【此研究的背景】?
支付寶定位是生活服務(wù)平臺，我研究了支付寶這個產(chǎn)品的發(fā)展形態(tài)及產(chǎn)品框架，總結(jié)其產(chǎn)品模式背后的原因及優(yōu)劣。
【支付寶的三大發(fā)展階段】?
我認為支付寶產(chǎn)品的迭代分了三大階段：
第一階段：2003~2008年，交易擔保階段，
這個階段的支付寶主要為線上交易類產(chǎn)品提供第三方擔保服務(wù)。
最初從淘寶內(nèi)部孵化出來的一個產(chǎn)品，后來淘寶意識到第三方擔保應(yīng)該是線上交易的一個標配，繼而就推廣到了各類交易平臺，如網(wǎng)游、航空機票等市場。
第二階段：2008~2014年，聚生活戰(zhàn)略，強化支付工具屬性
2010年11月支付寶正式宣布“聚生活”戰(zhàn)略啟動；
起因是由于支付寶向移動端的轉(zhuǎn)型，最初提供的服務(wù)是生活繳費，支持水電煤氣費等日常繳費，最常用的功能就是轉(zhuǎn)賬、信用卡、充值。同時在此階段也發(fā)展出了了余額寶、快捷支付、付款碼等能力。
在這個階段我認為，是支付寶從擔保交易到支付工具轉(zhuǎn)變的一個過程，培養(yǎng)了很多的用戶使用習(xí)慣，成為了用戶線上消費的核心場景。
在2013年初，支付寶APP端只有100W活躍用戶，1000W存量用戶，支付寶面對這個問題的方式簡單粗暴而生猛，PC端轉(zhuǎn)賬收費，移動端免費。這一舉動雖然引起用戶的強烈反彈，但是從數(shù)據(jù)上看，最終用戶還是從PC端流向了移動端。阿里內(nèi)部的人評價說：“支付寶的動作比淘寶還要快”。
第三階段：2014~2018，線下支付場景爭奪，強化金融場景做征信。
2014年1月26日微信支付推出了新年紅包，從一家獨大到兩強割據(jù)。拉開了支付寶的第三個發(fā)展階段。線下支付場景的爭奪起于網(wǎng)約車，之后遍及整個O2O領(lǐng)域，時至今日，這場戰(zhàn)爭仍在繼續(xù)。
2014年下半年起，支付寶開始對線下場景進行拓展；猛攻小店支付碼與人傳人項目（掃紅包、集福），支付寶用戶有了更大規(guī)模的變化。?
在過程中，支付寶同時也曾嘗試了社交化的方向，9.9版本圈子上線，內(nèi)容失控，引發(fā)監(jiān)管后迅速關(guān)閉。
支付寶進行了轉(zhuǎn)變到如何服務(wù)商業(yè)，如何服務(wù)金融。開始強化用戶信用分，做更多圍繞征信的場景做引入、車、物業(yè)、出行、生活等。
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【支付寶的產(chǎn)品思路的發(fā)展與演變】?
