64） 像設(shè)計和運(yùn)行機(jī)器一樣進(jìn)行管理，達(dá)成目標(biāo)。

65） 理解管理、微觀管理和不管理之間的區(qū)別。微觀管理就是告訴你的職員做哪些工作或者幫助他們?nèi)プ?。不管理就是讓職員自己開展工作，不受你監(jiān)督也不需要你參與。管理就是：1）理解你的職員和設(shè)計是如何運(yùn)作并達(dá)成目標(biāo)的 2）不時地改進(jìn)。要成功，就必須進(jìn)行管理。

65a 管理下屬就如像一起滑雪。像滑雪教練那樣，和下屬保持密切的溝通，關(guān)注他們在坡道上的表現(xiàn)，這樣才能評估他們工作中的優(yōu)缺點(diǎn)。這是一個良好的反復(fù)試錯的過程。隨著時間推移，你就能判斷哪些事情他們能獨(dú)立有效地處理，而另一些則不能。

65b 優(yōu)秀的滑雪選手更能發(fā)現(xiàn)別人的問題，這是初學(xué)者做不到的。初學(xué)者會覺得自己的教練水平很棒，而奧運(yùn)選手對這個教練的評價可能會低很多。

66） 不斷地對比結(jié)果和目標(biāo)。識別問題，診斷問題。到底問題出在組織的設(shè)計上，還是職員處理各自責(zé)任的方式上。記住以下這個反饋回路是如何快速改進(jìn)的。

記得要經(jīng)常做這步，你才能有足夠大的樣本容量，這是因為 1）不斷重復(fù)出現(xiàn)的問題，要么是一次性的瑕疵，要么是根源問題的癥狀 2）大的樣本容量能使觀察更清晰。同時，樣本越大，問題根源越清晰，解決方案越明顯。

如果經(jīng)常這樣做，你的進(jìn)化過程就會像這樣：

67） 在更高的層面觀察你的體制和身在其中的自己。更高層次的思考并不意味著更高層次的人的思考，而是從上往下的觀點(diǎn)來看待事物，就像看一張從外太空拍地球的照片，向你展示的是各大洲、國家、海洋之間的關(guān)系，然后看一張自己國家的照片，接著是自己社區(qū)的照片，最后是自己的家庭。如果你沒考慮過千百年間其他成千上萬的家庭，而只是觀察和對比自己的家庭如何進(jìn)化，你的認(rèn)知僅僅停留在自己的遭遇之內(nèi)。

68） 把正在處理的案子與你的原則聯(lián)系起來，這樣就能處理這一類的案子。記住，每一個問題和任務(wù)都只是某一類中的一個。弄清這個類型，思考處理這類問題的原則會幫助你做得更好。不管你是否使用這里提到的原則，你必須決定一系列的行動以及哪些指導(dǎo)原則最有效。通過這個過程你會改進(jìn)自己的原則，并且更好地應(yīng)對問題。

69） 出現(xiàn)問題時，進(jìn)行兩個層面的討論 1）體制層面，為什么會有這種結(jié)果 2）案例討論，對這個問題該如何處理。不要犯只進(jìn)行任務(wù)層面討論的錯誤，因為這么做就微觀管理。你在替下屬思考，而他會錯認(rèn)為這樣做是對的，但其實這么做并不對，因為這就是微觀管理。體制層面討論時，清晰地思考事態(tài)本該如何發(fā)展，并研究為什么它沒那樣發(fā)展。如果你急于解決問題，就得告訴下屬該怎么做，說明你正在做兩個層面的討論，把這做成一次培訓(xùn)，并解釋你為什么這么做。