歸納和演繹的實(shí)際應(yīng)用，是個(gè)交替過程，就像螺旋樓梯一樣，你所有的思維邏輯使用的都是一個(gè)螺旋式上升過程。歸納到演繹，演繹再歸納，螺旋式上升的過程叫做認(rèn)知升級(jí)，這是認(rèn)知升級(jí)的真實(shí)演化路徑。
螺旋式上升是對(duì)學(xué)習(xí)的巨大挑戰(zhàn)，告訴你在實(shí)際學(xué)習(xí)、實(shí)踐、商業(yè)運(yùn)營等方面，沒有絕對(duì)的直線可以通往目標(biāo)。人類的認(rèn)知和商業(yè)、社會(huì)的進(jìn)步，都是這種螺旋式上升。
按照這張螺旋圖的表示，在螺旋的最初階段，并不是向上走，而是向外走，向外緣探索。你走得越遠(yuǎn)，看上去距離你的目標(biāo)也更遠(yuǎn)了，但這恰恰是認(rèn)知進(jìn)步的量變積累區(qū)。你覺得沒有進(jìn)展，是因?yàn)橘|(zhì)變還沒到來。
為什么第一曲線有欺騙失望區(qū)？因?yàn)樗幱诼菪€轉(zhuǎn)化中的初始階段。當(dāng)你在局部外緣擴(kuò)張上找到某個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，這不是你的真實(shí)機(jī)會(huì)點(diǎn)，因此出現(xiàn)了欺騙失望區(qū)。
人的認(rèn)知在飛越之前，要不斷地打磨和錘煉基本功，才有可能突破閾值。
今天咱們講的思考與執(zhí)行，組織的基本功，創(chuàng)新的基本功，是從觀察匯報(bào)的最小顆粒度開始的思維訓(xùn)練。對(duì)創(chuàng)新來說，思考的基本功最無敵。思考的基本是事實(shí)的觀察與判斷，然后才是問題的浮現(xiàn)和解決。一切組織創(chuàng)新生存的問題，如果開始的信息就錯(cuò)了，不可能得到正確的方案。所以創(chuàng)新是要回到源頭，回到現(xiàn)場(chǎng)，回到現(xiàn)象，回到一線員工。
接下來請(qǐng)大家思考幾個(gè)問題：
（1）工作的定義是什么？
所有的創(chuàng)新最終是通過每一個(gè)人的工作來完成的。工作的本質(zhì)是一系列的習(xí)慣，一系列良好熟練的思考習(xí)慣，一系列良好熟練思考后的行動(dòng)習(xí)慣。擁有這些習(xí)慣后，員工才能真的把事情做好。
（2）工作的習(xí)慣在哪里養(yǎng)成呢？只是在工作場(chǎng)所養(yǎng)成嗎？
我個(gè)人體會(huì)是工作跟學(xué)習(xí)一模一樣，你要預(yù)習(xí)，練習(xí)，復(fù)習(xí)。預(yù)習(xí)是每天提前五分鐘到辦公室，提前想一想今天的工作。練習(xí)是在工作中，實(shí)踐我們講的基本功。復(fù)習(xí)是每天睡覺前想想，今天我做對(duì)了什么做錯(cuò)了什么。這些行為是在培養(yǎng)工作習(xí)慣，當(dāng)你養(yǎng)成習(xí)慣，把工作行為變成下意識(shí)的一部分時(shí)，這才是你的能力。獲得能力需要持續(xù)地練習(xí)，持續(xù)的有意識(shí)的練習(xí)，在一切的工作場(chǎng)景內(nèi)外的自我強(qiáng)化。牛逼的人都在別人不工作的時(shí)間里，努力提升自己，就像魯迅先生說的，他是把別人喝咖啡、去休閑的時(shí)間用來寫作。
（3）每一天的工作應(yīng)該在哪里開始，在哪里結(jié)束？
根據(jù)我的觀察，絕大多數(shù)人的工作在領(lǐng)導(dǎo)的命令里開始，在領(lǐng)導(dǎo)指定的位置結(jié)束，而這只是非常被動(dòng)的工作。按照今天我們講的概念，工作是在你的準(zhǔn)備意識(shí)里開始，在用戶價(jià)值和期望滿意里結(jié)束。
