2018年初，大BOSS就甩給我一本書《OKR工作法》。花了1天時間，看完了，但是卻覺得無從下手。這本書告訴了我怎么用OKR，可是我為什么要用呢？如果傳統(tǒng)的績效考核和OKR都可以，那我為什么一定要用OKR呢？這本書沒有勾起我變革的欲望和動力。
2019年的今天聽了姚瓊老師的課，方覺茅塞頓開。特此分享。
首先，我們國內(nèi)的公司基本都在用績效考核，基本都在用KPI，為什么要棄KPI轉(zhuǎn)而投向OKR呢？
之前我自己看書的時候，這一點就非常不理解。經(jīng)姚老師講解，現(xiàn)在是徹底明白了。KPI是上世紀的產(chǎn)物，產(chǎn)生的背景是工廠量化生產(chǎn)、制造過程標準化。作為傳統(tǒng)制造業(yè)公司來講，KPI是適用的。為什么呢？因為KPI的特點跟制造業(yè)很貼合。第一，制造業(yè)的目標可度量。比如，一個工人一天大概能生產(chǎn)多少零部件。這個是很好度量的，找?guī)讉€工人一試便知。但是，隨著現(xiàn)在公司的多元化，創(chuàng)新工作越來越多，目標越來越難以用簡單的數(shù)據(jù)來量化。比如，一個產(chǎn)品研發(fā)人員，你能要求他一天想出多少個創(chuàng)新點嗎？明顯不現(xiàn)實。第二，制造業(yè)的工作更多是機械和重復的。而現(xiàn)在很多公司，尤其是創(chuàng)新型企業(yè)，每天的工作都不一樣，市場每時每刻在變化，工作也時時刻刻在轉(zhuǎn)變?？赡苡械墓ぷ髦蛔鲆淮危乱淮?，又是全新的挑戰(zhàn)。如此一來，哪里來的標桿？哪里來的樣板呢？KPI定多少合適呢？只能摸索著來。第三，制造業(yè)的工作一般是單純的。比如，一個生產(chǎn)車間的工人，他的工作就是擰螺絲，那他就只負責擰螺絲，只是這么一件簡單的事情。而現(xiàn)在很多企業(yè)，尤其是一些創(chuàng)業(yè)型、創(chuàng)新型企業(yè)，更多地是一人多用。因為市場本身就在變化，工作本身就不固定，所以，每個人常常會面臨很多新的知識、新的技能，那這個人的知識面越來越寬，所負責的事情也越來越復雜。很難用一個標準的量化指標來衡量。
所以，OKR應運而生。
OKR的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪.格魯夫。是在傳統(tǒng)的目標管理（MBO）演化而來的。O就是目標objective；K就是關鍵結果（key results）。一個是回答我要去哪里；一個是讓我們知道我如何能到達那里。
既然KPI已經(jīng)不能適應我們現(xiàn)在這個社會生產(chǎn)力的發(fā)展，OKR為什么可以呢？他們兩者到底有什么不同呢？
這就要談到OKR的特點。
特點一：透明。
什么叫透明呢？就是公司上上下下所有組織、部門、個人的OKR都是透明的。我們了解每一個人的工作重點。這有什么好處呢？
第一，有利于大家看向同一個目標。在這之前，我們大多數(shù)的公司，基本所有的信息都是層層傳達的。也就是說，公司層級的傳達給部門層級，部門層級傳達給員工層級。人是復雜的動物，在傳達的過程中，或多或少都會加入自己的理解。于是乎，公司的戰(zhàn)略A，可能到了員工那里應變成了B。往往造成各個部門各自為政、自說自話。而公開的OKR避免了這一點，他直接把目標告訴所有人，公司的目標就是大家的目標。所有的人往同一個方向，自然無往不利。除了，找到共同目標，順便還大大降低了公司的溝通成本。
第二，有助于大家相互協(xié)調(diào)和幫助。大家都互相知道彼此的OKR，更有利于大家互相配合。以前大家可能并不了解你的工作，容易產(chǎn)生摩擦?，F(xiàn)在知道了你的OKR，大家容易互相理解。大家互相幫助，良性循環(huán)，工作也就越來越順暢，同事關系也會越來越融洽。
第三，有利于建立良性的社會激勵環(huán)境。一旦OKR公布開來，誰的工作量大，誰的工作出色，誰的工作難度高，便一目了然。這樣，承擔更難、更多工作的員工，工作做得更出色的員工，責任承擔越大的員工，就會自然地在群體中脫穎而出。這樣更容易建立一個良性的體系，讓優(yōu)秀的人被大家稱贊，讓偷懶的人被大家鄙視，這個團隊就會越來越優(yōu)秀。
