確切地說，樂視賈躍亭與周航之爭(zhēng)，是很多企業(yè)間并購(gòu)后無法繞過的一個(gè)坑。

易到用車創(chuàng)始人周航在4月17日晚，發(fā)布聲明，稱“易到當(dāng)前確實(shí)存在資金問題，最直接的原因是樂視對(duì)易到13億資金的挪用”，自此，易到創(chuàng)始人周航與控股方樂視賈躍亭掀起了撕逼大戰(zhàn)，兩者的打斗，成為公眾高度關(guān)注的社會(huì)事件。

我在4月22日為此寫了一篇文章《易到創(chuàng)始人為何與樂視反目成仇？每個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人都得長(zhǎng)點(diǎn)心！》，希望通過對(duì)這件事情的分析，對(duì)企業(yè)界的朋友有所啟發(fā)。

發(fā)布這篇文章后，很多同學(xué)在后臺(tái)問我，站在企業(yè)文化的角度，企業(yè)之間的并購(gòu)，有什么需要特別注意的問題？

提出這些問題的同學(xué)，顯然已經(jīng)意識(shí)到，企業(yè)之間的并購(gòu)，不僅涉及到股權(quán)、利益、創(chuàng)始人的地位等等，但也與雙方之間的價(jià)值觀有非常的關(guān)系。就如樂視賈躍亭與周航兩者之間，如果這兩人的價(jià)值觀和戰(zhàn)略方向趨近一致，那么，不管賈躍亭的行為如何地遭受質(zhì)疑，周航或許能依然雷打不動(dòng)配合賈躍亭的戰(zhàn)略行動(dòng)，不至于讓原本已身處困境的賈躍亭難堪。

壹|一

企業(yè)并購(gòu)背后的最初動(dòng)力是什么？企業(yè)什么要并購(gòu)？驅(qū)使企業(yè)采取并購(gòu)的力量，往往是因?yàn)橐恍┍砻娴囊蛩兀热缂夹g(shù)兼容或共享，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致，財(cái)務(wù)兼容、市場(chǎng)重疊以及產(chǎn)品互補(bǔ)等。站在這些表面因素來看，并購(gòu)只要在以上技術(shù)兼容、市場(chǎng)重疊等方面達(dá)成了一致，那么就可以非常快速、順利完成。

但在進(jìn)行技術(shù)兼容、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、股權(quán)設(shè)置等方面達(dá)成一致意見，有些需要較長(zhǎng)或艱辛的談判，因此，在并購(gòu)協(xié)議簽訂完后，很多人以為并購(gòu)行為就已經(jīng)完成了，最起碼，在潛意識(shí)里認(rèn)為，這已經(jīng)成功了，內(nèi)心可以如釋重負(fù)了。

但事實(shí)上，絕大多數(shù)的并購(gòu)行為，協(xié)議的簽訂，不是并購(gòu)行為的結(jié)束，而僅僅意味著這只是并購(gòu)行為的真正開始。

貳|二

為什么這么說呢。因?yàn)樵诩夹g(shù)兼容或共享，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致，財(cái)務(wù)兼容、市場(chǎng)重疊以及產(chǎn)品互補(bǔ)等方面達(dá)成一致，這只是表面的一致。就好像，兩個(gè)人相親，彼此見了幾次，感覺雙方的條件都比較符合對(duì)方，然后辦個(gè)結(jié)婚證，到這里，并不意味著結(jié)婚真正成功，因?yàn)閮烧叩恼嬲ズ?，雙方能否有真愛，還得看后續(xù)兩個(gè)人是不是真的“談得來”。這是否談得來，主要看雙方價(jià)值觀了。

