在上家公司專門培訓過scrum敏捷開發(fā)，過去幾年了，許多的概念也忘得差不多了，但有一個大概的印象，scrum敏捷軟件開發(fā)當時作為對敏捷的入門這本書以前也讀過一部分分內容，但是沒讀完，這段時間借公司平臺（敏捷教練培養(yǎng)）重新讀一遍，總結如下：
對于scrum團隊成員來說, 不要考慮是你的任務還是我的任務, 而應該考慮是我們的任務.scrum master一方面是團隊的領導, 另一方面是毫無行政權力的普通人，scrum master的存在是為了幫助團隊使用scrum, 他類似于健身教練, 教會你用正確的方式進行各種練習, 但是教練的權利又是有限的，他不能強迫你參加你不喜歡的工作, 他們的權利是客戶授予的. 而scrum master的權利是團隊授予的，如果團隊不能按時交付軟件, 那一定是流程上出了問題. 而scrum master的權利不能超越流程之外；
對于scrum master的權利, 舉個例子: 某團隊成員在提交代碼之前, 必須進行code review, 這個雖然是個好主意, 但是不應該是scrum master來決定,因為它超出了流程之外, 這個是要求團隊怎么工作的決定，優(yōu)秀的scrum master能夠并愿意承擔責任的人。
我總結的scrum master工作時應堅持的原則是：
1、scrum master不應該對項目的成功負責, 這個是團隊的責任.
2、scrum master必須對團隊產(chǎn)出最大化以及支持團隊使用scrum負責.
3、scrum master相當于樂隊的指揮, 二者都必須對團隊的行為進行引導.
4、優(yōu)秀的scrum master不會以自我為中心. 應該幫助團隊實現(xiàn)目標提供任何幫助.
scrum master必須保證團隊中存在一種互相協(xié)作的文化, 需要確保團隊成員能將問題拿出來公開討論，善于合作的scrum master應該鼓勵團隊用共贏的方式思考, 而不是以贏家和輸家的方式思考；如果團隊發(fā)現(xiàn)障礙經(jīng)常不能很快得到清除, 那么應該提醒scrum master積極投入團隊的重要性，成功的scrum master應該影響團隊內和團隊外的人, scrum master應該懂得向別人施加影響, 同時又要避免獨裁，
scrum master應該是這樣的人：
1、scrum master不僅要有scrum知識, 還必須具有技術, 市場和其他專業(yè)知識, 幫助團隊實現(xiàn)目標.
2、scrum master的職責是提供指導而非答案, 團隊必須自己找答案.
3、保證團隊一起順利工作, 迅速清理擋路石, 團隊有效朝著目標前進. 而產(chǎn)品負責人則是保證團隊朝著正確目標前進的人.
產(chǎn)品負責人不僅僅是一名項目經(jīng)理, 同時還必須撰寫需求和排列優(yōu)先級，需求邊界必須由負責人提出并且經(jīng)常表現(xiàn)為限制條件, 比如: 我六月需要它;我需要減少一半的開銷; 它的速度要加倍; 內存占用要減半等，產(chǎn)品負責人的工作分兩部分: 對外了解市場趨勢, 對內與團隊一起建造產(chǎn)品.
產(chǎn)品負責人的品質：
1、必須要有非常強的業(yè)務背景
2、能與各種干系人等友好相處, 是一個良好的溝通者.
3、當團隊成員遇到問題找你時, 產(chǎn)品負責人必須給出一個解決方案或決定.要懂得授權，產(chǎn)品負責人通常會要求的更多, scrum master必須在這種情況下站出來與之抗衡從而保護團隊.
scrum基本原則：
相信團隊能解決問題，scrum并沒有規(guī)定必須有測試, 必須結對編程, 它只要求團隊在每個sprint結束時能交付高質量, 可工作的軟件不斷的重構, 讓小問題在變成大問題之前修復他們, 保證我們的應用不會腐爛；如果能保證我們在提交代碼的時候比我們更新代碼干凈一點點, 那么我們的代碼就不會變爛。集體所有制鼓勵成員對程序的任何部分都承擔責任, 以便團隊成員能在任何一個模塊工作；必須確保開發(fā)人員不會變得太專業(yè)以至于只能在某一方面做出貢獻. 確保沒有一個地方變得太復雜以至于只有一個開發(fā)人員可以明白和完成其工作。
個人的看法：沖刺是Scrum最核心的部分，通過快速的迭代來縮短反饋環(huán)的周期，以達到相應變化的目的，沖刺的概念在落地的過程中，關注的核心在于節(jié)奏的把握和目標的制定，每一輪的沖刺都是對團隊的一次挑戰(zhàn)，也同樣是讓團隊進步的一次機會，通過沖刺的方式，不斷的讓團隊實現(xiàn)小目標，進而實現(xiàn)一個更大的目標，便是“小步快跑”的思路的應用，當然這需要PO不斷的把控方向，在戰(zhàn)略上做好規(guī)劃和設計，以免被眾多的小目標迷失了大的方向。
