第七章-第九章

　　學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道

　　用心傾聽，建立員工的情感賬戶

　　傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)，傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對信息進(jìn)行解析，并且給出積極的回應(yīng)。傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)。兼聽則明，在現(xiàn)代企業(yè)中，善于傾聽也是員工最看重的管理者品質(zhì)之一。

　　“罵人的資本”是與員工建立情感賬戶。建立起了情感賬戶之后，管理者由于某件事情批評員工的時候，員工就不會輕易生氣，反而感覺管理者是真心為他好，這種批評可以接受。如果員工與管理者有感情基礎(chǔ)，有基本的尊重和信任，那么即使是批評員工，員工也會愿意往好的方向想。成為一名優(yōu)秀管理者的前提，就是通過認(rèn)真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點，無論任何時候，與員工溝通都會變得非常順利。

　　傾聽的要點是吸收對方的信息

　　實際上傾聽不是被動地等著,傾聽更是一個接收對方信息的過程。善于傾聽的人可以將對方表達(dá)出來的以及未表達(dá)出來的信息盡可能接受,提升雙方的溝通效率,建立彼此之間的信任感,為管理工作的順利進(jìn)行打下堅實的基礎(chǔ)。

　　傾聽的三個步驟

　　1. 深呼吸

　　深呼吸的目的是保證傾聽者的情緒穩(wěn)定,將注意力集中在對方說話這件事上。這做可以讓我們的心沉靜下來,專注于當(dāng)前的事實而非情緒。尤其當(dāng)對方說的話你并不愛聽的時候,這種深呼吸就會起到很好的平穩(wěn)情緒的作用。只有將心沉下來，才能看清這個世界，才能有效傾聽他人內(nèi)心的聲音。傾聽之前深呼吸，清除私心雜念，放下偏見，只留下平靜的心為接下來的傾聽做好準(zhǔn)備。

　　2. 提問

　　在傾聽的時候,適時提出一些問題,對方才會有意愿做更多的交流和溝通。提問不只是證明你在聽,同時傳遞的還有對談話者的尊重和信任。善于在傾聽中提問,會讓對方感受到尊重,更容易贏得信任,而這正是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生最重要的基礎(chǔ),這些都是通過傾聽可以達(dá)到的。

　　在溝通時只是禮貌性地回應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,適時提問才是正確的回應(yīng)方式,能夠給談話者隱形的鼓勵,促使談話繼續(xù)進(jìn)行下去。提問分為兩種,一種是封閉性問題,另一種是開放性回題。

　　1) 封閉性問題

　　封閉性問題是指那些只能用“是”或“不是”等具體答案來進(jìn)行解答的問題。這種提問方式在銷售層面有著較為廣泛的應(yīng)用,為的是不給客戶考慮的空間,只要回答“是”或“不是”就好,造成一種心理催眠效果?！? YES成交法”是其典型代表。

　　2）開放性問題

　　開放性問題是指那些不能輕易用“是”“不是”或者其他一個簡單的詞、數(shù)字來回答的問題。開放性問題需要對方針對有關(guān)事情做進(jìn)一步的描述,并把他們自己的注意力轉(zhuǎn)向所描述事情中比較具體的某個方面。開放性問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,以“怎么樣……”開始的開放性問題比那些以“為什么……”開始的開放性問題,更容易得到有價值的信息。

　　一個善于傾聽的管理者,必定善于提出各種開放式問題，通過設(shè)置一些問題，就可以把對方肚子里的話都問出來。

　　3）復(fù)述

　　我們需要對傾聽的結(jié)果有一個確認(rèn)的過程,這個過程叫作復(fù)述。在溝通中我們經(jīng)常會遇到一個問題——溝通漏斗:

　　管理者心里想的是100%,在眾人面前用語言表達(dá)時,已經(jīng)漏掉了20%,只剩下0%。而這80%的事情被傾聽者接受后,由于文化水平、知識背景等關(guān)系,只留下了60%。實際上,真正被傾聽者消化理解的大概只有40%。等到員工遵照領(lǐng)悟的40%具體行動時,已經(jīng)變成了20%。

