大家知道，世界上比較知名的跟項目管理相關的流派有三個，一個是美國的項目管理協(xié)會PMI，它的主要資質是PMP；另外一個是英國的受控環(huán)境下的項目管理PRINCE2方法論；還有一個是IPMA國際項目管理協(xié)會的IPMP。
一般情況下企業(yè)利潤來源于盈利模式而不是管理，管理的價值在于提供效率和降低風險。盈利和管理是企業(yè)生存發(fā)展的兩個車輪。管理的有效性是建立在對人性的了解的方法上的。所謂效率就是”三個人干五個人的活拿四個人的錢“，管理就是”用正確的人按照正確的方法講正確的事情做正確“。
無效管理的基本特點：1、指令不清晰；2、目標不明確；3、沒有過程監(jiān)控；4、缺乏工具；5、閉眼作業(yè)；6、缺乏激勵或懲戒。
項目利益相關方不配合的原因，主要在于以下幾個方面：a，他們不知道為什么這是他們應該做的；b，他們不知道該怎么做c，她們認為你的方法無效；d，他們認為其它的事情更重要；e，對他們來說著件事沒有正面結果；f，他們認為正在配合我們；g，超出他們控制范圍內的障礙。
項目管理經過多年的發(fā)展，涵蓋許多不同的細分模塊，如：業(yè)務、技術、研發(fā)等。其中，業(yè)務項目管理是目前許多公司的關注需求點。但是，由于業(yè)務所涉及的模塊功能多、數(shù)據繁雜，為了規(guī)范業(yè)務類項目的運作過程，許多企業(yè)都會引入和制定相關的業(yè)務項目流程和規(guī)章制度，來加強對項目管理和操作的控制，掌握項目的進程和客戶的需求。
在很多項目中，項目經理其實獲得的權力并不大，很多時候項目經理往往是一個兼職的職位，而且由于對項目經理的定義存在偏差，導致一個大的項目只有一個項目經理，而項目中如果存在不同的交付模塊，可能會設置一個模塊的Leader，實際上這個角色也是項目經理。
成功的項目決策可以通過以下5個步驟得到：明確自己的目的和目標；識別利益相關方；挖掘利益相關方的期望；尋找滿足利益相關方期望的途徑；判別能否達到自己的目的。項目決策時需要根據項目目標提出項目驗收標準，沒有度量標準和驗收方式的目標不是一個好的目標，相應的方案也不是一個好的方案。
項目經理的角色不僅僅是參與到項目的交付中，其中更重要的一個職責定位是改善項目中的工作流程，跟蹤項目的交付性能，確保項目能夠在預算范圍和交付時間內完成項目。一旦項目經理在這些管理過程中出現(xiàn)問題，那么就可能會給項目帶來各種各樣的問題。
項目經理必須了解企業(yè)所面臨的主要問題，比如為什么要做這個項目，這個項目能解決公司或組織中面臨的哪些問題，項目經理通過頭腦風暴和規(guī)劃，將項目的目的形成一個醒目而難忘的標志和橫幅，通過精心排版和色彩設計讓每個人都能記下來。
項目經理需要定義出項目團隊的最佳溝通方式，找出適合自己以及滿足客戶意愿的最佳方案。比如在內部建立會議溝通指南，在每周一舉行一次周例會，通過電子郵件來協(xié)調工作，規(guī)定了什么時間發(fā)布項目進展報告等等。
項目經理還需要和客戶確定項目會議的召開周期，提前了解客戶的需求，制定標準的溝通工作流程和報告模板，確保在正式溝通之前這些都能夠和客戶澄清，這樣的話，每次需要溝通的時候，就不會出現(xiàn)突如其來的中斷正常的工作流程，也不會影響到項目成員的工作時間。
就拿項目經理的能力來說，項目經理是項目管理的中流砥柱，能力是多方面的。其組織、協(xié)調、管理能力，以及知識素質、經驗水平和領導藝術，甚至其個人脾性都對項目管理的成敗有著決定性的影響。
但是，傳統(tǒng)的統(tǒng)計工具并不能滿足日益增長的業(yè)務發(fā)展。為此，8Manage PPM（項目管理系統(tǒng)）針對企業(yè)業(yè)務的需求，結合多年的項目管理系統(tǒng)落地經驗，進行深度的探索與研發(fā)，特別是針對于在企業(yè)項目管理中項目型的收入/交付，比如：事件營銷、基建工程、專業(yè)服務、業(yè)務運營、 OEM（代工生產）、BPO（業(yè)務流程外包）/ITO（信息技術外包）等項目。8Manage 業(yè)務項目管理不僅能幫助用戶管理客戶、合同、項目、資源、活動、采購、交付、成本及收款等，還能最大化實現(xiàn)業(yè)務自動化及第一時間知道項目進度，掌握每個延誤/問題的影響及原因，實現(xiàn)項目的整體化管理。