支付寶的發(fā)展思路是什么？
2014年11月在新加坡的螞蟻金服高層會?！拔覀儺敃r討論未來支付寶到底要做什么。我們覺得老做支付沒意義，因為消費者是因為商品好才購買，而不是因為商家支持什么支付方式才去購買，所以單純的支付工具價值不夠大?！比スぞ呋脑O(shè)想萌發(fā)之后，特別是在經(jīng)歷過2014、2015年春節(jié)，微信紅包對支付寶連續(xù)兩年近乎羞辱的“抽打”之后，支付寶突然想明白了一件事：支付不是工具，而是要回歸到場景中，這樣它才能變得流行，極大增強用戶粘性。
而要構(gòu)建“場景”，就得先把“用戶”放到支付寶平臺上。于是，抄微信的聊天，給用戶提供社交的可能性，成為必然一步；再把商家放到支付寶上，構(gòu)建“消費”場景，又成必然的另一步。
——以上來自于苗人鳳專訪
支付寶之所以從工具化到生活化、內(nèi)容化的轉(zhuǎn)型，是認為一個工具的可替代性是很強的，支付隨著技術(shù)的發(fā)展和用戶習(xí)慣，支付這種東西未來不會成為門檻的。像暴風(fēng)影音、千千靜聽都是個好例子。以及如果支付寶只定位于一個淘寶的輔助工具，那它就沒必要成為一個獨立的服務(wù)，也沒有后面的金融場景，“信用”（信用分）等于“財富”也就不存在了。
支付業(yè)務(wù)的想象力就只能完全取決于淘寶業(yè)務(wù)的規(guī)模了，沒有這些場景化的數(shù)據(jù)，就無法對用戶進行更精準地畫像，而不是僅僅只有交易的數(shù)據(jù)，否則征信很多東西都沒有辦法做。車、物業(yè)、出行、生活等等。支付只是用戶生活中的一個場景。
——以上來自于Pingwest專訪支付寶總設(shè)計師D
通過以上兩段專訪以及看到的一些材料可以發(fā)現(xiàn)，支付寶的產(chǎn)品防線和演變到今天主要集中到兩部分：
1、不再強化工具屬性，以工具作為用戶和商戶的引子構(gòu)建消費場景。
通過08到14年的工具發(fā)展（轉(zhuǎn)賬、還信用卡、手機充值等），已經(jīng)是一個強交易屬性的工具性產(chǎn)品。于是通過交易工具這個極強的抓手，引入商家合作，引導(dǎo)用戶社交。在目前社交已經(jīng)暫告失敗的情況下，主要和商家一起構(gòu)建消費場景。
支付寶擴張消費場景的的三個手段：
1）通過生活號和小程序引入第三方，OFO、星巴克
2）自建服務(wù)和能力，記賬、快遞、發(fā)票、運動等等
3）通過引入更多的中小型商家，通過口碑去做建設(shè)
2、深化金融場景，構(gòu)建征信體系
2017年3月螞蟻金服宣布轉(zhuǎn)型TeachFin戰(zhàn)略，在彭蕾的對外專訪和支付寶母公司螞蟻的訪談信息中都透露出一個意思：做好金融服務(wù)，幫助建設(shè)中國社會誠信體系。
所以在阿里引入的場景和建設(shè)的服務(wù)中可以看出，圍繞金融和征信做了很多的事情，車、醫(yī)療、物業(yè)、出行、信用卡等，都是支付寶圍繞征信做的事情。
【支付寶的產(chǎn)品設(shè)計】
支付寶的產(chǎn)品設(shè)計也伴隨著支付寶的戰(zhàn)略變更和迭代而發(fā)生了衍變。
從支付寶的兩大方向看支付寶，可以清晰的看出支付寶的產(chǎn)品迭代脈絡(luò)
1、以工具作為用戶和商戶的引子構(gòu)建消費場景。
支付寶曾經(jīng)是一個明確的工具類產(chǎn)品
工具化產(chǎn)品的特征：用戶需求明確，使用場景單一。只有在特定的場景下才會點擊產(chǎn)品，并且在使用后毫不猶豫地關(guān)閉產(chǎn)品。
