自從互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，人類(lèi)歷史分期就有了新的劃分方法：“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代”與“網(wǎng)前時(shí)代”。有一個(gè)段子是這樣說(shuō)的：A給B打電話，B接電話的第一句話是“難道事情已經(jīng)緊急到需要打電話了嗎？”

這個(gè)段子說(shuō)明了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代人們的社交方式已經(jīng)發(fā)生了根本性變化，以至于很多時(shí)候我們已經(jīng)不習(xí)慣于面對(duì)面交流了?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)不僅僅顛覆了我們傳統(tǒng)的社交模式和通信方式，而且正在顛覆越來(lái)越多的行業(yè)。

幾天前，木人在網(wǎng)上看到一則關(guān)于海底撈董事長(zhǎng)張勇先生在一次樂(lè)視內(nèi)部分享會(huì)上的新聞（海底撈也是樂(lè)視的一個(gè)股東）。張勇在這個(gè)會(huì)議上聲稱(chēng)他非常害怕樂(lè)視開(kāi)火鍋店，并在會(huì)上逼問(wèn)賈躍亭：“你實(shí)話告訴我，你到底開(kāi)不開(kāi)火鍋店，因?yàn)槟汩_(kāi)火鍋店肯定不要錢(qián)，那我不完蛋了嗎？”

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)的老板們都或多或少的開(kāi)始患上了張勇這種“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”，生怕互聯(lián)網(wǎng)大佬們?nèi)肭炙麄兊膫鹘y(tǒng)領(lǐng)域。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)人看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模型不是“免費(fèi)”就是“不要錢(qián)”。誰(shuí)能與“不要錢(qián)”的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)呢？這就是“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”的由來(lái)。

木人認(rèn)為，老板們的“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”不僅僅是對(duì)“免費(fèi)”戰(zhàn)術(shù)的恐懼，還在于面對(duì)一股不可阻擋之新勢(shì)力，既想極力擁抱，卻又不知如何擁抱。

保險(xiǎn)業(yè)如同其他行業(yè)一般，也有不少人患上了“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”。 焦慮是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)顛覆了太多的行業(yè)了，電商消滅了一批線下實(shí)體店，社交軟件讓通信公司感受到了強(qiáng)烈的威脅，滴滴與UBER讓出租車(chē)公司有了生存危機(jī)等等。

隨著一批專(zhuān)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)公司的成立以及騰訊、京東、淘寶等互聯(lián)網(wǎng)巨頭殺入保險(xiǎn)行業(yè)，更讓一干保險(xiǎn)公司老板們擔(dān)心未來(lái)的保險(xiǎn)市場(chǎng)被這些新新人類(lèi)顛覆，從業(yè)人員也擔(dān)心有一天自己被人工智能取代并因此失業(yè)。當(dāng)然，我們最擔(dān)心的是某一天這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們宣布買(mǎi)保險(xiǎn)不要錢(qián)。這樣的焦慮幾乎每天都能在與業(yè)內(nèi)人士交談中感受得到。

1

互聯(lián)網(wǎng)巨頭無(wú)法“顛覆”行業(yè)

那么，保險(xiǎn)行業(yè)會(huì)被以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的新科技顛覆嗎？木人以為這取決于我們對(duì)“顛覆”一詞的理解。

如果說(shuō)“顛覆”指的是新科技為保險(xiǎn)行業(yè)帶來(lái)革命性的變化，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)管理體系的變革、銷(xiāo)售與服務(wù)體系的改變、產(chǎn)品形態(tài)和定價(jià)模型的變化等等，那么“顛覆”是肯定的。

如果說(shuō)“顛覆”指的是“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”取代了傳統(tǒng)的保險(xiǎn)公司，或者說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)投資的保險(xiǎn)公司就一定會(huì)擊敗傳統(tǒng)的保險(xiǎn)公司，那么木人的答案傾向于“不可能”。

從發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)踐來(lái)看，過(guò)去的20多年時(shí)間里，沒(méi)有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭侵入保險(xiǎn)行業(yè)獲得成功。當(dāng)然，也許是人家的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們不屑于保險(xiǎn)這種蠅頭小利的生意。但木人更傾向于認(rèn)為他們是恪守術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，專(zhuān)注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，以達(dá)成效率最大化的目標(biāo)之緣故。

