英特爾的創(chuàng)始人之一戈登?摩爾說“企業(yè)從來不會依靠現(xiàn)有產(chǎn)品復(fù)蘇，如果它們能夠走出衰退，一定是騎在新產(chǎn)品的背上?！比魏涡袠I(yè)都會經(jīng)歷從萌芽期、成長期、成熟期到衰退期四個行業(yè)周期，而企業(yè)的盈利也隨著所在行業(yè)的生命周期，分別從暴利、中利、微利到無利而動態(tài)變化。

第一部分? 傳統(tǒng)行業(yè)周期之困

隨著行業(yè)生命周期的發(fā)展，企業(yè)的利潤將逐年遞減。主要取決于行業(yè)準(zhǔn)入門檻和市場容量，如果準(zhǔn)入門檻低，而市場容量又小，那么隨著競爭者越來越多，各自舉步難艱，此時大家都會覺得生意越來越難做。

行業(yè)周期導(dǎo)致利潤下滑的本質(zhì)是競爭加劇的結(jié)果。一個行業(yè)的市場規(guī)模終究是有上限的，隨著批量競爭對手的涌入，群雄割據(jù)共同瓜分市場份額。想要保持原有的市場份額和盈利數(shù)必須付出更多的努力和資金投入。以工廠為例，更換設(shè)備、研發(fā)新品，去年賺100萬利潤需要銷售10萬個產(chǎn)品，如果今年還想繼續(xù)賺100萬，可能就需要賣20萬個產(chǎn)品。產(chǎn)品越來越不值錢，利潤也更微薄。

競爭是每個企業(yè)老板深惡痛絕，但卻又不得不面對的事情。假如一個行業(yè)沒有競爭，能力差一些也能賺大錢。所以，清晰了解企業(yè)處于行業(yè)周期的哪個階段，能夠幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是處于暴利、中利、微利或無利狀態(tài)，來制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略或重構(gòu)商業(yè)模式。

暴利期的特征是行業(yè)處于剛剛起步，市場大、競爭少、門檻低。競爭者之間都還很弱小，而用戶對行業(yè)不懂，產(chǎn)品供不應(yīng)求。

中利期的特征是市場處于高速增長，競爭者開始逐步涌入，大多數(shù)用戶知道有這個產(chǎn)品的存在，但會貨比三家，競爭開始，需要品類創(chuàng)新。

微利期的特征是市場增長緩慢，競爭者基數(shù)變大，體量也大，開始品牌化規(guī)模化運(yùn)作。而用戶卻很精明，可選擇品類也多。商家銷量增長比例放緩，但成本增長比例卻在加大，壓縮了利潤空間。

無利期的特征是市場基本不增長或倒退，競爭強(qiáng)者林立。利潤與成本基本持平，甚至成本高于利潤。于是進(jìn)入行業(yè)洗牌，行業(yè)倒閉潮開始，很多競爭者紛紛退出。

懂得每一個階段盈利空間，才能調(diào)整不同的策略，一般都選擇這兩條：

1、跨地區(qū)，就是跑到競爭者更少的地方去。一二線城市競爭激烈就到三四線城市，農(nóng)村包圍城市。國內(nèi)競爭激烈就到國外去。像改革開放早期港澳臺胞到大陸來投資辦廠一樣。像現(xiàn)在有很多的國內(nèi)老板到“一帶一路”去投資創(chuàng)業(yè)，有更多的市場空間。

2、跨行業(yè)，就是我這個行業(yè)隨然不賺錢，但是通過帶動周邊市場獲得盈利分成。比如國美在家電業(yè)不賺錢，通過把大量現(xiàn)金流投入到產(chǎn)地房、金融業(yè)賺錢。小米電視不盈利吸引用戶通過電視內(nèi)容的增值服務(wù)收費(fèi)盈利。區(qū)分前后端市場運(yùn)作，前端讓利，后端盈利。

第二部分? 產(chǎn)融互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)理論

任何商業(yè)的起點(diǎn)，一定是發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)機(jī)會或者未被滿足的需要。產(chǎn)融互聯(lián)架構(gòu)論理做為一種實(shí)戰(zhàn)型商業(yè)戰(zhàn)略，核心是解決如何發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會，通常有兩種類型，我把它分為藍(lán)海機(jī)會與紅海機(jī)會。以及找到新市場機(jī)會后，如何通過創(chuàng)新商業(yè)模式搶占先機(jī)。