工作中的每一件事都有執(zhí)行前、執(zhí)行中、執(zhí)行后的思考，思考是貫穿執(zhí)行的主線，執(zhí)行是檢驗(yàn)思考的時(shí)間，這正是思考和執(zhí)行的真實(shí)關(guān)系。
（4）如何才能保障工作的不斷進(jìn)步呢？
回答這個(gè)問題要回到用戶導(dǎo)向，你從結(jié)果導(dǎo)向到用戶導(dǎo)向，自然會(huì)轉(zhuǎn)移成過程導(dǎo)向。你不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注當(dāng)下的過程。因?yàn)檫^程本身不是盲目的，你采取這項(xiàng)行為的目的是為了超越用戶預(yù)期。所有的用戶需求和滿足都可以倒推到工作過程中，形成工作的基本要求和標(biāo)準(zhǔn)。
標(biāo)準(zhǔn)是所有人都能夠達(dá)到用戶期望的最低行事準(zhǔn)則，是起點(diǎn)，不是終點(diǎn)。SOP是最低的要求，如果你不明白工作的標(biāo)準(zhǔn)是為了用戶，一旦用戶期望提高，什么標(biāo)準(zhǔn)的SOP也沒用。因?yàn)橛脩粝攵嗫旌檬?，所以才有?guī)范嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，你都是為了實(shí)現(xiàn)用戶的期望值。從這個(gè)角度來說，真實(shí)的工作要求永無終點(diǎn)，阿里講今天的最高要求是明天的最低起點(diǎn)，就是這個(gè)道理。
工作中要打磨細(xì)節(jié)，精益求精。精益有三個(gè)含義，第一是做同一件事越做越快；第二是同一個(gè)錯(cuò)誤不犯第二次；第三是永遠(yuǎn)為顧客增加價(jià)值或?yàn)轭櫩蜏p少浪費(fèi)。
（5）怎樣培養(yǎng)工作好習(xí)慣？
這里有一個(gè)小訣竅，你引導(dǎo)員工每天做一小點(diǎn)改變，原子級(jí)的改變。每天一個(gè)改善點(diǎn)，改正一個(gè)最小的缺點(diǎn)，做一個(gè)最小的提高，有一個(gè)更熟練的動(dòng)作。不要好高騖遠(yuǎn)，我們經(jīng)常會(huì)把標(biāo)準(zhǔn)做的很好，一下子要求達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這恰恰不是真實(shí)的邏輯。
稻盛和夫老先生說，工作是體現(xiàn)人生價(jià)值的行為。你每天改善一點(diǎn)點(diǎn)，你的人生價(jià)值就提高了一點(diǎn)點(diǎn)，人生價(jià)值中的一點(diǎn)點(diǎn)都是非?？少F的。
今天我們從思考開始，講到執(zhí)行，你會(huì)發(fā)現(xiàn)就像《經(jīng)營十二條》里的核心法則：提高心性，拓展經(jīng)營。
你執(zhí)行的時(shí)候，最簡(jiǎn)單的動(dòng)作，做得干凈利落，不拖泥帶水。你在動(dòng)作和動(dòng)作之間絕不分心，安住當(dāng)下，這就是認(rèn)真。學(xué)到的邏輯落到實(shí)地，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)這是和繁重的工作一起修行，平和喜樂的成就事業(yè)。這是教授在理念世界里面講的，聚焦當(dāng)下，即是修行，工作本身不是目的，而是你的心性修行的過程。
問大家一個(gè)問題：你的組織里每一個(gè)人，都明白工作的真實(shí)意義嗎？你的組織里每一個(gè)人，都掌握思考最基本的方法嗎？這才是在艱難時(shí)代里求存的基本功。
提升組織的全員思考力，就是在為增長提供源源不斷的動(dòng)力。
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