上周學習了價值網絡，對于一個組織來說，價值網絡更多的是外部好或者不好的一些因素的集合，本身是個中性詞，內部就是組織心智，這也是個中性詞。外部就如魚在水里游泳一樣，水沒有變化魚是一樣可以安居樂業(yè)的，我們擔心的是沒有水；內部就猶如魚的機體，我們是健康的，進化的，這種情況下最擔心的就是我們內部是不是有問題，比如僵化了，沒有進取了。
按照老規(guī)矩，學習一個思維模型的時候第一步定義問題。組織心智是什么？組織我們默認就是是指完成特定使命的人們，為了實現共同的目標而組合成的有機整體。首先組織是人的集合體；其次參加組織的人具有共同的目標；最后組織有一定結構，參加組織的人必須按一定的方式相互合作，共同努力，形成一個有機的整體。組織是一個動詞，是不斷變化的。什么是心智呢？心是內在，是潛意識，智是外在，是可以被感知的對象。
那么，組織心智是如何形成的，它的產生對我們有什么意義，我們?yōu)槭裁匆徽f組織心智就是被遮蔽，它的運用邊界在哪里？
我理解的組織心智的產生和我們個人的心智是一樣的，我們日常生活的環(huán)境和大家默認的潛規(guī)則形成了我們個人認知。一個組織的心智是由創(chuàng)始人和最開始的團隊成員他們的價值觀所決定，老板的心智在創(chuàng)業(yè)初期起了決定性的作用，但是慢慢發(fā)展有了新人加入，這個過程中的規(guī)章制度、互動等等就會沉淀出一種說不清道不明的文化氛圍，這個時候的心智不僅僅創(chuàng)始人的，還有員工一起參與建設的。如果外界沒有大的變化，這個心智會讓我們提升工作效率，讓我們容易去復制以前的成功。
組織在不同的時期關注的重點不同，它是跟其生命周期是相關的，比如初創(chuàng)期，我們更多的是考慮如何生存下來，這個時候創(chuàng)始人的心智會成為組織心智的基調；在高速發(fā)展期關注更好的組織運營，這個時候創(chuàng)始人和其他員工互動形成的一種文化氛圍；在成熟期組織關注的是創(chuàng)新，如果我們的組織心智是僵化的，對創(chuàng)新就會有很大的阻礙。所有討論組織心智這個話題的前提是組織心智存在與否。
所以按照組織的生命周期，其實在我們轉型的時候組織心智才會對我們產生阻礙，因為以往的成功可能會成為我們的束縛。那有沒有可能一開始我們就形成良好的習慣，養(yǎng)成我們一直把自己創(chuàng)業(yè)的那種狀態(tài)呢？
按照組織心智的組成過程，我們來看組織心智的RPV框架。資源（Resources）：包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、信息、現金，以及與供應商、分銷商、客 戶的關系。流程（Process）： 產品的開發(fā)、制造方式和采購、市場研究、預算、員工發(fā)展，以及補償、資源分配的 實現方法。決策價值觀（Values）：是員工的優(yōu)先決策標準，他們以此判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另外 一個客戶更重要，某個新產品的想法是否有可行性或不著邊際等等。
現在的問題是當公司人員多了，為了提升效率，我們會建立流程，但是流程 = 提高效率 = 排斥變化，如果某個流程定義了完成某項特定任務的能力， 那就等于同時定義了無法完成其他任務的能力。如何在這兩者之間取舍。字節(jié)跳動給出了很好的答案。
李波老師在講解字節(jié)跳動公司這個案例的時候給我們總結了他們的做法，我覺得這個真的是值得深思的。字節(jié)跳動在擁有5萬人的這樣大規(guī)模的前提下還能保持創(chuàng)新，依然高速增長，他們成功的秘訣是什么呢？
一般在行業(yè)相對穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。如果是在一個動態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式， 制約了靈活性，就會出現許多問題。@張一鳴
舉例說明，他們以指導原則和價值觀出發(fā)，而不是建立很多的規(guī)則，這就要求從人員招聘開始就必須招高密度，自驅力強的人員。他們的招聘原則是：超強學習力、視野開闊、心智成熟的成年人。人才保留和激勵方面，他們從ROI上看人員，而不是從成本角度考慮；另外他們的回報有足夠高的天花板，公平理性的按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬。在管理上，以價值觀為導向，而不是說完全沒有流程和制度，在某些環(huán)節(jié)還是需要的，比如緊急情況/重點項目；創(chuàng)業(yè)/新部門早期；不匹配的職位安排等等。
字節(jié)跳動的價值觀是什么呢？希望這些價值觀都能我們有所啟示，真正的去實踐。
追求極致、務實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創(chuàng)業(yè)。字節(jié)跳動的極致信息透明和張一鳴自我嚴格要求我們能做到嗎？