事實上，項目管理是一種工作和記錄事件的組織方式，它能夠給任何存在目標的任務帶來條理與協(xié)調性。何謂項目?一個項目是一個任務，或者一系列任務，它們需要在特定的時間段內完成，而且有一定的成本制約，項目的目標是為了取得一定的成果。任何一個項目管理分為三部分。首先，項目有一個目標;其次，為了達成目標，每個項目需要判斷人力與材料資源的多少;第三，每個項目只有將資源用于原來預想的結果才算完成。所有項目有三個必須考慮的要素：時間，成本和質量。
項目管理是以目標為導向的管理，制定項目章程，明確項目的目標，與項目干系人進行充分溝通，達成一致。獲取客戶的支持和獲取項目組成員的承諾。讓參與項目的各個干系人都能為同一個目標一起努力，提供對項目的支持，并能管理客戶預期，讓客戶和項目組成員對項目目標明確，對項目的預期達成一致。項目干系人對項目預期的一致，是項目平衡的基礎。
項目管理就是平衡之道，就是通過合理地組織，利用一切可以利用的資源，按照計劃的成本和計劃的進度，完成計劃的目標的過程。項目管理是以目標為導向的管理，明確目標，指明方向，要計劃先行，指導工作的開展，推行聯(lián)合開發(fā)模式，獲取更大的支持和更有力的協(xié)調，注重團隊建設，提升團隊水平，提高工作效率，推進項目實施，加強溝通，及時讓各個干系人了解項目情況，對項目進行更好的支持，及時監(jiān)控項目的執(zhí)行，及時了解影響項目進程的因素，采取有效的應對措施，及時疏導疏通，使得項目的各個方面達到平衡，確保項目順利的執(zhí)行，獲得項目的成功。
1.2 項目管理說明
項目管理需要全程做好相關的項目計劃，及時了解整個項目進度，把控整個項目風險，從而保證整個項目的按時保質完成。
1) 立項：產品立項是一個產品能否進入研發(fā)系列最重要的一個環(huán)節(jié)，在立項的過程要準備好相關的立項的產品的可行性分析說明書，可行性分析在敏捷開發(fā)過程中的作用相關低一些，可以不做這部份的文檔，可是對產品的可行性還是要做一下相關的技術的可行性分析，以便在產品需求分析時能夠保證產品需求的可實現(xiàn)。（參與人員：項目經理、產品經理、技術經理和產品負責人）
2) 產品需求可行性分析：產品需求可行性分析的過程是一個非常重要的過程，因為這會影響到產品需求與研發(fā)是否可以實現(xiàn)的溝通交流的重要過程，目前我們的產品與研發(fā)交流的太少，因此在可行性分析這個階段還是需要項目經理、技術經理與產品經理一起多溝通一下前期的產品需求可行性分析，予便于產品設計的需求最終能夠在研發(fā)的角度去實現(xiàn)。（參與人員：項目經理、產品經理和技術經理）
3) 產品需求分析：產品需求分析是產品經理要完成一個很重要的過程，在這個過程需要項目經理、技術經理和產品經理一起先對產品的需求說明書進行分析，技術經理初步進行需求技術分析，從而保證需求分析功能的可行性。在敏捷開發(fā)過程中可以在需求卡片的梳理過程就要項目經理、技術經理和產品經理一起參與，然后梳理出可行性的卡片，然后產品在具體細化這些卡片。產品需求分析的過程需要項目經理主動去組織協(xié)調相關的需求分析的會議，保證產品在需求分析過程的質量。PS：可行性分析與需求分析，這部分是一個高級產品經理應該要協(xié)調資源進行管理的一個工作，也是高級產品經理與普通產品經理很重要的一個差別，高級產品經理要能與項目經理一起管理相關的產品質量。（參與人員：項目經理、產品經理和技術經理）