電商可以賣(mài)衣服鞋子電器，但電商并不會(huì)去生產(chǎn)衣服鞋子電器?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了衣服鞋子電器的銷(xiāo)售方式，但電商并沒(méi)有消滅服裝廠鞋廠電器廠。電商雖沒(méi)有消滅服裝廠鞋廠電器廠，但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)會(huì)改變服裝廠鞋廠電器廠的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方式、經(jīng)營(yíng)管理體系等等。同樣的道理，電商可以賣(mài)保險(xiǎn)的事實(shí)并不能證明電商就可以取代保險(xiǎn)公司。

總而言之，互聯(lián)網(wǎng)只是一門(mén)技術(shù)、一種工具，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以使用，保險(xiǎn)公司一樣可以使用，我們不能把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)混為一談。故，沒(méi)有任何理由認(rèn)定在保險(xiǎn)領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就一定比保險(xiǎn)公司玩互聯(lián)網(wǎng)玩得更好。

事實(shí)上，發(fā)達(dá)國(guó)家的保險(xiǎn)公司在發(fā)展保險(xiǎn)科技方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因?yàn)樗麄儗?duì)保險(xiǎn)行業(yè)的認(rèn)知遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。即使有不少科技企業(yè)進(jìn)入保險(xiǎn)行業(yè)，但他們的定位都是為保險(xiǎn)公司提供具體的技術(shù)解決方案或承擔(dān)技術(shù)開(kāi)發(fā)工作。

回到中國(guó)的保險(xiǎn)市場(chǎng)，也依然如此。雖然很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)制造了不少嘩眾取寵的噱頭，但無(wú)一互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真的顛覆了這個(gè)行業(yè)。它們至多也就是幫保險(xiǎn)公司賣(mài)點(diǎn)產(chǎn)品（也就是做一個(gè)銷(xiāo)售渠道）或開(kāi)發(fā)了一些行業(yè)應(yīng)用賣(mài)給保險(xiǎn)公司，如定損寶、車(chē)險(xiǎn)分、大特保、保險(xiǎn)師等等。

相反，現(xiàn)在來(lái)看，在把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運(yùn)用到保險(xiǎn)領(lǐng)域方面做得最好的反而是傳統(tǒng)的保險(xiǎn)公司：平安、泰康等，他們?cè)诎l(fā)展互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)的戰(zhàn)略與認(rèn)知方面甚至是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭的。

木人曾經(jīng)與一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)有過(guò)一些交流，不客氣地說(shuō)，他們對(duì)保險(xiǎn)的理解還沒(méi)有真正入門(mén)。認(rèn)為他們會(huì)顛覆保險(xiǎn)行業(yè)完全屬于自己嚇唬自己。

至于目前已有的幾家專(zhuān)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)公司，木人的看法是還沒(méi)有哪一家公司真正找到了互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)的商業(yè)模式，進(jìn)而形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是引入高溢價(jià)的資本之后，伴隨令人驚嘆的高估值的是更高的期望值。如此重壓之下只好祭出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)燒錢(qián)的必殺絕技，因?yàn)橹挥姓业健摆A家通吃”的技術(shù)方可達(dá)成資本的欲望。但錢(qián)是燒掉了不少，可是“贏家通吃”的影子似乎還沒(méi)有看到。

我們?cè)倏纯磭?guó)外相對(duì)成熟的互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)公司。如日本的life net，最近十年內(nèi)日本業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度最快的壽險(xiǎn)公司，也是一家純互聯(lián)網(wǎng)的壽險(xiǎn)公司。它只有一個(gè)主打產(chǎn)品—定期壽險(xiǎn)，沒(méi)有“贏家通吃”的欲望，只是讓買(mǎi)保險(xiǎn)變得更簡(jiǎn)單更容易。條款通俗化，價(jià)格實(shí)惠，精準(zhǔn)的廣告投放，明確的客戶目標(biāo)。沒(méi)有花哨的噱頭，沒(méi)有不堪重負(fù)的高估值（上市之后股價(jià)僅僅為人民幣的個(gè)位數(shù)）。

