*“授權(quán)人”和“被授權(quán)人”的關(guān)系間有一個必要條件：這兩者必須有相同的信息基礎(chǔ)，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認同的方法。

• 沒有完備監(jiān)督計劃的授權(quán)等于瀆職。監(jiān)督不是干涉，而是通過不時的檢查，來確定活動的如期進行。
• 你的時間有限，在接下一件任務(wù)時，同時也拒絕了另外一件事
• 建立處理問題的模式，化不規(guī)律的為規(guī)律
• 決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來制訂
• 決策
  1. 決策的內(nèi)容
  2. 決策的時限
  3. 決策人
  4. 在指定決策前應(yīng)先向誰咨詢
  5. 誰對此決策一言九鼎，或是能全盤否定
  6. 誰應(yīng)該在決策制定后被告知
• 有什么事情我如果“今天”做了，可以讓“明天”更好，或者至少讓“明天”不會更糟
• 目標(biāo)管理的用意是讓人能按進度行事--好比拿著秒表在手，自己估量自己的表現(xiàn)
• 即使一個下屬沒能達成所設(shè)定的目標(biāo)，他的績效仍舊有可能被評為卓越
• 組織：
  • 任務(wù)型
  • 功能型
• 如果組織走向極端的功能性，工程設(shè)計或制造等類似部門就可能和市場隔離，而對消費者的需求一無所知；而過度任務(wù)導(dǎo)向的組織，雖然有明確的從屬關(guān)系及任務(wù)目標(biāo)，卻可能因公司資源無法有效整合及分享，導(dǎo)致整體績效無法提升。
• 控制因素
  1. 自由市場
  2. 契約義務(wù)
  3. 文化價值觀
• 所定的目標(biāo)應(yīng)該高于一般的能，即使非常賣力，可能仍舊只有50%的成功機會
• 在較高的需求層次時，恐懼通常源自內(nèi)在而非外在的威脅。人們經(jīng)常因為過不了自己那一關(guān)而導(dǎo)致行動上的退卻。但如果老是如此，這個人很快就會從自我實現(xiàn)的層次往下降落。
• 將辦公室化為競技場能讓部屬具有運動員精神：求勝但不怕輸，并隨時向自己的極限挑戰(zhàn)。
• 工作成熟度
• 坦誠，傾聽，忘掉你自己

• 績效報告

  
  
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• 解決問題的階段

  
  
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• 不管一個明星部屬表現(xiàn)得多好，他總還是會有改進的余地，即使對一個明日巨星，我們還是能通過“后見之明”來敦促他進步
• 面試目的：
  1. 找到一個具備能力及潛力的人
  2. 讓他認識你并且了解這個公司
  3. 確定此人的能力和這份工作是否相符
  4. 想辦法把他招進公司

• Q

  
  
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• info

  
  
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• 一個成就導(dǎo)向型的人在整個職業(yè)生涯中將不斷地在“及格”與“表現(xiàn)優(yōu)異”這兩種評價之間游走，直到有一天他停在“及格”的層級上再也無法突破。