　　要避免這樣的情況發(fā)生就一定需要一個信息確認(rèn)環(huán)節(jié)—復(fù)述。

　　在公司的日常溝通中，信息確認(rèn)環(huán)節(jié)必不可少。管理者需要養(yǎng)成一個習(xí)慣：向員工布置任務(wù)或約定時間地點時，將對方的信息復(fù)述一遍，以保證信息的絕對正確，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的工作疏漏。

　　肢體動作比語言更重要

　　傾聽的范圍包括說出來的話以及沒有說出來的部分。在沒有說出來的部分中,肢體動作是非常重要的成分。一個優(yōu)秀的管理者,不只在傾聽語言,也在觀察行為。解讀肢體動作的重要性在某種程度上甚至已經(jīng)超越了語言本身。

　　人們已知的信息交流方式分為口頭語言、書面語言以及肢體動作三種。用肢體動作交流是我們原始祖先最早使用的交流方式,隨后出現(xiàn)了表達(dá)特定意思的口頭語言,最后才出現(xiàn)了記錄用的書面語言。這三者出現(xiàn)的時間不同,表達(dá)的特點也各有千秋。

　　1.書面語言

　　從這三種語言的特征上看,書面語言出現(xiàn)得最晚。它的表達(dá)方式冷靜客觀,表達(dá)的內(nèi)容經(jīng)過人們反復(fù)核實確認(rèn),最容易掩飾人的真實情感。由于文字的客觀性，它經(jīng)常被用于嚴(yán)肅的合同文件，法律文件，書面語言必須是經(jīng)得起推敲的，是最精確的。

　　2.口頭語言

　　口頭語言的表達(dá)方式更加直接,帶有強(qiáng)烈的主觀色彩和即時性,故而不會做太多修飾,比書面語言更加可信,但仍存在一些務(wù)虛的因素。比如一些客套話,明明心里不是這樣想,為了表面和睦說一些虛假或吹捧的話?？陬^語言是有煽動性、有目的性的。

　　3.肢體動作

　　肢體動作是下意識的,除非經(jīng)過刻意訓(xùn)練,否則任何人都無法控制和修改自己的肢體語言。因此它是三種語言類型中最真實的。

　　員工談話時,肢體語言和口頭語言相輔相成,向管理者全面展示員工的工作狀態(tài)和背后原因。肢體語言的穩(wěn)定性為管理者提供了全面深入了解員工的新途徑。通過對肢體動作的解讀,管理者對員工的真實想法就會有一個更加準(zhǔn)確的認(rèn)識,更有助于管理者傾聽。

　　以下是管理者在傾聽員工談話時需要格外重視的四種肢體動作。

　　1）目光接觸

　　2）手勢

　　3）腿部動作

　　4）空間距離

　　通過肢體動作，管理者可以有效判斷出員工在談話時的真實心理，并且給出最合適的反饋。管理者也需要學(xué)會控制自己的肢體動作。避免在溝通時犯一下9種常見的錯誤。

　　1. 無精打采

　　2. 夸張的手勢或點頭

　　3. 談話時看手表，坐立不安或撥弄頭發(fā)

　　4. 交叉雙臂或緊握拳頭

　　5. 言語和面部表情不一致

　　6. 避開對方目光

　　7. 過于強(qiáng)烈的眼神接觸

　　8. 轉(zhuǎn)動眼珠

　　9. 皺眉或其他不開心的表情

　　用認(rèn)同化解對方失控的情緒

　　管理者在傾聽時，經(jīng)常會碰到對方情緒失控的情況，有效的處理方法是“反映情緒”。反映情緒是指在對方情緒出現(xiàn)波動的時候，通過一系列的詢問當(dāng)對方認(rèn)識到自身的情緒狀態(tài)。首先要處理的是情緒，而不是手頭上所謂的“正經(jīng)事”。