再比如美國(guó)的Oscar health，這是一家高速成長(zhǎng)的網(wǎng)絡(luò)健康險(xiǎn)保險(xiǎn)公司。它主打的是個(gè)人醫(yī)療保險(xiǎn)，其特點(diǎn)是與大批的小型醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作。而美國(guó)傳統(tǒng)的大保險(xiǎn)公司的醫(yī)療險(xiǎn)主要是針對(duì)企業(yè)客戶，使用的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)通常也是大型醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)。但建設(shè)或引進(jìn)這種大型醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)代價(jià)巨大，個(gè)人消費(fèi)者難以承擔(dān)。Oscar health就這樣找到了自己準(zhǔn)確的商業(yè)定位與模式，從而實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)。

中國(guó)企業(yè)家喜歡多元化經(jīng)營(yíng)。他們通常很自信，認(rèn)為自己在過(guò)去的領(lǐng)域都是成功的，那么進(jìn)入任何新的領(lǐng)域也必然會(huì)成功。這一點(diǎn)與歐美主流的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念有很大的差別。事實(shí)上縱觀全球的企業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)的成功案例都不多。

歸根結(jié)底，企業(yè)必須要有自己的主戰(zhàn)場(chǎng)，其他領(lǐng)域的投資應(yīng)該以財(cái)務(wù)投資為主。（補(bǔ)充說(shuō)明：此處提到的多元化與之前木人提倡的多元化不是一回事。木人之前倡導(dǎo)的多元化是指市場(chǎng)可以有五花八門(mén)的商業(yè)模式，每一家公司都應(yīng)該去尋求適合自己的商業(yè)模式；而這里的多元化則是經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的多元化，指的是一家企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)完全不相干的商業(yè)領(lǐng)域，比如開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)與生產(chǎn)礦泉水和拍攝電影）。

因此，木人的觀點(diǎn)是：以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的新科技必將“顛覆”保險(xiǎn)行業(yè)，但互聯(lián)網(wǎng)巨頭們顛覆不了保險(xiǎn)行業(yè)。

歸根結(jié)底，互聯(lián)網(wǎng)只是一種技術(shù)，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維也不是什么神秘的獨(dú)門(mén)絕技。保險(xiǎn)公司不需要擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的侵入，“焦慮”是沒(méi)有必要的。

如果某一天，哪一家保險(xiǎn)公司被淘汰了，也不是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)巨頭們的侵入，只能是自己沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，沒(méi)有建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有找到適合自己的商業(yè)模式?？傊∫欢ㄊ亲陨淼脑?。

我們不必“焦慮”與“恐懼”，因?yàn)樾碌目萍紟Ыo我們的不是危機(jī)，而是機(jī)遇。木人真正擔(dān)心的不是保險(xiǎn)公司的“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”，而是擔(dān)心保險(xiǎn)公司進(jìn)入另一個(gè)誤區(qū)——“互聯(lián)網(wǎng)躁動(dòng)癥”。

2

警惕“互聯(lián)網(wǎng)躁動(dòng)癥”

?

所謂“互聯(lián)網(wǎng)躁動(dòng)癥”就是以為沾上互聯(lián)網(wǎng)就能烏雞變鳳凰，于是燒錢(qián)聚流量，認(rèn)為流量大了總有一天就會(huì)賺錢(qián)。然后就是造聲勢(shì)想辦法上市，上市了投資者就可以套現(xiàn)。對(duì)于投資者而言可以套現(xiàn)當(dāng)然就是成功，但這并不意味著保險(xiǎn)公司就成功了。過(guò)去20年，歐美有許多互聯(lián)網(wǎng)概念的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)上市，但真正“贏家通吃”的互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)公司還沒(méi)有出現(xiàn)。

