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一個(gè)超級預(yù)測者團(tuán)隊(duì)必須建立分享的團(tuán)隊(duì)文化，大家要敢于互相批評，但又不能彼此謾罵，要學(xué)會"建設(shè)性的對質(zhì)"。超級預(yù)測團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會制定戰(zhàn)略，堅(jiān)定不移，果斷地下達(dá)明確的作戰(zhàn)計(jì)劃，但怎么打仗，他就不要再插手了，這叫"任務(wù)導(dǎo)向指揮系統(tǒng)"。
內(nèi)容
我們正在讀《超預(yù)測》，如何建立一支超級預(yù)測者團(tuán)隊(duì)，如何在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。
1.群眾的智慧
我們先來講一個(gè)小故事。1906年，英國科學(xué)家弗朗西斯·高爾頓爵士來到一個(gè)鄉(xiāng)村集市。集市上熙熙攘攘，熱鬧非凡。有人宰了一頭公牛，一大堆肉堆在那里，這吸引了集市上的群眾，圍過來百十來人，里三層外三層，大家紛紛猜測這頭公?；钪臅r(shí)候體重是多少。高爾頓爵士在一旁觀察著。猜測結(jié)果的平均值是1197磅，這頭公牛到底有多重呢？1198磅。一群圍觀的人猜出來的結(jié)果跟正確答案的誤差只有一磅。這就是“集體的智慧”的最早一個(gè)案例。
我們再來想想，為什么人們能測得這么準(zhǔn)？人群里有個(gè)屠夫，他可是宰過不少公牛，他根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)報(bào)了一個(gè)數(shù)。人群里還有個(gè)廚師，他天天到肉鋪買肉，他也有自己的經(jīng)驗(yàn)，也根據(jù)自己的知識作了猜測。于是，信息又多了一些。第三個(gè)人記得去年集市上宰過公牛的重量，他也貢獻(xiàn)了一部分信息增量。隨著有效信息逐漸積累，錯(cuò)誤信息自我排除，最終的結(jié)果自然就是一個(gè)準(zhǔn)確得令人吃驚的估計(jì)值。
這個(gè)故事告訴我們，集體預(yù)測的效果如何，取決于預(yù)測的內(nèi)容是什么。由許多一無所知的人組成的集體的預(yù)測毫無價(jià)值。略知一二的人的集體預(yù)測多少有些價(jià)值，如果這些人數(shù)量足夠多，就能夠產(chǎn)生讓人印象深刻的結(jié)果。而同樣數(shù)量的博聞強(qiáng)記之人的集體預(yù)測才是最有效的，因?yàn)榧w信息池比原來大了許多。
等一等，這不是跟我們以前講的不一致嗎？我們不是說，一群專家在一起的預(yù)測還不如一群吃瓜群眾嗎？到底哪一種說法才是正確的呢？
2.有團(tuán)隊(duì)的好處和壞處
組團(tuán)的好處是團(tuán)隊(duì)成員可以分享信息和見解?！叭齻€(gè)臭皮匠，勝過諸葛亮”，團(tuán)隊(duì)成員都能像蜻蜓一樣有多種視角的復(fù)眼。通過分工和協(xié)作，團(tuán)隊(duì)也可以完成僅靠個(gè)體無法完成的工作。組團(tuán)的壞處是可能導(dǎo)致“集體思維”，如果團(tuán)隊(duì)成員過于團(tuán)結(jié)，或是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部等級制度分明，沒有人敢于質(zhì)疑上級，沒有人敢于發(fā)表和其他人不一樣的觀點(diǎn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就很容易團(tuán)結(jié)起來，犯一個(gè)很大的錯(cuò)誤。
所以，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該保持一種平衡。一方面，團(tuán)隊(duì)成員之間要有合作，大家能夠開誠布公地交流觀點(diǎn)，另一方面，如果團(tuán)隊(duì)成員之間總是發(fā)生意見分歧，也是一件很糟糕的事情，會損害到團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。為了保持這種平衡，就要教會團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行“建設(shè)性的對質(zhì)”，也就是說，你可以提出不同的意見，也可以質(zhì)疑其他成員的觀點(diǎn)，但要講究方式方法。