特點二：挑戰(zhàn)性。
OKR的挑戰(zhàn)性體現(xiàn)在哪些方面呢？主要是目標的制定上。之前采用KPI的時候，估計大多數(shù)的公司都曾遇到過這些問題：
第一，因為考慮到每個月的工資要用績效分數(shù)來核算，所以，指標往往制定得很低。員工的想法是，績效指標制定得低，那月底考核的時候，完成得好，可以獲得額外的獎金；退一萬步講，萬一完成得不好，我至少保證自己不被扣錢。公司見員工指標制定得低，干脆就取消了獎金，只罰不獎。于是，員工怨氣更深，也不好好工作，每個月不獎不扣，整個團隊都沒有生氣。
第二，部門經(jīng)理們有的手松，有的手緊。導致打出來的分數(shù)差異比較大。或者，部門主管都愿意挺自家的員工。人人都是95分以上。這樣一來，整個績效分數(shù)也就沒有什么參考性。已然名存實亡了。
面臨這些問題，OKR的解決方式就比較釜底抽薪了。
第一， OKR不與獎金相關聯(lián)。這樣，大家就敢于給自己設定一個有挑戰(zhàn)性的目標。
第二， OKR不光是指標透明，每季度的打分也是公示的。指標完成了還是沒完成，人民群眾的眼睛是雪亮的。任誰也不敢包庇了。
OKR適合哪些企業(yè)呢？傳統(tǒng)的制造業(yè)其實是比較適合KPI的，所以，不建議傳統(tǒng)制造業(yè)采用OKR。部分研發(fā)、后勤部分崗位是可以采用的。因為這些部門的工作更具有創(chuàng)新型、創(chuàng)造性、復雜度、變化性。OKR主要更加適合哪些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司等。更加適合的主要有研發(fā)部門、項目組、新項目以及業(yè)務結果很難用KPI來衡量的一些部門和崗位。簡單來說，OKR更適合知識型員工，KPI更適合工人。
那我們應該怎么來開展OKR的工作呢？且聽我細細道來。
與傳統(tǒng)的考核一樣，OKR一樣是一個PDCA的循環(huán)。第一步，OKR目標設定。第二步，持續(xù)反饋與教練。第三步，考核與薪酬。第四步，激勵與認可。
第一步，OKR目標設定。
首先，目標設定是一個公司層面的工作。一般是公司的高層一起討論制定公司的愿景、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃。公司擁有一個共同的目標非常重要。有一個明確的目標，才能把所有的人都團結起來。
O一般需要具備以下特點：
1、是一個能鼓舞人心的目標；
2、是一個可達成的目標?？梢杂刑魬?zhàn)性，但并非天方夜譚。
3、是一個在考核期內(nèi)可執(zhí)行的目標。
4、對業(yè)務有價值的目標。一旦目標偏離公司業(yè)務主線可是一件非常危險的事情。
比如，一個公司的O可以有：大大提高品牌認可度和知名度。也可以有：大大降低公司核心人才離職率至10%。還可以有：拓展全球業(yè)務，成功在全球建立至少5個據(jù)點。
除了公司，家庭也可以設定自己的OKR。比如，我們家就設定了2個。第一個，1年內(nèi)讓我家寶貝可以用英文交流。第二個，5年內(nèi)買一個別墅。
O不需要多，一般2-5個即可。數(shù)量少才能聚焦。目標太多容易分散，反而抓不住重點。
一個O一般需要2-4個KR來支撐。KR設置得成功不成功，有一個簡單的校驗標準：如果KR都完成了，O就完成了。那就成功的。如果KR都完成了，O卻沒完成。那這個目標設定就是失敗的。
KR可以是實現(xiàn)O的幾個方向，也可以是實現(xiàn)O的幾個里程碑。O可以是一個不太量化的東西，但是KR必須是量化的。O往往是一句話，而KR，往往是：通過做XX事情，達到XX效果（方法+結果）。比如：增加廣告主通道以提高RPMXX%。
但KR不是簡單的O的分解。
比如一個招聘專員的O：本季度內(nèi)招聘20人。
KR1：招聘技術研發(fā)人員10人。
KR2：招聘銷售人員7人。
KR3：招聘產(chǎn)品經(jīng)理3名。