　　管理者在面對情緒失控的人時,最好的辦法就是千方百計讓他說“是”。只要他說了“是”,情緒會馬上緩和,因為他從這個回答中找到了認(rèn)同。這是人的情緒反應(yīng)機(jī)制中的一種“導(dǎo)入效應(yīng)”的現(xiàn)象。指的是，一般情況下我們認(rèn)為情緒會影響我們的行為，而我們的行為其實也會反過來影響我們的情緒。

　　這里我們需要分清一個概念,認(rèn)同觀點和認(rèn)同情緒是有區(qū)別的。一切最艱難的談話，最難過的往往是第一關(guān)，認(rèn)同對方的情緒。核心就是處理好情緒問題。

　　第八章

　　及時反饋，讓員工尊重你，信任你

　　別用績效考核代替反饋

　　管理工作最重要的是與員工之間的溝通,也就是怎么跟員工說話。一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該將及時反饋視為目常管理工作中的重要內(nèi)容,它可以確認(rèn)員工過去的工作成果,指導(dǎo)未來的工作方向,使員工始終保持積極的工作狀態(tài)。員工做錯了要反饋,員工做對了也要反饋。但在日常運營中,大多數(shù)企業(yè)都有一個很不好的傾向,那就是用考評來代替指導(dǎo)和溝通,對于直接的溝通和反饋的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　作為管理者,我們的任務(wù)是幫助員工去完成任務(wù),做好平日里的輔導(dǎo),而不是在他不達(dá)標(biāo)的時候懲罰他,讓他無所適從?？冃Э己耸欠答伒囊徊糠?績效考核的結(jié)果可以分為兩方面解讀:一方面是員工的工作表現(xiàn),另一方面是管理者的工作成果。員工的工作表現(xiàn)不佳,意味著管理者的工作成果也存在瑕疵。因此,管理者不能簡單地將績效考核差歸結(jié)為員工的問題,同時也要反思自己的

　　警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害

　　在日常生活中,個人的判斷大部分基于自身的主觀認(rèn)識而非事實,這會產(chǎn)生許多誤會。在企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)中,管理者對待員工也犯一些主觀性的錯誤,這就是前文提到的推理。作為管理者,一定不要輕易對員工做推理,一些錯誤的推理如果不能及時澄清,就會激起員工的反感,影響團(tuán)隊的整體氛圍。推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的結(jié)果都是正確的。我們不能不經(jīng)過了解,就為某一個結(jié)果定性,我們能說的只是我們的想法,只有通過詳細(xì)了解我們才能確定到底是要批評還是表揚。

　　一般而言，推理有三個步驟，我們稱之為“推理階梯”。

　　1. 收集數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　　每個人每天都會接收來自各界的大量信息,這些是產(chǎn)生推理的基礎(chǔ)。

　　2. 選擇性接收數(shù)據(jù)

　　盡管我們不愿意承認(rèn),但“選擇性接收”才是大腦處理信息的固有方式。我們根本不是理性的人,很多決定都是在稀里糊涂的狀態(tài)下做出的感性決定,崇尚理性思維的博弈論很少在實際生活中得到應(yīng)用。每個人信息的接受都是不完整的，我們很難客觀全面地看待一個問題。

　　3. 賦予意義，得出結(jié)論，采取行動

　　我們選擇性地接收數(shù)據(jù)之后,自然而然地就會想要賦予這些數(shù)據(jù)意義,從而做出種種假設(shè)并得出相應(yīng)的結(jié)論,然后采取行動,這就是大腦中“推理階梯”的整個過程。

　　了解推理階梯對我們的日常管理有什么作用呢？

　　我們做決定之前,一定要問一下自己:這有沒有可能只是一個推理,實際情況并非如此。這個問題對于管理者非常重要,因為人與人之間的溝通是非常復(fù)雜的過程。別人的一個眼神、一個動作,就有可能讓我們在大腦中產(chǎn)生不客觀的推理。要認(rèn)識到每一個人看待事情的角度不同個，所處的情境和情緒不同個，都容易在認(rèn)知上出現(xiàn)偏差。