在支付寶設(shè)計精髓這本書里也提到：支付寶中絕大部分產(chǎn)品是以任務(wù)為導(dǎo)向的，幫助用戶實現(xiàn)某個確定的任務(wù)目標，如轉(zhuǎn)賬、繳費等。這個原則對于支付寶來說尤為重要，此類產(chǎn)品的目標在于幫助用戶可以專注且快速的完成任務(wù)。
我來看一下支付寶的具體的產(chǎn)品設(shè)計
（一）支付寶產(chǎn)品設(shè)計的框架
從支付寶底部的五個TAB看，分為：首頁-財富-口碑-朋友-我的 這五個TAB
1、首頁TAB——主要展示支付寶的核心功能區(qū)域，主要展示支付寶支付工具的核心能力；其次展示支付寶所接入的不同服務(wù)，最后會展示一些拉新、導(dǎo)流、內(nèi)容型等嘗試性或者目的性的模塊。
2、財富、口碑TAB——其中螞蟻財富和阿里口碑是兩個獨立的APP，分別隸屬于螞蟻金服和口碑?？梢詫⒖诒拓敻豢醋鲋Ц秾毸鶎?yīng)發(fā)展方向的兩個抓手和底牌。在支付寶APP內(nèi)以獨立TAB級的形式存在。
另外在Pingwest的專訪中D說過：口碑成為一個獨立的公司，一個獨立的品牌，我們需要打它的品牌，所以就把“商家”改成了“口碑”。我認為財富也是同理。
3、朋友TAB——朋友這個tab的上線最初是在9.0版本，提到了底部TAB的模塊，主要還是當時社交化方向下的產(chǎn)物，目前成為了微信服務(wù)號這類的使用方式。主要push商家提醒和轉(zhuǎn)賬信息。
4、我的TAB——支付寶的個人中心這tab主要是支付寶功能的羅列，更多都是支付寶的拳頭業(yè)務(wù)，和基礎(chǔ)服務(wù)。后面逐一分析
（二）支付寶產(chǎn)品功能之首頁
下圖是支付寶10.1的更新。10.1是一版支付寶首頁的重點迭代。這版本里面將支付寶的一些卡片化的條目隱藏掉，新增了惠支付和生活服務(wù)模塊，也體現(xiàn)了支付寶的一些設(shè)計思路。
在10.1的基礎(chǔ)上，支付寶為了狙擊拼多多上線了每日必搶。再做單獨分析
2.1 首頁-搜索
暫無-待分析
2.2 首頁-功能區(qū)
支付寶作為工具型產(chǎn)品，掃一掃和付款碼是支付寶的核心能力，符合工具化產(chǎn)品的設(shè)計思路。任務(wù)導(dǎo)向，通過支付寶工具快速解決問題。
值得分析的是收錢和卡包兩個功能。
為什么支付寶選擇將收錢和卡包兩個模塊單獨放出來?
10.0.5版本之前，是沒有卡包這個功能的，在卡包現(xiàn)在位置上的功能叫到位。見下圖：
到位是一個服務(wù)的交易平臺，用戶可以在到位上發(fā)布技能和需求幫助，并收取或支付一定費用。
我認為到位主要的目的是拓寬應(yīng)用場景，提高使用率。
從上海這個城市看，當時訂單量比較高的是 修圖、游戲陪玩、手繪等。這類需求都比較長尾，也并非剛需。需要長期不斷的建立。
我認為最終因為供給側(cè)的非標準化，以及需求側(cè)對付費的意愿不強，導(dǎo)致該產(chǎn)品最終下線。
在10.0.5版本之后，支付寶的功能區(qū)多了收錢和卡包兩個功能。
先說收錢
這個應(yīng)該是支付寶的一個常規(guī)迭代，從右上角的加號放出到頂部功能區(qū)。
究其原因，主要是由于收款碼隱藏過深，主流用戶是不會探尋應(yīng)用的每一個功能的，這是專家用戶的行為。
再說卡包
支付寶對于卡包的思路為將商家的優(yōu)惠券、會員卡、用戶的身份證等電子化。
卡包的市場才剛起步，空間還很大，大量的公共服務(wù)，電子化水平還很低 。還有像電子會員卡這樣的產(chǎn)品，大家都知道它作為用戶忠誠度管理的工具，價值很大，可都還沒怎么做起來，這不完全是地推因素，根本原因還在于純粹將實體卡轉(zhuǎn)化為電子卡，效果一般，用戶領(lǐng)了，卻不怎么用，這對商戶是沒意義的。