怎樣做到這一點(diǎn)呢？我們還得回到蘇格拉底老師那里。蘇格拉底的反問法給我們提供了很好的范例。我們不能懷疑別人的智商，也不要輕易質(zhì)疑別人的動(dòng)機(jī)，不要把自己的情感摻雜進(jìn)來，你可以通過假設(shè)的方式開始提問，比如，你可以問：“如果你認(rèn)為我們應(yīng)該采取方案一，那么，在什么情況下方案一可能會失敗呢？”或者：“假設(shè)我們不走大路，改為走小路，一路上會有什么情況呢？會不會最近小路上正在修路？”好的團(tuán)隊(duì)，要避開集體思維，也不要像在網(wǎng)上交流那樣互相懟，要尊重其他成員，敢于承認(rèn)自己的無知，虛心向別人請教，而且，還要樂于跟別人分享。
好的團(tuán)隊(duì)還有一個(gè)特點(diǎn)，就是成員一定要有多樣性。只有多樣性，才能保證大家的觀點(diǎn)能夠互補(bǔ)，能夠互相啟發(fā)。假如團(tuán)隊(duì)成員太相似，就容易陷入集體思維，這就是為什么一群專家的預(yù)測往往比群眾的預(yù)測更差，因?yàn)樗麄儽舜酥g太相似了，大家都不敢發(fā)表與眾不同的觀點(diǎn)。
3.怎樣帶團(tuán)隊(duì)？
這里也存在著一個(gè)悖論。一方面，領(lǐng)導(dǎo)要大膽、自信，甚至還要有點(diǎn)強(qiáng)勢，因?yàn)樗麄円袖撹F般的意志。領(lǐng)導(dǎo)要有宏大的目標(biāo)，而且要堅(jiān)持到底，否則，如果領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為一切都是不確定的，那又怎么激發(fā)大家的信心呢？但與此同時(shí)，我們也講到，超級預(yù)測者必須心懷謙卑，而且要像狐貍那樣，多少有點(diǎn)猶豫不決，不能凡事都斬釘截鐵。那么，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，是不是就不能成為超級預(yù)測者了呢？
不是的。我們可以把這兩種看起來矛盾的地方統(tǒng)一起來。這一點(diǎn)，我們要向德國將領(lǐng)赫爾穆特·約翰內(nèi)斯·路德維?！ゑT·毛奇學(xué)習(xí)。這位就是小毛奇，他是德國元帥老毛奇的侄子，在1906年到1914年間任德國參謀部長。你還能記得，我們在講戰(zhàn)略的時(shí)候，提到過這位傳奇人物。小毛奇告訴我們，一定要有戰(zhàn)略，但到了戰(zhàn)斗打響的那一刻，又要忘掉戰(zhàn)略。軍隊(duì)是最講究執(zhí)行的，那么，小毛奇是怎么把要求執(zhí)行力和獨(dú)立思考這兩種看似矛盾的東西結(jié)合在一起呢？
小毛奇的原則被稱為“任務(wù)導(dǎo)向指揮系統(tǒng)”。我用一句話來解釋這個(gè)原則，“任務(wù)導(dǎo)向指揮系統(tǒng)”是說，指揮官要將自己的目標(biāo)告訴下屬，但不要規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
司令官可以告訴連長，要拿下一座碉堡。但到底是從正面進(jìn)攻，還是從側(cè)面包抄，是拿炸藥包炸，還是讓狙擊手瞄準(zhǔn)射擊，這就不關(guān)司令官的事了。最終的決策權(quán)一定要給那個(gè)在前線、能夠看到敵人的人。鄧小平會告訴手下，一定要搞改革開放，但怎么搞，他也不知道，于是，他就建立深圳、珠海、汕頭和廈門四個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)，你們自己看著辦，誰搞成了就表揚(yáng)誰，這事也就搞成了。
要是什么事情都要聽一把手的呢？那一定會出大事的。在諾曼底登陸的時(shí)候，盟軍已經(jīng)登陸了，但德軍卻遲遲不敢行動(dòng)，因?yàn)橄Ｌ乩沼忻?，預(yù)備隊(duì)只能聽他個(gè)人的指揮。那他怎么不馬上下命令呢？因?yàn)樗€在睡覺，手下的人誰也不敢把他叫醒，于是，德國潰敗的命運(yùn)就無法逆轉(zhuǎn)了。
零秒思考
1.小毛奇告訴我們，一定要有戰(zhàn)略，但到了戰(zhàn)斗打響時(shí)，又要忘掉戰(zhàn)略。軍隊(duì)是最講究執(zhí)行的，那么，小毛奇是怎么把要求執(zhí)行力和獨(dú)立思考這兩種看似矛盾的東西結(jié)合在一起呢？小毛奇的原則被稱為“任務(wù)導(dǎo)向指揮系統(tǒng)”，指揮官要將自己的目標(biāo)告訴下屬，但不要規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
2.不同的、多樣的人群提供建設(shè)性的意見，排除錯(cuò)誤干擾信息，最終的預(yù)測與結(jié)果將會八九不離十。
3.沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。取長補(bǔ)短。講故事去吸引人，總結(jié)道理、觀點(diǎn)才能升華主題，讓人豁然開悟。
