現(xiàn)在公司的員工都存在一種普遍的想法。

第一、想拿相對穩(wěn)定的固定工資，這樣比較安全。

第二、想每年公司都會加薪。

但事實(shí)證明，能開出這2個條件的企業(yè)，幾乎沒有。除了這個企業(yè)所在的行業(yè)里，這幾年的高速增長期，盈利十分不錯，但這種加薪現(xiàn)象并不常見。

因為即要固定工資又要加薪，這無疑是給企業(yè)不斷地增加人力成本。

如果員工還創(chuàng)造不了與工資匹配甚至超過的價值，這無疑是一筆虧本買賣，沒有老板愿意這么干。

所以是，固定工資真的能這樣發(fā)嗎？

對員工而言，薪酬固定雖然有一定的安全感，但缺乏上升的空間。

對老板而言，固定薪酬能滿足員工的需求，但卻解決不了員工動力的問題。

這就間接地形成了一個惡性的循環(huán)。

滿足基本生活條件的固定工資可發(fā)，但過高的固定工資建議不可取。這樣只會逐漸的給員工打造一個充滿安全感的舒適圈。在這樣的圈子里，員工很難會迎難而上，主動試錯，積極去創(chuàng)造高價值的輸出。

老板應(yīng)該學(xué)會打造充滿危機(jī)感的圈子，讓員工能自我鞭策，積極主動的去創(chuàng)造價值，時刻警惕著，充滿活力、戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，才能創(chuàng)造更多的可能性。

我們允許給員工拿高薪，但高薪的背后是通過彈性工資來獲取的，而非固定工資。

而彈性工資等同于高價值的創(chuàng)造后，賦予的回報。

對于工資的組成，基本可以分為三個部分：固定工資+輕彈性工資（固定工資開始往彈性工資轉(zhuǎn)移）+重彈性工資（年度分紅，基本屬于利后分配）。

三者的區(qū)別，可以點(diǎn)擊查看我之前寫的另一篇文章《企業(yè)的3次分配，你的分配方式?jīng)Q定企業(yè)的盈利情況》，這里我就不在細(xì)講了。

說到這里，可能很多會講那考勤工資、績效工資、工齡工資、崗位工資、技術(shù)工資/補(bǔ)貼，算哪一部分？

大家也可以簡單的做個區(qū)分，對于相對固定，每月變化不是很多的工資，我們可以統(tǒng)一劃分為固定工資。

但還是那句話，除非你是一家研發(fā)為主的企業(yè)，如果是銷售型企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)、外貿(mào)型企業(yè)、電商型企業(yè)，哪怕是制造業(yè)，只有公司有業(yè)務(wù)需求，對于這崗位、這企業(yè)，還是強(qiáng)調(diào)以彈性工資為主。

一方面我們要強(qiáng)調(diào)價值導(dǎo)向，效果付費(fèi)。另一方面要打造“適當(dāng)危機(jī)感”的文化，不要讓員工過渡的安逸起來。

有的老板也說了，業(yè)務(wù)為主的崗位比較好做彈性工資，只要與業(yè)績提成掛鉤就好辦。

但總有后勤偏事務(wù)型工作的崗位，如人事、財務(wù)、倉庫、采購等，那該如何做彈性工資？

對于這部分的崗位建議采用工作產(chǎn)值量化模式，我們叫PPV。

可以把主要的工作內(nèi)容羅列起來，然后以結(jié)果為導(dǎo)向，做到一項給一項錢。

這對于效率高，能干的二線崗位員工來說，在完成本職工作后，也是可以繼續(xù)做別的崗位工作，實(shí)現(xiàn)多勞多得，1個人干3個人的活拿2個人的工資，從而實(shí)現(xiàn)類似提成制的彈性工資。