對(duì)于企業(yè)并購(gòu)來說，除了涉及這些表層的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，技術(shù)兼容等方面之外，還有一點(diǎn)，就是很多人會(huì)忽略的，與“企業(yè)文化”有關(guān)的內(nèi)容，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或整體價(jià)值觀體系。每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或價(jià)值觀體系都是差異的，即便看上去兩家企業(yè)的目標(biāo)完全一致，但企業(yè)內(nèi)部人員的理念、工作思考方式以及做事風(fēng)格都是有很大差異的。這些深層次的內(nèi)容，直接決定著企業(yè)間并購(gòu)、收購(gòu)和合資行為是否能夠成功。若兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀體系，出現(xiàn)沖突且一直得不到解決，那么這是企業(yè)未來發(fā)展的重大風(fēng)險(xiǎn)。

樂視與易到的這次危機(jī)，就是典型的例子。樂視賈躍亭作風(fēng)激進(jìn)，而易到周航屬于穩(wěn)健保守，兩者之間雖然達(dá)成了并購(gòu)協(xié)議，但是深層次的價(jià)值觀問題，卻忽略了，直到最近的徹底爆發(fā)。

再舉一個(gè)例子，一家在運(yùn)營(yíng)大型商場(chǎng)特別成功的A公司收購(gòu)了一家運(yùn)營(yíng)便利店很不錯(cuò)的B公司。但是，經(jīng)過4年的艱辛運(yùn)營(yíng)，A公司未能在這次收購(gòu)中獲益。為什么呢？A公司沒有想到因?yàn)樽约旱氖召?gòu)，會(huì)導(dǎo)致B公司核心骨干團(tuán)隊(duì)大部分離職，因?yàn)檫@些骨干團(tuán)隊(duì)的流失，導(dǎo)致B公司的優(yōu)勢(shì)蕩然無存，就好像是曾經(jīng)充滿生機(jī)的一棟大樓，在人去樓空后，變得沒有任何價(jià)值。

叁|三

那么，如何解決并購(gòu)行為帶來的深層次價(jià)值觀碰撞問題？

首先，在并購(gòu)?fù)瓿芍?，兩家企業(yè)可以深入了解彼此的文化，通過在不斷的并購(gòu)談判中了解彼此的核心文化。但是這種方式比較難，一方面是因?yàn)椴①?gòu)的談判往往都是保密的；另外一方面，除非雙方的高管尤其是掌門人互相關(guān)系比較好，這有利于了解文化，否則，在并購(gòu)談判期間，幾乎無從了解對(duì)方的文化，當(dāng)然，有些同學(xué)能從對(duì)方的言行舉止，以及從媒體報(bào)道中看出對(duì)方企業(yè)深層價(jià)值觀。因此，這個(gè)方法，并非對(duì)所有人有用；

其次，一旦并購(gòu)協(xié)議簽訂，兩家企業(yè)的創(chuàng)始人或總裁必須就“雙方企業(yè)文化融合問題”成立項(xiàng)目組，必要的話，邀請(qǐng)第三方咨詢管理公司介入，進(jìn)行科學(xué)的“整合團(tuán)隊(duì)”。利用文化融合整合雙方團(tuán)隊(duì)這個(gè)項(xiàng)目或工作，是重要且緊急的，否則，即便并購(gòu)協(xié)議簽訂的協(xié)議非常順利，但是都可能在第二天爆出雙方無法招架的事兒。朱葛將專門撰文“并購(gòu)后如何進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)融合？”解答更加細(xì)節(jié)的問題。

肆|結(jié)語

并購(gòu)的很多問題，諸如技術(shù)兼容或共享、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)重疊、股權(quán)分配以及產(chǎn)品互補(bǔ)等，這些都相當(dāng)重要。但更重要的是，就雙方企業(yè)價(jià)值觀的融合，這一點(diǎn)很容易很忽視，而且，融合雙方價(jià)值觀、整合團(tuán)隊(duì)這項(xiàng)工作做得怎么樣直接決定了最終戰(zhàn)略目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)。

文/朱葛 ?(企業(yè)文化與組織心理學(xué)專家，用精神信仰武裝商業(yè)軍團(tuán) ?公號(hào)：zhuge0401)