像電子會員卡，我們覺得不能是孤立的。我們的理解，優(yōu)惠券、服務(wù)窗、會員卡，需要相互配合。優(yōu)惠券最輕，主要是促銷，商戶和用戶建立第一次的聯(lián)系，給個優(yōu)惠券送一些折扣，是最簡便的；用戶使用優(yōu)惠券后，覺得好，我們再會引導(dǎo)他關(guān)注商戶的服務(wù)窗，服務(wù)窗的功能是提供售后服務(wù)、增值服務(wù)，讓商戶和用戶保持聯(lián)系，在用戶面前獲得更長時間的曝光和持續(xù)的觸達；最后，真正有忠誠度的人才去領(lǐng)取會員卡，會員卡一定要有門檻，否則用戶不會珍惜，也用不出vip的感覺。其實會員卡很容易被淹沒，只有有服務(wù)窗配合，有適量的信息曝光，才能避免用戶遺忘。
——以上來自劉樂君專訪
2.3 首頁-金剛區(qū)
為什么支付寶的產(chǎn)品設(shè)計很強調(diào)服務(wù)的堆砌？
關(guān)于圖標的堆砌，支付寶其實里面有很多服務(wù)，但是很多用戶只用過兩三個。我們最好的方式可能是給你想要的，但是用戶在我們這里停留的時間不會太多，可能轉(zhuǎn)完賬，還完款就走了。
他們沒法接觸到支付寶很多很好的服務(wù)。我們在支付寶首頁進行圖標功能的堆砌，就是為了讓你知道支付寶可以做這么多事情，而不是你以往只做的那兩三件事，這是一個心智教育的過程。
——以上來自于Pingwest專訪支付寶總設(shè)計師D
2.3 首頁-服務(wù)消息與banner
從圖中可以看到，服務(wù)消息被收起在工具欄下方。
動態(tài)消息有很強的時效性，通常只需要觀看一次，在首頁長期展示沒有必要且占據(jù)了寶貴的空間。使用滾動通知欄的形式提高了空間利用率，又可以在用戶在不用二次跳轉(zhuǎn)的情況下看到信息。
2.4 首頁-惠支付與生活服務(wù)
「惠支付」模塊是當前線上的一些優(yōu)惠活動，同時包含螞蟻會員的積分兌換業(yè)務(wù)；
這其實是把卡包中的獎勵金和慧支付兩個功能提出到首頁。沒有解決卡包功能臃腫的問題，與首頁的功能邏輯聯(lián)系也不大。所以只能算一次實驗性的迭代，或者說為支付寶紅包功能臨時性的導(dǎo)流。
「生活服務(wù)」模塊是將隱藏很深的生活繳費入口拿出來，配合圖文一起推薦給用戶，通過內(nèi)容覆蓋支付場景，提高支付的頻率。
這一功能目前來看可能是定制性的，規(guī)則是依據(jù)最近使用的支付寶服務(wù)。這么做理論上方便了用戶，但實際上留下了隱患，微軟的office套件就曾經(jīng)根據(jù)用戶的使用頻率顯示或隱藏word中的功能，實際卻導(dǎo)致了一系列混亂。用戶會覺得，既然我不確定這一欄到底會出現(xiàn)什么功能（如圖），那我就不用或者不看這一欄。所以，內(nèi)容性的可以用定制、用feed流，但功能性的button和入口，更好的選擇是確定。
2.5 朋友
暫無-待分析
2.6 我的
暫無-待分析
————————————————其他的分析資料————————————
http://www.woshipm.com/pd/839680.html 支付寶10.1，社交還是支付？
https://zhuanlan.zhihu.com/p/29243499?從11個版本，看支付寶迭代
http://it.sohu.com/20140901/n403941324.shtml? 專訪商通道CEO彭海濤：支付寶線下暗戰(zhàn)這么玩
另一方面，社交切入點的探索還在繼續(xù)。
在螞蟻森林大熱之后，背后的產(chǎn)品經(jīng)理祖望在最近浮出水面，以分享產(chǎn)品打造經(jīng)歷為主線的同時，展望未來，支付寶將繼續(xù)讓公益「行」動起來。
最近更新同樣帶來了全新的公益社交游戲「螞蟻莊園」，加上同期開展的「螞蟻森林-明星公益林」活動，支付寶內(nèi)的游戲+社交+公益的模式也在如火如荼的迭代。