保險(xiǎn)產(chǎn)品不是快速消費(fèi)品，也不是剛需（車(chē)險(xiǎn)除外），不可能通過(guò)燒錢(qián)聚流量的方式讓業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。人們可以沖動(dòng)消費(fèi)一雙鞋子、一件衣服，甚至一件電器，尤其是女人們一生氣就可能去購(gòu)物，購(gòu)物之后也許心情就立馬好了，但很少有人在沖動(dòng)之下就去買(mǎi)一份保險(xiǎn)，女人們更不會(huì)因?yàn)橘I(mǎi)了一份保險(xiǎn)心情就爽起來(lái)了。

保險(xiǎn)也不是一門(mén)新興行業(yè)，客戶已經(jīng)有了很多選擇，他們不會(huì)因?yàn)槟闶腔ヂ?lián)網(wǎng)保險(xiǎn)公司就一定會(huì)買(mǎi)你的保險(xiǎn)。再加上多數(shù)保險(xiǎn)條款都比較復(fù)雜，大多數(shù)客戶沒(méi)有能力或精力去搞懂這些東西。更重要的是，保險(xiǎn)產(chǎn)品與客戶的粘合度較弱，一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人一年時(shí)間里與保險(xiǎn)公司打交道也就兩三次而已。因此，燒錢(qián)可以聚集流量，但如何把流量轉(zhuǎn)變成業(yè)績(jī)？

雖然過(guò)去20多年時(shí)間里，確實(shí)有一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依靠燒錢(qián)獲得了成功，比如著名的BAT。但人們習(xí)慣于仰視成功者，不知道或不愿意知道他們的成功其實(shí)是建立在數(shù)以千計(jì)，甚至是數(shù)以萬(wàn)計(jì)的失敗者之基礎(chǔ)上的?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域是真正的“一將功成萬(wàn)骨枯”啊。

有一部美劇“硅谷”，里面有一個(gè)情節(jié)很形象地說(shuō)明了這個(gè)道理：一個(gè)音頻壓縮軟件公司的創(chuàng)始人忽然發(fā)現(xiàn)他的投資人格里高利先生居然投資了十家類(lèi)似的公司，于是他帶著疑惑問(wèn)格里高利先生：“你為什么要投十家我這樣的公司？”格里高利先生的回答也非常簡(jiǎn)單霸氣：“因?yàn)槲也恢滥銈冋l(shuí)會(huì)成功?！?/p>

這就是風(fēng)險(xiǎn)投資家的做派，他們投的是未來(lái)的技術(shù)，一旦成功就有可能獲得贏家通吃的商業(yè)地位。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，投十家企業(yè)成功一家就可以大賺特賺。那么，保險(xiǎn)公司是這樣的企業(yè)嗎？未來(lái)會(huì)出現(xiàn)一家“贏家通吃”的保險(xiǎn)公司嗎？至少木人不認(rèn)為是這樣的，何況絕大多數(shù)保險(xiǎn)公司的投資者不是風(fēng)險(xiǎn)投資者，對(duì)他們來(lái)說(shuō)是不容許投資失敗的。

因此，木人認(rèn)為雖然互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用是未來(lái)保險(xiǎn)公司不二之選，但一定要避免簡(jiǎn)單粗暴的“燒錢(qián)”模式，否則很容易就變成真的“燒錢(qián)了”。那么，保險(xiǎn)公司應(yīng)該如何建立自己的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略呢？以下就是木人關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的幾個(gè)觀點(diǎn)：

1

任何保險(xiǎn)公司的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略都必須是“一把手工程”，必須由保險(xiǎn)公司的最高負(fù)責(zé)人親自掛帥進(jìn)行“頂層設(shè)計(jì)”。如果一家公司的最高負(fù)責(zé)人缺乏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)清晰的認(rèn)識(shí)以及堅(jiān)定不移的目標(biāo)，那么這家公司的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略是很難成功的。任何公司互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用都不可能通過(guò)某個(gè)分支機(jī)構(gòu)或部門(mén)“自下而上”的發(fā)展起來(lái)。

