1-美國學者格雷納（L·E·Greiner），用“演化”（evolution）和“巨變”（revolution）來描述企業(yè)發(fā)展中的組織成長邏輯。他認為，企業(yè)的成長一定會經(jīng)歷五個發(fā)展階段。每個企業(yè)組織經(jīng)歷這五個階段的時間可能會有很大差異，但是，企業(yè)成長的過程中，這些組織發(fā)展的重要問題，基本都會碰得到。
2-從這個邏輯圖中，可以看到：一個企業(yè)最開始都是因為一個人，或是一個產品，它一般都是由此開始了自己的生命旅程。企業(yè)能夠發(fā)展起來，只有兩個原因：
-產品做對了，抓住了客戶的需求；
-運氣好，在恰當?shù)臅r間出現(xiàn)在恰當?shù)牡胤?，做了恰當?shù)氖虑椤?/p>
早期的公司，老板是有極大威望的，老板說的一切都是規(guī)矩，就成為制度。當老板說的話和公司剛剛提出來的制度不一樣的時候，制度也要為老板說的話讓路。而且容易會朝令夕改。
A.領導危機
市場變大，產品變豐富，穩(wěn)定就成為最重要的東西，在企業(yè)家精神之外，就該重視組織架構、制度體系，開始需要管理了。這就會出現(xiàn)了“領導危機”，組織通過讓領導人 “ 有所收斂 ” 的方法，渡過它的第一次危機。
B.自主權危機
有了一系列正式的組織和制度體系，甚至有了一批經(jīng)理人，是企業(yè)成長的一個標志。企業(yè)充滿朝氣，而且有財力去承擔經(jīng)理人所需要的高薪。但是，外邊請來的經(jīng)理人往往來自于大型機構，他們帶來了經(jīng)驗、帶來了相對正規(guī)的制度條文，但同時也會帶來官僚主義和僵化癥。很多員工發(fā)現(xiàn)，市場的開發(fā)、產品的發(fā)展，往往受到了制度的極大約束，組織里面的創(chuàng)業(yè)精神在鈍化，甚至會有“大企業(yè)病”。這是企業(yè)的第二個危機，被稱為“自主權危機”。
解決自主權危機的種種方式，核心目標只有一個，讓有信息的人作決策。分權原則：分權的多少，與信息的分布有關；信息越多的人，越應該多參與決策。
比如，開不開會，它就反映了組織發(fā)展中的一個危機。這個危機的本質，是如何在制度體系的基礎上，還能夠給創(chuàng)新者留有空間。這是第二個危機。
C.失控危機
解決了自主權危機之后，緊接著就要建立防止“失控”的機制了。分了權，變數(shù)就會立即增多。如果不能有效解決這個變數(shù)的問題，那就會形成組織發(fā)展的第三個危機。解決這個危機，就是要配合分權過程，建立起控制體系。制度體系必須要有彈性，既有原則，又不失變通。這時的制度體系，它不是針對動作是如何規(guī)范的，而是強調有活力、不失控的高級制度體系。
D.僵化危機
如果為了防止失控，而強化的制度建設，導致了人的僵化，讓組織內部的創(chuàng)造力和活力不斷喪失，這就又是一場危機。格雷納把這第四個危機稱為“僵化”危機。而解決這第四個危機，他建議要增加對于人性的開發(fā)，增強組織中的合作氣氛，增強協(xié)作。
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