一山難容二虎。如果又做社交又開拓支付業(yè)務(wù)，那么產(chǎn)品團隊必定會形成競爭態(tài)勢，企業(yè)資源難以均衡，甚至?xí)纬蓯盒愿偁?，團隊內(nèi)部瓦解的局面。
只能選擇一個情況下，支付寶此次更新后，戰(zhàn)略重心是在社交，還是圍繞支付業(yè)務(wù)的服務(wù)呢？
一、支付寶做社交，靠譜嗎？
我們知道支付寶在9.9搖身一變，成了「支付鴇」。它歡歌載舞，興致勃勃的揚帆出海；只是沒想到船速太過猛烈，寄予厚望的「出?！梗徊恍⌒?、加了味道成了「下海」。
最后，這場轟動的事件以螞蟻金服董事長彭蕾的道歉信收尾。
支付寶9.9社交大改，為什么失??？
我分析這次支付寶9.9社交大改的失敗原因有兩個：一是生活圈的社交基因不對；二是產(chǎn)品的切入點選錯。
首先支付寶生活圈的基因不應(yīng)該是 興趣+社交+信用，而應(yīng)該是?建立在支付場景下的社交。
支付寶的定位十分準確——支付工具。在這個基因模型中，興趣完全與支付場景無關(guān)，而信用也只是個人信譽中的一個小模塊。一旦沒有支付場景，就會帶來一個問題：用戶不知道為什么要在支付寶這個產(chǎn)品里了解其他人的興趣生活。
舉個例子：
你加了賣豬肉老師傅的微信，突然他發(fā)朋友圈曬娃，你會覺得這條朋友圈十分不和諧——因為你們不熟，更何況這條內(nèi)容也沒有建立在交易之上。
但是如果他今天發(fā)了一條「豬肉很新鮮，早上剛宰的」，你反而會非常感興趣，因為這條內(nèi)容和交易有關(guān)，是你值得關(guān)注的信息。
通過例子不難理解：為什么支付寶的生活圈一推出，大家就開始詬病——因為內(nèi)容實在與支付場景難以交叉，用戶不會理解與產(chǎn)品定位無關(guān)的產(chǎn)品功能。所以在開始大家都是拒絕支付寶做社交的。
第二個問題是產(chǎn)品的切入點選錯，導(dǎo)致迭代提前結(jié)束。
正常來說產(chǎn)品剛上線定位不準確是很常見的事情，在初創(chuàng)型公司完全可以按照精益創(chuàng)業(yè)的方法敏捷的迭代下去。但是這次支付寶太過心急，直接選擇「性」作為切入點，引爆了媒體，帶來強大的負面輿論。
很多社交產(chǎn)品都是通過「性」需求切入市場的，比如陌陌、探探，甚至傳說QQ早期馬化騰爸爸也扮演過萌妹子去和用戶聊天。但是支付寶的品牌形象是嚴謹、安全、可信賴，一旦與性掛鉤就變成拉皮條的煙鬼大叔——這種差距正是新聞素材的好話題。
而且支付寶在全國的影響力更是無法估量——誰不會關(guān)心自己的財產(chǎn)呢？
這樣的切入市場的結(jié)果就是：媒體曝光引發(fā)爭議，輿論碾壓產(chǎn)品團隊，項目被迫停止迭代，導(dǎo)致社交路線提前熄火。
所以支付寶9.9的社交大改，失敗的原因是策略失誤，是社交基因和切入點選錯了，并不代表支付寶不能在工具中加入社交屬性。
如果社交行為發(fā)生在支付場景下，用戶是可以接受的。
因此支付寶做社交靠不靠譜，取決于策略是否能和諧的融合支付場景。
二、為什么放棄社交，轉(zhuǎn)而主營支付？
支付寶更新的10.1.0，首頁收起了之前為社交準備的信息流，并且增加了許多支付活動的入口。
據(jù)說新的更新中，有一部分用戶被灰度出「天貓服務(wù)」模塊。這樣大力的開放交易入口，發(fā)展支付業(yè)務(wù)，有人會認為支付寶要放棄社交，死心做支付服務(wù)了。
其實不然。從目前大火的「綠色金融」系列公益游戲來說，支付寶并沒有放棄社交，而是在迭代中發(fā)現(xiàn)了社交新的切入點：公益+游戲+社交。