4) 產品方案講解與宣講和產品研發(fā)交流：這兩個過程其實可以并在一起來進行管理，主要是產品方案講解與宣講是針對產品需求確認后對研發(fā)人員進行宣講解讀需求的過程，然后研發(fā)的相關開發(fā)人員與產品的同學一起溝通交流產品需求的過程，從而保證產品需求的最終實現(xiàn)與產品需求的理解是一致的，保證產品實現(xiàn)的質量。這部分工作項目經理一定要與產品經理一起優(yōu)先進行溝通交流，先把相關的產品需求文檔與產品原型發(fā)送給相關的開發(fā)團隊成員，開發(fā)團隊成員一定要先進行全面的需求了解（PS：建議開發(fā)人員一定要全面了解產品需求，而不應該當成相關的模塊化的解讀產品需求，這樣子才能群策群力來完成產品開發(fā)），在這個過程會有多次的溝通交流的過程，若研發(fā)團隊成員對需求不明確要及時溝通交流需求，從而保證對產品需求的把控。（參與人員：項目經理、產品經理、技術經理、研發(fā)人員和測試人員）
5) 項目計劃：產品在進行產品宣講解讀完成后，項目經理要發(fā)出相關的項目計劃，項目計劃要包含相關的設計評審時間、開發(fā)周期、測試周期和發(fā)布上線時間，通知對象是研發(fā)部、產品部、測試部、實施部的同學，保證整個項目關系人都通知到，讓相關同學按計劃進行相關的工作。
6) UI設計評審：UI設計評審是產品需求確認后由UI設計團隊以及產品相關的UI交互稿設計稿，以便開發(fā)團隊對UI設計的評審，這部分由項目經理與UI設計團隊人員一起確認，原則上面需求宣講完成后兩天后要進行UI設計評審工作。（參與人員：項目經理、產品經理、技術經理、研發(fā)人員和測試人員）7) 技術設計評審：技術評審這里面關系到前端與后端（我司現(xiàn)在主要把前端分成前端與客戶端，把后端分成后端與服務端，因此在有關系到這幾個部門時，項目經理要協(xié)調這幾個部門的人員參與相關的會議）的技術設計評審工作；技術評審過程要注意幾個評審內容，系統(tǒng)分析、接口設計和數(shù)據結構設計這幾個要把相關的前后端的研發(fā)人員一起參與分析；關于前端的設計評審主要還是由前端組內部進行技術設計評審，原則上面建議是輕設計，適當重構，從而以利于互聯(lián)網產品的快速迭代。（參與人員：項目經理、產品經理、技術經理、研發(fā)人員和測試人員）
8) 測試用例設計評審：測試用例是通過產品需求確認與UI設計評審通過后進行相關的測試用例編寫，項目管理要規(guī)劃，測試用例完成后的評審工作，保證測試用例的合理性以及全面性。（參與人員：項目經理、產品經理、技術經理、研發(fā)人員和測試人員）
9) 開發(fā)階段：開發(fā)階段主要是項目經理要把控要項目風險，并且要保證項目進度按項目計劃去完成，這里面建議按敏捷的項目管理方法去進行處理，建議開發(fā)階段要進行每天站會，以及把問題拋出，然后項目經理要跟進協(xié)調相關的資源來解決相關的問題，保證相關的研發(fā)進度以及質量；目前內部產品的問題主要還是內部多部門溝通協(xié)調的問題，主要是產品與研發(fā)的需求的理解的問題，這塊要加強產品與研發(fā)的交流，還有一個項目經理在產品與研發(fā)的一些問題上面要加強中立性，保證產品質量。
10) 提測預演：這個提測預演可以理解為產品的預驗收，也可以理解為測試的冒煙測試，主要就是為了保證產品需求質量，研發(fā)的內容與產品的要求的一致性；主要由前端的開發(fā)人員進行產品打包功能演示，演示過程建議在測試環(huán)境進行。個人建議在提測前做到每天提測發(fā)布，從而把相關的bug，能夠及時發(fā)現(xiàn)并且修復，讓相關的測試人員以及發(fā)布研發(fā)存在的問題；在工作任務分解時要考慮到每天提測的內容，做好研發(fā)與測試相關內容的提測準備，提高研發(fā)與測試的效率。（參與人員：項目經理、產品經理、技術經理、研發(fā)人員和測試人員）
11) 測試階段：測試部進行產品測試的過程，測試部門要及時反應系統(tǒng)存在問題，然后與研發(fā)產品相關人員進行溝通，研發(fā)產品及時配合測試人員進行bug的修改，代碼的修改要按照版本的控制管理方案進行，保證產品能夠保質按時的發(fā)布上線。（參與人員：項目經理、產品經理、技術經理、研發(fā)人員和測試人員）