這就是典型的加法。那這個KR完全沒有任何意義。建議可以寫成：
KR1：XX日前，在某招聘渠道建立招聘通道，發(fā)布招聘信息。
KR2：XX日前，通過XX、XX渠道篩選合格簡歷達XX份/崗位。
KR3：XX日前，通過面試篩選候選人XX名。
KR同樣適用績效考核適用的SMART和5W2H原則。
SMART，分別由「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based」五個詞組組成。
s即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；
m即measurable，代表可度量的，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
a即attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；
r即relevant，代表相關性，指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況；
t即time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。
5W2H分析法又叫七問分析法.
WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
WHY——為什么要做？可不可以不做？有沒有替代方案？
WHO——誰？由誰來做？
WHEN——何時？什么時間做？什么時機最適宜？
WHERE——何處？在哪里做？
HOW ——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法是什么？
HOW MUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？
來看看幾個常用的O和KR：
看了公司的，我們也來看看我們生活上的。下面是我們家的兩個OKR。
O1: 1年內(nèi)讓我家寶貝可以用英文交流。
KR1：每周教寶寶一首英文兒歌。
KR2：每天睡前故事改成英文睡前故事（每天版小時，全年學習至少10本英文繪本）
KR3：報1個英語周末班，每周至少學1次。
KR4：每天用英文交流。至少用到10句英文。
O2：5年內(nèi)買一個別墅。
KR1：獲得購買資格。必須轉(zhuǎn)出去一套房子（成都一個家庭限購2套）
KR2：存足夠的錢（每年掙30萬，2年內(nèi)升職成總監(jiān)）。
KR3：每月關注房產(chǎn)信息。
公司有公司的OKR；從公司層面往下分解，可得到部門的OKR；從部門再往下分解，可得到個人的OKR。
OKR是本人制定、本人執(zhí)行、本人打分、本人改善，充分發(fā)揮個人的主觀能動性。但是，OKR制定出來，個人相加的能覆蓋部門的，部門的相加能覆蓋公司的。下面層級的指標可以比上層的高。
分享一個OKR表格模板。
第二步，持續(xù)反饋與教練。
OKR其實說到底是一種溝通工具。
首先，目標制定完成以后，就要召開有共識會。即讓那個公司所有人對OKR達成共識。首先，對自己的OKR、部門級OKR、公司級OKR認可；其次，知悉其他人員的OKR，尤其是有工作交集的同事。
其次，執(zhí)行過程中，會有定期的溝通會。月度溝通會、周會、每日站會。其實，每個公司基本都會有周會，但是周會往往是各說各的，沒有共同的目標，周會要么淪為大家推諉扯皮的戰(zhàn)場，要么是事不關己的自說自話。有了共同的目標，部門層級的周會就不再事不關己，大家共同回顧的是大家共同的OKR，復盤的是大家的工作。
建議部門內(nèi)部保持每日站會、每周周會。日會只需簡單匯報已完成工作和遇到的問題即可。每周周會則聚焦部門級OKR。每月部門經(jīng)理可但對針對每個人進行OKR輔導。
公司級OKR可與工作計劃總結等結合起來。每周周會主要總結各部門OKR；每月月會聚焦公司級OKR。每季度對OKR進行專項總結和調(diào)整。一般來講，O是不允許調(diào)整的。KR則可根據(jù)執(zhí)行情況進行微調(diào)。