這個模式的支付場景在于：每筆交易為游戲提供不同的經(jīng)驗值，交易金額作為能量，成為用戶游戲進階的重要角色。設(shè)置不同的交易方式獲得不同的能量，不僅很好的帶的業(yè)務(wù)發(fā)展，并且解決了社交定位與支付寶定位融合的問題。
就「螞蟻莊園」產(chǎn)品命名的定位分析來看，支付寶的社交，將會繼續(xù)圍繞這個模式進行小步快跑，繼續(xù)探索——畢竟農(nóng)場里的動物還是很多的，養(yǎng)完雞還可以養(yǎng)鴨子、綿羊和牛。
雖然在社交上的嘗試漸漸有了起色，但是當前的支付業(yè)務(wù)境遇卻水深火熱。
目前支付寶回歸支付業(yè)務(wù)服務(wù)的原因有二：
為了贏得微信外患的競爭
一是市場份額被微信緊逼，不得不先回歸業(yè)務(wù)。
支付寶的使命是鏈接一切人與支付服務(wù)，微信支付定位與支付寶完全相同；而且最近微信支付發(fā)展迅猛，在模仿支付寶推出鼓勵金促進消費后，越來越多的用戶形成了小額用微信的支付習(xí)慣。
數(shù)據(jù)顯示17年第一季度，微信支付再創(chuàng)記錄，市場份額直逼40%。而支付寶在幾次試水失敗之后，市場占有率表現(xiàn)平平。
從其他第三方支付占有率下降，微信支付上升的現(xiàn)象可以看出，微信瞄準的是長尾中的支付場景——這種「農(nóng)村包圍城市」的策略，雖然一開始并不會撼動支付寶的市場第一地位，但是等到城市彈盡糧絕，吞并是早晚的事。
根據(jù)藍契斯特法則：
第一位企業(yè)市場份額超過41.7%，并至少領(lǐng)先第二位企業(yè)1.7倍以上，才能形成優(yōu)勢壟斷型的市場結(jié)構(gòu)。
支付寶想要在一段時間內(nèi)不用擔心微信的趕超，必須先形成優(yōu)勢壟斷型市場結(jié)構(gòu)。
雖然現(xiàn)在支付寶的市場份額還不夠，但是支付寶的優(yōu)勢還在，還緊緊的握著主要支付場景的入場券。以主要支付場景為核心，吞并邊緣支付場景，打造強向心力的支付產(chǎn)品，是支付寶此次更新背后的巨大邏輯。
所以我們會看到在10.1.0，生活服務(wù)支付場景在產(chǎn)品中的權(quán)重增高，這是支付寶在新支付場景的部署。
阿里下線戰(zhàn)略的成功部署
二是阿里線下的戰(zhàn)略部署中，支付寶在小商家門店中是開路先鋒。
一些智能門店和天貓布局的線下店，業(yè)務(wù)可以直接歸屬在天貓、淘寶中；其他的小門店，因為改造成本，店主觀念等等復(fù)雜因素，難以將業(yè)務(wù)移植到線上——支付寶中的口碑門店，便成了鏈接入口。
小店主通過建立口碑門店主頁，輕松的完成線下業(yè)務(wù)搬遷到線上任務(wù)；到店消費，線上買單。支付寶在首頁增加的惠支付入口，也是為了增加的線下店的曝光，提高線下門店的轉(zhuǎn)化率。因此，為了吸引更多的線下小商家加入到口碑門店中來，支付寶必須提供具備高曝光率的能力，以及有效的轉(zhuǎn)化率。
從這兩個因素來考慮，目前的入口還不夠完善。
綜上所述，盡管支付寶社交業(yè)務(wù)取得了不錯的成績，但是為了贏得微信外患的競爭，也為了阿里下線戰(zhàn)略的成功部署，當前階段支付寶的主要目標調(diào)整為以支付屬性為核心，拓展場景發(fā)展支付服務(wù)。而社交作為支線任務(wù)，繼續(xù)迭代，探索方向。
三、支付寶的新戰(zhàn)場：金融服務(wù)
在發(fā)展線下服務(wù)的同時，支付寶的線上新戰(zhàn)場是金融服務(wù)：
部署金融服務(wù)是螞蟻金服籌備已久的戰(zhàn)略：
在今年的6月14日，螞蟻聚寶正式更名為螞蟻財富，主營業(yè)務(wù)由基金擴增為股票、基金、保險。
除了業(yè)務(wù)模式增加，螞蟻財富還模仿雪球，想打造內(nèi)容+投資的生態(tài)模式。