12) 發(fā)布預演：發(fā)布預演主要還是讓產品、測試、研發(fā)、實施和運營的同學一起了解產品的形態(tài)同時進行產品的培訓，從而保證讓產品能夠及時能夠發(fā)布到生產環(huán)境。（參與人員：項目經理、產品經理、測試人員和運營人員）
13) 發(fā)布上線：產品預演通過后，由項目經理控制產品是否按計劃時間發(fā)布上線，同時要通知相關同學了解產品的發(fā)布情況，以便于運營在線上線下的運營工作。項目經理在上線過程要通知相關研發(fā)部、產品部、測試部、實施部和運營部的同學，讓相關的同學進行相關發(fā)布上線后的工作，從而保證產品能夠正常上線發(fā)布運營。
2.產品項目管理注意事項
眾所周知，當前在項目管理領域有兩種管理方式，即傳統(tǒng)項目管理和敏捷項目管理。傳統(tǒng)的項目管理需要制定嚴格的計劃，遵循既定的流程，此類管理模式通常采用瀑布式或部分迭代開發(fā)模型，遵循著計劃進行執(zhí)行和監(jiān)控，有復雜的流程進行變更控制，管理活動和決策采取中央集中化的模式。而以Scrum為代表的敏捷項目管理更強調應對變化，更適合于解決復雜問題，適應多變的、未知的環(huán)境，在客戶需求不明確的時候，以在較短的周期內開發(fā)出可用的軟件為目標。其以持續(xù)交付有價值的產品、滿足客戶需求并幫組客戶建立優(yōu)先競爭優(yōu)勢，從而提升企業(yè)項目、產品投資回報。
產品項目管理注意幾個重要的事項，在項目立項與可行性分析與需求分析的過程一定要項目經理及早參與，從而保證項目計劃在項目經理多項目的協(xié)調規(guī)劃下完成，從而保證了多項目的順利進行，同時也能了解各項目的投入以及資源，以便于項目能夠按時保質的完成。
產品可行性分析一定要做，這塊關系到接下來產品需求與研發(fā)實現(xiàn)形態(tài)，這塊建議項目經理、技術經理和產品經理要盡早溝通。
產品需要分析這塊建議項目經理、技術經理要在產品經理進行需求卡片選擇進需求列表時就參與進行，從而保證產品需求的可行性。這里項目經理與技術經理只是產品經理一個技術項目的提供者，不參與需求是否實現(xiàn)的討論。
技術設計評審是研發(fā)內部產品需求實現(xiàn)非常重要的過程，這塊項目經理一定要進行這方面的技術評審工作，主要把握系統(tǒng)分析、接口設計與數(shù)據結構設計這三方面的技術評審工作，從而保證整個系統(tǒng)的整體質量。
開發(fā)過程的進度把控是項目管理一個比較重要的過程，如果對進度把控不是很了解，對整個進行就是控制不了，因此要進行每天十至十五分鐘的站會機制；問三個問題：昨天做了什么、今天計劃做什么和遇到什么問題。
風險把控是項目管理最難的地方，這塊關系到各個方面，這塊需要項目經理有豐富的技術、產品、測試的協(xié)調控制經驗，從而把相關的風險及時的拋出，并且進行相關協(xié)調溝通處理；如果項目經理對這幾方面不能很有信心把控，個人建議還是以每天站會的方式，把相關問題以時跟進處理。
測試過程的項目管理是一個項目管理的盲區(qū)，很多項目管理都不對測試過程進行管理，其實測試過程的效率直接影響到了整個項目的進度，這邊建議在做測試過程的管理時可以多與相關測試人員進行溝通，根據項目的性質來進行測試方案選擇，盡量每個環(huán)境只做一次回歸測試，提高整個產品測試效率。
3.產品項目管理心得
項目管理說容易也容易說難也難，主要還是什么做好團隊的建設與產品需求；做好團隊的建設，那樣項目管理就會相對容易，若團隊建設不好，很多時間項目就會黃掉，團隊建設的形態(tài)這里還是需要項目經理自我把控，使用合適團隊與個人的方法；產品需求的明確是項目管理很重要的一環(huán)，產品需求不明確在不斷的變化需求，對項目管理來說也是一個不確定性的時間點與質量，因此產品需求一定要有一個明確的凍結點。
在敏捷開發(fā)的過程中又建議需求的及時變更性，通過市場能否及時的響應在產品形態(tài)當中，這樣子在敏捷開發(fā)與項目管理的一些理念是沖突的，在這個過程建議項目管理人員要有一個明確的產品需求凍結點，并且盡量在需求講解過程要把需求變更量控制在百分之二十的量，并且在項目計劃當中也要考慮到一些外面的變更等風險因素；總結來說就是對風險的把控上面要做好，風險的把控就需要項目經理對產品熟悉、技術了解有較強的能力，從而才能夠較好的把控這些產品與技術的風險。