　　如果將批評改稱為反饋,就意味著在談話之前,管理者不會對員工的所作所為做出任何主觀結(jié)論,只是陳述自己看到的現(xiàn)象以及對這種現(xiàn)象的擔(dān)憂。這樣一來,員工就握有一部分自主權(quán)。從命令式變成協(xié)商式,不僅是談話內(nèi)容的變化,也會對員工的心理造成微妙的影響。經(jīng)過這樣的談話,管理者與員工都進(jìn)一步了解到對方的想法,管理者可以更加放心地讓員工去自我發(fā)揮,員工也更能明白管理者的要求,他得到了相應(yīng)的尊重,主觀能動性自然會大大提升。

　　通過正面反饋，引爆你的團(tuán)隊

　　反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋兩種。其中個對于員工的工作進(jìn)行正面反饋，就是我們所說的表揚。在日常工作中找到員工的閃光點，做出積極有力的正面反饋，是營造團(tuán)隊和諧氛圍的不二法門。

　　在員工業(yè)績突出時，管理者的正面反饋通常可以分為三個層次。

　　1.零級反饋:無動于衷

　　在一般企業(yè)中,管理者最常見的正面反饋是微微一笑,說聲“還不錯”便扭頭而去,或者干脆默不作聲。這種反應(yīng)就會給員工一種模棱兩可的感覺,讓其懷疑自己是否真的做對了。如果員工將自我懷疑的心理帶到日后的工作中,很有可能帶來這樣的結(jié)果:曾經(jīng)做對的地方又出現(xiàn)了錯誤。

　　這種無動于衷的反饋稱之為“零級反饋”。之所以不是一級而是零級,是因為這是完全無效的管理方式,對員工的工作不僅不會產(chǎn)生任何促進(jìn)作用,反而容易讓其消極怠工。

　　2.二級反饋:給予贊揚

　　與零級反饋相比,公開的、正面的口頭表揚會讓員工明確以后的工作方向,深刻認(rèn)識到工作的意義。因此,管理者如果很開心地對員工說“你做得很不錯”,就會讓員工感到被團(tuán)隊認(rèn)可，如果是新員工,他將會更快地融入團(tuán)隊,與其他成員共同進(jìn)步。

　　一個好的管理者會通過二級反饋讓員工感覺到工作的意義,激發(fā)他的工作熱情,成就企業(yè)的未來。

　　3.三級反饋:表揚他并告訴他原因

　　管理者的終極任務(wù)是通過各種手段塑造調(diào)整員工的行為,塑造員工行為的最佳時機(jī)是員工做對事情的時候,即需要加強(qiáng)正面反饋的時候。

　　在日常工作中,對員工的工作表現(xiàn)及時給予正面積極的反饋,可以營造和諧的團(tuán)隊氛圍,讓各成員感受到尊重和信任,讓員工找到工作的意義。

　　負(fù)面反饋時，對事莫對人

　　與正面反饋相比，對員工進(jìn)行負(fù)面反饋是管理者工作中最棘手的部分。一般情況為了避免引起員工的情緒反彈，管理者會對員工進(jìn)行三明治反饋模式。

　　第一層,表場員工平時工作做得不錯。

　　第二層,指出員工在現(xiàn)階段工作中存在的問題。

　　第三層,告訴員工改進(jìn)之后會達(dá)到的成就。

　　這種溝通方式的缺陷在于,員工會有選擇地接受那些表揚性的詞匯,而將真正需要反思的問題拋諸腦后。更有甚者,由于管理者批評的語言婉轉(zhuǎn)晦澀,員工甚至都不知道這是負(fù)面反饋。

　　負(fù)面反饋四大流程：

　　1.準(zhǔn)備事實

　　有句話叫“事實勝于雄辯”。相比臆測,人們總是更容易接受事實。負(fù)面反饋的第一個步驟就是準(zhǔn)備事實,同時也要準(zhǔn)備與員工談話的情緒以及對談話后果的心理預(yù)期。