2

建立公司的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略必須有明確的目標(biāo)。是希望解決銷(xiāo)售的問(wèn)題還是服務(wù)的問(wèn)題，是希望降低運(yùn)營(yíng)成本還是提高效率，是希望將公司整體改造成一家互聯(lián)網(wǎng)化的保險(xiǎn)公司還是只是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)逐步解決銷(xiāo)售、服務(wù)或效率等問(wèn)題。只有有了清晰的目標(biāo)，才可以進(jìn)一步設(shè)計(jì)出可行的解決方案和實(shí)施策略。

3

是新建保險(xiǎn)公司還是改造原有的保險(xiǎn)公司也是一個(gè)大問(wèn)題。通常來(lái)說(shuō)，原有保險(xiǎn)公司改造的難度和復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新建保險(xiǎn)公司（已有的保險(xiǎn)公司最大的資產(chǎn)可能是已經(jīng)沉淀了一批比較忠誠(chéng)的客戶）。因?yàn)楦脑斓倪^(guò)程會(huì)沖擊原有的管理體系和人員，這也是為什么說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略必須是“一把手工程”之緣故。改造就是一種“革命”，需要對(duì)過(guò)去進(jìn)行“取舍”，甚至需要舍棄過(guò)去一些成功的東西。

4

是整體改造還是局部漸進(jìn)式改造？一般來(lái)說(shuō)，具有一定規(guī)模的公司很難進(jìn)行整體改造。而一些規(guī)模較小的公司則可以一次到位實(shí)現(xiàn)整體的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。總之包袱越小，舍棄的決心就會(huì)更大。也許這就是小公司“超越”大公司的機(jī)會(huì)。

5

互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略需要先規(guī)劃后實(shí)施。沒(méi)有好的規(guī)劃就開(kāi)始盲目行動(dòng)，失敗的幾率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過(guò)成功的幾率。木人建議規(guī)劃階段應(yīng)該盡可能的聘請(qǐng)顧問(wèn)公司參與。畢竟術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，而且也不需要什么事情都自己做。真正需要自己做的事情就是決定實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略”！

不僅僅是規(guī)劃階段，實(shí)施階段也是如此。大量的技術(shù)開(kāi)發(fā)工作應(yīng)該“可以外包的都外包”，保險(xiǎn)公司不是軟件公司。我們應(yīng)該讓一大批科技企業(yè)圍著我們服務(wù)，這才是真正的生態(tài)鏈。那種認(rèn)為把所有上游中游下游都自己做了才叫做“全生態(tài)鏈”的看法是錯(cuò)誤的，因?yàn)榧夹g(shù)本身也在日新月異的變化著。善于利用“他人”力量的才是真正的高人。

一個(gè)公司必須明確什么是自己的核心，堅(jiān)持把自己的核心做好就一定可以成功。沒(méi)有“核心”的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略只是一種“忽悠”。

6

互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售并不是簡(jiǎn)單地建一個(gè)網(wǎng)站或在互聯(lián)網(wǎng)上賣(mài)保險(xiǎn)。設(shè)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售模式的時(shí)候，首先需要解決的問(wèn)題是自建網(wǎng)站直銷(xiāo)還是與第三方網(wǎng)絡(luò)公司合作。如果是自建網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)，那么你如何獲客？老公司也許可以使用某種策略直接將過(guò)去的客戶“搬遷”至你的網(wǎng)站上。

無(wú)論是自己的網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)還是與第三方合作，你都需要分析你面對(duì)的客戶群的共性需求，并設(shè)計(jì)出適合互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售并能滿足你選定的客戶群之需求的保險(xiǎn)產(chǎn)品。

7

由于保險(xiǎn)產(chǎn)品的“低粘合度”，因此使用互聯(lián)網(wǎng)模式需要解決如何提高客戶“黏性”的問(wèn)題，否則你的APP很可能因?yàn)橐荒曛皇褂靡粌纱味豢蛻暨z忘或刪除。要知道現(xiàn)在幾乎大多數(shù)人的手機(jī)里都可能有上百個(gè)APP，其中常用的APP通常不超過(guò)十個(gè)，很容易你的APP就會(huì)因?yàn)槭褂妙l率太低而被客戶遺忘或刪除。如何提升客戶“黏性”？也許你的APP不務(wù)正業(yè)是一個(gè)可行的解決方案。