開發(fā)人員與項目管理
不管一個新項目的開始有多么的令人興奮，開發(fā)人員和整個工作團隊仍然需要克服許多障礙。隨著業(yè)務的增長和項目的增加，事情就越容易失控，可能會出現(xiàn)諸多不同的挑戰(zhàn)，例如開發(fā)人員沒有達到預期的目標，被隨之而來的工作所淹沒最終面臨著失敗。
針對雄心勃勃的項目開發(fā)人員需要關注高質量的工作，并按照計劃進行操作，為了確保一切順利進行，通常會選擇一個健壯的、對客戶友好的管理系統(tǒng)工具，以劃分任務并幫助團隊彌合潛在差距，為什么一個可靠的項目管理工具已經成為幾乎所有開發(fā)者的必備？有以下幾個原因：
1、提高團隊協(xié)作
開發(fā)人員使用項目管理軟件的一個重要原因是，它最終增加了團隊的響應時間和討論時間，由于開發(fā)人員需要關注的事情太多，任何終端都可能對他們的創(chuàng)造力產生破壞性影響，一個好的項目管理工具使團隊能夠在不打斷任何人的情況下，發(fā)布“需要知道”的信息，它不僅使團隊專注于工作，而且還提高了生產力，并使每個人都處于循環(huán)狀態(tài)，在開發(fā)人員、設計師、項目經理和其他團隊成員之間建立清晰而間接的溝通是至關重要的，可以避免任何誤解和分歧，它使協(xié)作在一個地方一直保持并且能看到所有項目相關的信息。
2、與客戶直接溝通
雖然項目經理通常充當客戶和團隊之間的溝通橋梁，但從一開始就讓客戶參與到項目中似乎是最佳的解決方案，項目管理工具使客戶能夠看到開發(fā)人員和其他團隊成員正在工作并提供反饋，如果有一些敏感信息應該保存在團隊中，那么它也很容易被隱藏掉，通過這種方式，開發(fā)人員和團隊的其他成員與客戶保持健康和簡單的協(xié)作與溝通，而不會讓客戶感到不舒服和不滿意，因此不斷交流和保持對客戶需求信息的定期更新是很重要的。
3、成功的時間追蹤
客戶主要對最終產品感興趣，并且不太在意花費在項目開發(fā)上的時間，建議開發(fā)人員使用最好的項目管理工具，以便為需要額外工作的情況騰出更多的時間，特別是如果客戶要求修改和更改，他們需要跟蹤所有的支付，協(xié)作工具會自動地存儲時間記錄，這是一個很好的代替時間表和完美的Timesaver，這也證明了在整個過程中花費的時間，并使客戶對團隊的工作有重要的了解。
4、發(fā)票管理更容易
由于在大型項目上工作需要不斷的資金流動，所以賬單過程應該是快速而簡單的，開發(fā)人員有時會對支付負責，因為他們需要快速高效的運用。
項目管理工具提供了一個開發(fā)項目的發(fā)票時間記錄的機會，并根據工作類型、任務或項目等不同的類型對它們進行分組，這使得客戶更容易在幾次點擊中查看發(fā)票并完成付款，此外，它還能使它們保持良好的組織，并使開發(fā)人員能夠跟蹤整個開發(fā)過程。
5、分類復雜的任務
當開始一個項目時，許多開發(fā)人員不得不面對它不那么吸引人的部分——項目規(guī)劃，多個任務需要完成，他們需要一種方法來持續(xù)地組織他們的工作，大多數(shù)項目管理工具為每個項目都有一個列，根據給定的項目和類別，可以創(chuàng)建不同的任務組，例如：
特性
產品
優(yōu)先級
復雜性
進度
這樣，工作流就變得易于管理以及更加直接，程序員使用項目管理工具的另一個好處是，它在項目時間線報告中概述了所有項目及其任務，幫助開發(fā)人員追蹤最繁忙的日期，并相應地避免它們。
使用項目管理工具，可以讓團隊能夠分清主次緩急，在的時間點和預算中交付最好的結果，并在讓程序員在下一個開發(fā)周期更容易地進行開發(fā)擁有一個高效的開發(fā)工具對實現(xiàn)這一目標有很大的幫助。
最好一頁紙項目管理：
一頁紙項目管理在傳統(tǒng)項目要素的基礎上加以改進，力求能充分而又簡明的反應問題。 任何項目可根據實際情況在以下幾個方面進行修改或調整：