第一：藍(lán)海機(jī)會

1、藍(lán)海戰(zhàn)略，就是創(chuàng)造一個全新的市場。我把它叫做革命性技術(shù)。像中國四大發(fā)明，任何一項(xiàng)目發(fā)明，都能創(chuàng)造一個新的市場，引爆財富和帶動大量的社會就業(yè)。

2、藍(lán)海戰(zhàn)術(shù)，也就是革命性技術(shù)的衍生市場或者配套市場，以火藥為例，可以把它應(yīng)用于軍事、生活、娛樂表演等，分別能衍生出不同屬性的行業(yè)。

第二：紅海機(jī)會

1、紅海戰(zhàn)略，通過對既有市場的重新定義所帶來的發(fā)展機(jī)會，我把它稱做革命性渠道。像淘寶重新定義了百貨市場，把它搬到互聯(lián)網(wǎng)。滴滴重新定義了出行，把一個集中的出租車行業(yè)變成了一個個自由承載的個體。

2、紅海戰(zhàn)術(shù)，隨著市場的發(fā)展容量變小，競爭進(jìn)入白熱化，在行業(yè)中想要生存下來怎么辦呢？只有通過領(lǐng)先優(yōu)勢獲得生存與發(fā)展空間，成為第一或唯一。成為第一就是做到細(xì)分行業(yè)銷售領(lǐng)先，成為唯一就是在細(xì)分行業(yè)具有獨(dú)占技術(shù)或者榮譽(yù)等，如唯一通過ISO9001認(rèn)證的燒烤店。

當(dāng)我們通過趨勢分析，找到新的盈利增長點(diǎn)或者市場機(jī)會，如何運(yùn)用產(chǎn)融互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)理論，整合產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺？這就要求我們站在企業(yè)決策的制高點(diǎn)，創(chuàng)新價值主張與實(shí)現(xiàn)方式，對企業(yè)內(nèi)外資源進(jìn)行重新梳理與重構(gòu)，設(shè)計一套產(chǎn)業(yè)與金融雙輪并驅(qū)，用互聯(lián)網(wǎng)價值觀，快速“圈人圈錢”的超級商業(yè)框架。

猶如隆中對“未出茅廬而三分天下”的謀定而后動——這就是“產(chǎn)融互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)理論”。這套“產(chǎn)融互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)理論”由四大戰(zhàn)略子系統(tǒng)構(gòu)成：

產(chǎn)業(yè)垂直化戰(zhàn)略，風(fēng)口商業(yè)，打造產(chǎn)業(yè)銀行；

公司資本化戰(zhàn)略，風(fēng)口融資，打造投資銀行；

渠道合伙化戰(zhàn)略，風(fēng)口招商，打造通路銀行；

零售社群化戰(zhàn)略，風(fēng)口裂變，打造用戶銀行。

這四大戰(zhàn)略子系統(tǒng)是不可分割的整體，而在我們做戰(zhàn)略布局中，是把這四個子系統(tǒng)融合成一套模式，助力傳統(tǒng)企業(yè)打造新四大企業(yè)銀行。以終為始，以果導(dǎo)因，謀求在最短的時間內(nèi)，依托互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)融協(xié)同，搶占甚至是顛覆市場。

第三部分? 產(chǎn)融盈利驅(qū)動模型

在不同的行業(yè)周期，能獲利的核心商業(yè)邏輯是截然不同的。如何破解行業(yè)周期的羈絆，無論行業(yè)是否景氣，都能自我推動發(fā)展，讓企業(yè)持續(xù)盈利？當(dāng)一個行業(yè)的競爭越來越激烈，從業(yè)人員越來越多的白熱化階段，那些運(yùn)用超常規(guī)思維，在行業(yè)普遍不被看好的情況下，用互聯(lián)網(wǎng)思維，打造生態(tài)戰(zhàn)略布局成為新物種，并獲得資本加持。只有弄明白這個時代的商業(yè)邏輯才能少走彎路，面對競爭更勝一籌。