目前螞蟻財富的入口已在我的頁面開啟，但首頁還暫未開放。
從變現(xiàn)的角度考慮，螞蟻財富可以作為金融服務(wù)的底層業(yè)務(wù)，在支付寶中建設(shè)新的盈利路徑。
作為一個交易工具，支付寶使用金融服務(wù)的變現(xiàn)模式再合理不過了——用戶在余額寶和賬戶余額中本身就存在大量的金額，有了螞蟻財富的基礎(chǔ)，只需將余額和服務(wù)連接起來，即可打通壁壘開啟新的變現(xiàn)模式。
在提供金融服務(wù)的同時，支付寶內(nèi)的芝麻信用，為交易提供信托服務(wù)。芝麻信用、螞蟻財富、支付寶組成的業(yè)務(wù)陣列，將形成一套完整的金融產(chǎn)業(yè)鏈。屆時支付寶也將由支付工具，轉(zhuǎn)型成金融服務(wù)平臺，幾乎覆蓋全部線上金融業(yè)務(wù)。
在與微信的競爭中，線上的金融服務(wù)交易能為支付寶帶來巨大的市場份額，極大的增強產(chǎn)品向心力。完成部署并且跑通后，微信的長尾場景會因為支付寶的向心力吸引，慢慢轉(zhuǎn)移到支付寶。這是支付寶此次戰(zhàn)略調(diào)整的大殺招。
從最近支付寶小程序的部署來看，支付寶已經(jīng)提前準備好接收這些新場景了。
但究竟鹿死誰家，還需要時間來驗證。
最后的總結(jié)
支付寶的10.1.0只是一個開始。
在支付寶戰(zhàn)略變更中，社交不再是迭代主線，以支付業(yè)務(wù)為核心鏈接新的服務(wù)成為新的戰(zhàn)略目標。未來的支付寶將保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，通過口碑門店鏈接線下場景，小程序鏈接邊緣支付場景，金融服務(wù)鏈接新的線上交易業(yè)務(wù)，打造完整的支付生態(tài)。并且社交業(yè)務(wù)也將小步迭代，探索新的切入點，等待生態(tài)建設(shè)完畢之后，再繼續(xù)發(fā)力。
在明確支付業(yè)務(wù)回歸作為主要目標后，下一版支付寶的迭代路線也變得清晰起來。
目前的兩個迭代目標應(yīng)該是：
完善首頁線下入口
首頁增加金融服務(wù)產(chǎn)品入口
不過對于用戶來說，支付寶終于回歸了支付主線；未來的迭代也會提高線下支付的效率，增強用戶體驗。
若用戶使用的服務(wù)較少，且長期固定，應(yīng)該使用目錄的形式。
若用戶使用的服務(wù)較少，且長期不固定，應(yīng)該使用目錄推薦的形式。
若用戶使用的服務(wù)較多，且長期固定。還是應(yīng)該使用目錄的形式。
若用戶使用的服務(wù)較多，且長期不固定，是應(yīng)該使用推薦的形式。
從支付寶的發(fā)展形態(tài)來看，逐漸從1過渡到了4。
支付寶在9.2的版本曾經(jīng)嘗試了的生活圈的方式，生活圈使用的是Feed流的形式去做，因為生活圈，服務(wù)最后一種形態(tài)，用戶使用的服務(wù)較多，且長期不固定。
因為支付寶的服務(wù)是單一任務(wù)導(dǎo)向的服務(wù)，所以變化性不大。
支付寶在9.7的時候嘗試了接入拼團服務(wù)
但是對于淘寶和美團這樣的業(yè)務(wù)而言，用戶的選擇的店鋪多且長期不固定。
除了目錄和搜索之外，推薦是否能解決用戶的問題呢？
什么樣的產(chǎn)品形態(tài)應(yīng)該用推薦？
用戶對內(nèi)容無明確預(yù)期，用戶獲取信息的需求比較強，是典型的Feed類場景。
Feed形態(tài)解決的核心問題是用戶尋找和獲取的問題。
尋找叫做，用戶有一個模糊概念，需要通過大量模糊匹配來找到自己喜歡的東西。
獲取叫做，用戶的訴求就是獲取信息，不知道自己要什么。
而這兩個最重要的是內(nèi)容，而非訂單，更多是幫助用戶去做決策。