8

服務(wù)是有效提升客戶黏性，也是提升保險(xiǎn)公司品牌的最重要方式，沒(méi)有之一。那么如何使用互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計(jì)你的服務(wù)體系？木人認(rèn)為，做好服務(wù)并不一定是保險(xiǎn)公司自己開(kāi)醫(yī)院、開(kāi)藥店、開(kāi)汽車(chē)修理廠等等?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的思想就是“合作、分享、共贏”，不能理解這幾個(gè)詞就不能稱(chēng)之為具備“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

9

產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定價(jià)模式是設(shè)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)模式時(shí)的重點(diǎn)。畢竟你所有的業(yè)績(jī)都要通過(guò)銷(xiāo)售來(lái)實(shí)現(xiàn)，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定價(jià)模式是你的銷(xiāo)售體系能否成功的最重要因素之一。通常來(lái)講，互聯(lián)網(wǎng)模式要求產(chǎn)品形態(tài)簡(jiǎn)單、條款通俗化、定價(jià)靈活，且盡量不需要人工核保。過(guò)去一段時(shí)間，不少公司做過(guò)不少嘗試，比如模塊化（或曰碎片化）、場(chǎng)景化等等?？傮w來(lái)講，木人認(rèn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)還需要突破性的思維，需要來(lái)一場(chǎng)革命性的變革。

10

運(yùn)營(yíng)模式的改變：互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售只是保險(xiǎn)公司互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的一個(gè)初級(jí)階段。一家保險(xiǎn)公司要做到真正的“互聯(lián)網(wǎng)化”就必須實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理體系的互聯(lián)網(wǎng)化。把大部分甚至全部的運(yùn)營(yíng)管理工作都搬遷至一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)同工作平臺(tái)上乃是決定性的舉措。今天的技術(shù)已經(jīng)完全支持這樣的革命性變化。

只有實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)管理的互聯(lián)網(wǎng)化方可以把一家保險(xiǎn)公司稱(chēng)之為“互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)公司”。運(yùn)營(yíng)管理的互聯(lián)網(wǎng)化將徹底改變保險(xiǎn)公司的組織架構(gòu)與工作流程，并真正實(shí)現(xiàn)管理的扁平化與大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本、提升工作效率和質(zhì)量之目標(biāo)。

11

最后再談?wù)劽赓M(fèi)的問(wèn)題。許多人都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)模式就是“免費(fèi)模式”，或至少是低價(jià)模式。木人認(rèn)為這是關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的思維誤區(qū)，也是許多公司錢(qián)燒光了，公司也就不存在了的根本原因。如果我們沒(méi)有想明白燒錢(qián)與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)之間的必然邏輯在哪里，那么這種燒錢(qián)就是真正的燒錢(qián)，最終一無(wú)所獲。

事實(shí)上，國(guó)外保險(xiǎn)公司在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前就有“免費(fèi)的保險(xiǎn)”。比如，許多外國(guó)保險(xiǎn)公司都有針對(duì)投連險(xiǎn)客戶之投資賬戶達(dá)到一定金額之后免收保障保費(fèi)之政策。這里的邏輯其實(shí)是“羊毛出在羊身上”，因?yàn)楸ｋU(xiǎn)公司可以通過(guò)基金交易手續(xù)費(fèi)分成以及投資賬戶管理費(fèi)等收益覆蓋免收的保障保費(fèi)?？傊赓M(fèi)必須要有“增加收益”的必然邏輯。

重要的事情必須重復(fù)說(shuō)三遍：非理性的燒錢(qián)不可能讓一家保險(xiǎn)公司的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略成功。以互聯(lián)網(wǎng)為核心的新科技一定會(huì)為保險(xiǎn)業(yè)帶來(lái)革命性的變化。但技術(shù)終歸是一種工具，新科技并沒(méi)有導(dǎo)致保險(xiǎn)原理的改變。所以，只有將保險(xiǎn)原理與新科技完美融合的企業(yè)才會(huì)真正的“顛覆”保險(xiǎn)行業(yè)。