第三步，考核與薪酬。
OKR的目標有哪些呢？
第一，區(qū)分出好員工與一般的員工。
前面我們講到，KPI之所以名存實亡，就是因為KPI已經(jīng)區(qū)分不了好員工與壞員工了。大家的指標都設置得很低，所有人都是95分以上，那這個考核就喪失了意義。而OKR就是要區(qū)分出哪些是優(yōu)秀員工，讓好員工能在OKR上鶴立雞群。
第二，發(fā)展員工績效。
KPI和OKR在激勵員工方面，有一個非常大的區(qū)別。一個是公司要我干，拿我的獎金逼著我讓我干；一個是我要干，我要自我成長，所以我要干。OKR以退為進，不與獎金掛鉤，反而能激發(fā)員工的自我能動性。
OKR打分可以分為3個檔次，0.5分以下（需要努力）、0.6-0.7（合理）、0.8-0.9（優(yōu)秀）。如果取得1分以上，可以回顧一下，看是否目標設置得過低。
每個KR的分值相加即可得出O的得分。O的得分相加即得出總分。不嫌麻煩的話，也可以引入權重，以體現(xiàn)重點目標。
注意，OKR分數(shù)評價，是對評估工作進度、質(zhì)量的評價，而不是對人的評價。
第四步，激勵與認可
KPI能提供的獎勵，都是一些傳統(tǒng)的獎勵，每月的績效、每年的年終獎。從馬斯洛的需求層次來看，馬斯洛理論把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實現(xiàn)（Self-actualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列。
對于工人的工人來講，它們基本實現(xiàn)以下兩個需求，即生理需求、安全需求就能滿足。所以，采用績效加獎金的模式還是奏效的。而知識型員工，一般已經(jīng)解決了生理需求、安全需求，它們更需要的是更高層次的社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。所以，公司如果還僅僅只采用獎金的方式對它們進行激勵，已經(jīng)不能滿足它們的激勵需要。而且關于獎金，在公司看來，員工只有完成了好的績效才能拿到這些年終獎；在員工看來，這些績效和年終獎都是我的，只是公司在規(guī)定的時間才發(fā)給我，它們本來就屬于我。何來激勵？
而OKR主要滿足上面三個層次的需求，即社交需求、尊重需求、。社交需求，本身將OKR指標與結果的透明化，就是一個社會化認可。讓員工在這個團隊中，通過自己的努力工作、績效成績得到大家的認可，眾望所歸。尊重需求，本身在透明化的過程中，員工已經(jīng)得到了一種尊重；另外，在日會、周會、月會、年終總結評優(yōu)等工作中，部門負責人可通過數(shù)據(jù)、復盤、總結等頻繁地、及時地予以激勵。最高層次：自我實現(xiàn)的需求。員工通過有挑戰(zhàn)性目標的設置、通過自身努力完成工作挑戰(zhàn)，在組織中不斷成長、在領導的幫助下進步，不斷自我挑戰(zhàn)、自我實現(xiàn)。整個人會越來越積極、越來越自信，回頭看來，會覺得自己的成長非常迅速，成為了一個更好的自己。這種成就感的激勵作用會更加內(nèi)驅(qū)、持續(xù)、有效。
OKR的激勵系統(tǒng)，其實就是把原來通過分數(shù)，組織對個人的認可轉(zhuǎn)化成全員認可。KPI更關注重大成就；而OKR則從各種細節(jié)的、執(zhí)行上的價值貢獻上進行體現(xiàn)。而且這種體現(xiàn)是實時的、全企業(yè)范圍的，點對點的認可。把所有的激勵都放在對正確行為、實際貢獻的點上。KPI會導致大家只關心自己的績效是否完成，從而導致員工、部門都各自為政；而OKR強調(diào)團隊合作，突出個人對團隊的貢獻，從而讓大家團結起來。
采用OKR的公司可以設置勛章墻、積分制等機制，及時對OKR實現(xiàn)度高的員工予以物質(zhì)和精神上的激勵。
最后推薦幾本OKR的書：《世界500強績效管理你學得會》、《OKR-源于英特爾和谷歌的目標管理利器》、《這就是OKR》、《OKR工作法》、《OKR敏捷績效管理你學得會》。