一、產(chǎn)品驅(qū)動型

每個企業(yè)都有自己的產(chǎn)品，但對待產(chǎn)品的理念卻大不相同。有的企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之初就以創(chuàng)造偉大的“產(chǎn)品”為使命，也就是我們經(jīng)營聽到的為發(fā)燒為生。企業(yè)創(chuàng)始人大多是產(chǎn)品的發(fā)燒友或愛好者，更專注研發(fā)。產(chǎn)品不多，而對產(chǎn)品的品質(zhì)吹毛求疵，精益求精。在產(chǎn)品出來前都會通過大量的市場調(diào)查，深入研究用戶需求與同行競品，不惜花重金做到極致。務(wù)求給用戶帶來“尖叫”的全新體驗(yàn)，并引領(lǐng)市場。如蘋果，一直都是以產(chǎn)品驅(qū)動來創(chuàng)造用戶需求推動市場構(gòu)建生態(tài)閉環(huán)。

二、模式驅(qū)動型

模式驅(qū)動型的企業(yè)往往是以“規(guī)?！弊鰹榻?jīng)營理念，對行業(yè)趨勢高度敏感并順勢而為，善于制定全新的“游戲規(guī)劃”把企業(yè)做大做強(qiáng)，通過多品類產(chǎn)品組合來搶占市場，擴(kuò)張意圖很明確，希望以此做到行業(yè)第一。像美的，在家電行業(yè)的品類算是高產(chǎn)的，有空調(diào)、冰箱、微波爐等幾十個品類，并做到了天貓家電品類的銷售第一。

三、產(chǎn)融驅(qū)動型

相比以上兩種，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我更推薦產(chǎn)融并驅(qū)型企業(yè)，因?yàn)閺囊婚_始就是無利。這個時代的邏輯，以用戶與資本為中心，為了圈海量用戶搶占市場份額獲取長遠(yuǎn)利益，短期的蠅頭小利就不足掛齒了。傳統(tǒng)企業(yè)往往只經(jīng)營一個市場，那就是消費(fèi)市場，而產(chǎn)融型企業(yè)有四大市場，分別是：消費(fèi)市場、創(chuàng)業(yè)市場、通路市場和資本市場。犧牲掉一個消費(fèi)市場的利潤，獲取海量用戶，在其它三個市場獲利，幾乎是零成本的，每賺一分都是利潤。

這個時代是快魚吃慢魚，容不得你慢慢積累。不采用產(chǎn)業(yè)與金融雙向驅(qū)動的越級模式，借助金融的思維，把企業(yè)打造成在產(chǎn)業(yè)鏈中快速擁有核心競爭優(yōu)勢的平臺型公司，很快就會被擠出市場。在打造核心競爭力的同時運(yùn)用資本化的手段超常規(guī)擴(kuò)張，達(dá)到多元化、國際化目的。從而避免了在時間和空間上的發(fā)展約束。在行業(yè)早期猶為重要，它可以規(guī)避掉很多風(fēng)險，提前讓企業(yè)進(jìn)入領(lǐng)先地位。像早期的京東，現(xiàn)在的小米，無不是產(chǎn)融并驅(qū)。

第四部分? 贏在戰(zhàn)略頂層設(shè)計

改革開放以來，企業(yè)的成長有兩種方式，一種是“膽略型”成長，一種是“戰(zhàn)略型”成長。為什么現(xiàn)的生意越來越難做，就是因?yàn)槟阋恢痹诟L(fēng)，看到別人成功了，單憑一股沖勁干了再說。沒有根據(jù)自身因素做長遠(yuǎn)規(guī)劃，用直覺和經(jīng)驗(yàn)代替企業(yè)戰(zhàn)略頂層設(shè)計。腳踩西瓜皮，滑到那里算那里，憑著狠狠的執(zhí)行力，或許也能小有成就，但是永遠(yuǎn)無法做大，并且越做越辛苦。而“戰(zhàn)略型”成長則是依據(jù)天時地利人和謀定后動，勝而后戰(zhàn)。也就是阿里巴巴參謀長曾鳴先生所提出的“終局思維”。先看到未來藍(lán)圖，再尋找實(shí)現(xiàn)藍(lán)圖的最短路徑。雖然市場有很多的不確定性，特別在互聯(lián)網(wǎng)時代更是一種常態(tài)，需要根據(jù)市場發(fā)展趨勢和競爭對手做相應(yīng)調(diào)整，前提你也得先有一個可以調(diào)整的商業(yè)模式。

什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略為了可持續(xù)的長遠(yuǎn)目標(biāo)所采取的一系列與眾不同的行動計劃與和資源配置，實(shí)現(xiàn)為用戶提供獨(dú)特價值主張的總體規(guī)劃。