1、標題；2、負責人、3、矩陣；4、項目子項目；5、主要任務；6、使任務和子目標一致；7、報告日期；8、使任務與報告日期一致；9、給任務和進度分配負責人；10、風險，定性問題和其他評價指標；11、成本和評價指標；12、概述和預測。以下為克拉克在經過試驗及收集意見建立的一頁紙項目管理表模板。
一、項目流程
通常完整的項目管理流程可以總結為五個過程組：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。
傳統(tǒng)的項目管理要對項目的所有過程進行管理和風險把控，并要求在不同環(huán)節(jié)的有文檔輸入和輸出。項目管理主要是對范圍、進度、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購和干系人進行管理，傳統(tǒng)的項目管理相當于要對啟動每個環(huán)節(jié)都進行啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的過程。對每個環(huán)節(jié)都必須要進行嚴格的規(guī)劃，在這一過程中將會產生繁瑣的流程和大量文檔管理、時間成本和人力成本，而且一旦出現(xiàn)規(guī)劃以外的變更，都需要經過批準后才能執(zhí)行改變，很容易出現(xiàn)項目延期的情況。
相對于傳統(tǒng)項目管理的繁瑣的流程和大量文檔管理、溝通調整不靈活等現(xiàn)象，敏捷項目管理則簡化的多，其主張團隊內部的面對面溝通和交流。以 Scrum為代表，簡單、持續(xù)集成、不斷交付、價值優(yōu)先、擁抱變化的原則。在面對時刻變化的市場經濟和不斷發(fā)展的技術時變得十分友好。
敏捷項目管理以項目的戰(zhàn)略和投資規(guī)劃為大前提，不斷切分項目計劃，最后實現(xiàn)最小周期的可行性版本迭代。對復雜或不明確的客戶需求進行合理的分割，最終實現(xiàn)總體上的統(tǒng)一。
二、項目風險
項目風險不確定性在任何項目中都存在，一旦發(fā)生，將會對項目造成積極或消極的影響，如范圍、進度、成本和質量。
傳統(tǒng)項目管理要求項目在規(guī)劃過程中規(guī)劃風險管理、識別風險，并且對風險進行定性/定量分析，給出風險應對方案。雖然已知的風險可以在被識別和分析后采取應對措施，不管風險情況是否發(fā)生，都要求項目風險管理必須給未知風險或者已知卻又無法主動管理的風險分配一定的資源儲備。
所以，傳統(tǒng)項目管理會要求提供風險登記表，并且記錄風險應對措施在處理已識別風險及其根源方面的有效性，完成風險再評估和風險審計，直到風險被降到最低。
敏捷項目管理在進行開發(fā)任務風險評估時采用的是相對估算而不是絕對估算，為風險留足了應對空間。同時，Scrum集合了一線人員的參與，在不斷的經驗分享，集思廣益中，將小型團隊轉化成獨立的管理者，不斷的發(fā)現(xiàn)問題，并將問題進行優(yōu)先排序，方便后續(xù)排期修復。
我們可以通過對流程和風險管理分析對比不難發(fā)現(xiàn)，當處于快速發(fā)展的社會環(huán)境、面臨復雜而多變的項目時，傳統(tǒng)項目管理方式常常面臨進度延期、成本超支、質量不過關、客戶滿意度低、變更頻繁等問題，尤其是在軟件開發(fā)、新產品研發(fā)等未知領域，傳統(tǒng)的項目管理無法進行適時調整，每次的改動都將面臨層層的審請審批，從而使計劃外的改變變的困難重重。
而敏捷項目管理可以說是在原本完善的項目管理流程制度上進行了尺度較大的裁剪，從而對敏捷項目團隊成員的適應性，自主性提出了較高要求，可以使項目經理將最大限度的項目資源和活動用于產生增值結果上，并允許客戶和終端用戶來指定價值、交付價值勝過滿足約束、領導團隊勝過管理任務、適應變化勝過遵循計劃、敏捷項目管理不斷快速獲取反饋，采用迭代、持續(xù)集成、不斷交付、簡單化、面對面交流等特點，使眾多企業(yè)開始進行敏捷項目管理。