什么是頂層設(shè)計？所謂“頂層設(shè)計”，是出自系統(tǒng)工程學(xué)的一個概念，早在30多年前已經(jīng)被跨國公司普遍采納，作為經(jīng)營管理的指導(dǎo)方針。其本意是指“從上而下的總體構(gòu)想”。

企業(yè)戰(zhàn)略頂層設(shè)計，通俗地講，是指企業(yè)從目標(biāo)到落地執(zhí)行的行動地圖。以終為始，形成明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和根本的動力機(jī)制，以最短的實(shí)現(xiàn)路徑，并提前規(guī)避可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)立于不敗。

雖然，企業(yè)經(jīng)營屬于一種探索性的社會實(shí)踐，有其發(fā)展的不確定性和不可預(yù)知的風(fēng)險。但也存在一定的發(fā)展規(guī)律和生存法則。把企業(yè)做大做強(qiáng)當(dāng)做一門經(jīng)營科學(xué)，系統(tǒng)性思考和設(shè)計的方法論。用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度重視商業(yè)本質(zhì)與發(fā)展規(guī)律，由感性經(jīng)營上升到理性經(jīng)營，來構(gòu)建變革與管理能力提升的整體框架，統(tǒng)攬全局，抓住關(guān)鍵要素及主要問題，重點(diǎn)突破，漸進(jìn)式系統(tǒng)推進(jìn)”。

企業(yè)獲得成功，并不是因?yàn)樗鼡碛泻线m的員工、正確的態(tài)度、恰當(dāng)?shù)墓ぞ摺?yōu)秀的榜樣或者健康的組織。雖然這些因素都有助于企業(yè)邁向成功，但是它們無法把企業(yè)推上巔峰。就好比我們蓋樓房一樣，有一流的泥瓦匠和一流的原材料，在沒有設(shè)計圖紙嚴(yán)密的計算與總體規(guī)劃的情況下，讓泥瓦匠憑感覺給你蓋一棟高樓。多高的樓才算高樓，到底是10層還是100層？因?yàn)?0層的地基根本無法承載100層的高樓，可能建到20層就塌了。猶其是初創(chuàng)型企業(yè)，目標(biāo)是想賺錢，但問到具體是多少時，確沒有明確的目標(biāo)了。正確的做法是，目標(biāo)是賺100萬，分成10個月完成，我要賣什么產(chǎn)品每單能賺1萬元，每月完成10單，才能月賺10萬，每3天完成一單，假如10個目標(biāo)客戶能成交一個，每天大約需要找到3到4個客戶目標(biāo)，才能完成目標(biāo)。這就是一個簡單的規(guī)劃，由巨到細(xì)，按目標(biāo)分拆。

設(shè)計圖紙的過程就像企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程。先有目標(biāo)，再圍繞目標(biāo)去整合資源提升核心競爭力，構(gòu)建整個公司的管理能力、組織能力，以及高效團(tuán)隊(duì)打造等。

企業(yè)成功離不開一個正確的戰(zhàn)略，有可量化的目標(biāo)和落地執(zhí)行措施，這樣企業(yè)失敗的概率降低，投資風(fēng)險就減小。因?yàn)閼?zhàn)略為公司確定競爭方向，戰(zhàn)略指導(dǎo)公司制定產(chǎn)品計劃，戰(zhàn)略告訴你如何進(jìn)行內(nèi)外部溝通，戰(zhàn)略告訴你應(yīng)該聚焦于什么。如果商場就是戰(zhàn)場，沒有明確的戰(zhàn)略頂層設(shè)計，那么企業(yè)的生存與發(fā)展將很難做得比有戰(zhàn)略優(yōu)勢的競爭對手更好。最后有可能資金鏈斷裂，被迫離場。

希望廣大的企業(yè)家，重視戰(zhàn)略頂層設(shè)計，由“蠻干型”企業(yè)進(jìn)化為“戰(zhàn)略型”企業(yè)。用科學(xué)的價值觀和方法論來指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐。由傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為能適應(yīng)時代變化、更具有生命力和活力的的新型企業(yè)。

謝導(dǎo)，專注產(chǎn)融互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新，環(huán)球產(chǎn)融峰會創(chuàng)始人，客三多全網(wǎng)分潤商城系統(tǒng)架構(gòu)師，區(qū)塊鏈微商起盤第一人。研究并實(shí)踐移動互聯(lián)網(wǎng)、新商業(yè)戰(zhàn)略頂層設(shè)計、中小微企業(yè)投融資方案等領(lǐng)域，著有《產(chǎn)融互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略》等書。