　　2.談話

　　有了事實,就可以開始談話了。

　　在談話過程中,有幾個細(xì)節(jié)需要管理者注意。

　　(1)設(shè)定情景

　　設(shè)定情景就是希望員工在第一時寸間內(nèi)明白此次談話的主題,避免談話的效率低下。比如,“我今天找你來是要了解一下這個月的銷售情況”,“讓我們談一下近期工作量的問題”,“我想和你聊一下客戶滿意度的問題,等等。

　　(2)給予反饋

　　給予反饋的過程有很強(qiáng)的個人色彩,每個管理者都有自己的談話風(fēng)格,有金剛怒目,也有和風(fēng)細(xì)雨。風(fēng)格無所謂對錯,但內(nèi)容有其標(biāo)準(zhǔn)。

　　向各位管理者推薦一個給予反饋的標(biāo)準(zhǔn)化工具BIC。

　　IC是英文Behavior Impact Consequence”的縮寫,意指事實影響后果。這一工具在IBM等跨國企業(yè)中被普遍使用,是管理者向員工給予反饋的標(biāo)準(zhǔn)模式。通俗而言,就是將一件事的事實、產(chǎn)生的影響以及可能造成的后果一次性說給員工聽,中間不停頓。

　　談話內(nèi)容可以分為以下三部分

　　第一部分:Behavior (事實)

　　事實是指那些已經(jīng)發(fā)生的行為,比如這周內(nèi)小王每次會議遲到的時長、出席會議的人員名單等。事實真實存在,很容易被驗證,因此在管理者說出事實時,人們一一般不會產(chǎn)生抵觸情緒。在事實部分里,管理者需要區(qū)分事實和觀點,只講事實,不提觀點。

　　第二部分:Impact (影響)

　　影響是指已發(fā)生的事實對周圍的人和事產(chǎn)生的作用。比如,小王在會議開始后進(jìn)入會場,會議主持人和其他與會人員的思路會被打斷,這是對他人的影響。小王在遲到之后也會錯過會議的很多內(nèi)容,這是對其自身的影響。

　　第三部分:Consequence (后果)

　　后果是指在影響的基礎(chǔ)上,強(qiáng)調(diào)長期持續(xù)會引發(fā)的負(fù)面效果。比如如果與會者的思路總是被打斷,管理者和其他同事對小王的印象會變差:開會總是遲到,不尊重他人,可能會在工作中落后,等等。這些后果事關(guān)小王的切身利益,理應(yīng)引起小王的重視。

　　管理者在給予員工反饋時將BIC一鼓作氣說完,可以讓員工比較客觀地看到自身行為產(chǎn)生的負(fù)面效果,進(jìn)而產(chǎn)生改進(jìn)的愿望。員工就會明白,管理者并不是在針對他個人,而是想要對工作負(fù)責(zé)。在工作優(yōu)先的前提下,員工更愿意心平氣和地與管理者討論問題。

　　(3)鼓勵和傾聽

　　假如員工由于無法完成任務(wù),在談話中表現(xiàn)得情緒較為激烈,我們應(yīng)該按照上文中講過的傾聽原則,先安撫員工的情緒,等情緒穩(wěn)定之后再進(jìn)行對話。對于這樣的員工,管理者與之對話的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)傾向于鼓勵,可以使用表揚等積極反饋手段,對他以往工作表示認(rèn)可,再展望改進(jìn)之后的工作。

　　(4)商討改變

　　在這一環(huán)節(jié),應(yīng)該讓員工更多地發(fā)表意見。唯有如此,在以后的作中他才會有意愿去執(zhí)行自已承諾的改變。此外,一個優(yōu)秀的管理者在結(jié)說話之后,會把談話的成就感歸功于員工,而非自己。

　　一般的負(fù)面反饋在這個環(huán)節(jié)就可以結(jié)束,如果涉及團(tuán)隊整體利益,還需在此基礎(chǔ)上增加兩個步驟。

　　3.行動總結(jié)

　　所謂行動,是指實現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟。只有把目標(biāo)落實到具體行動上,目標(biāo)才有實現(xiàn)的可能,負(fù)面反饋也是如此。只有將反饋結(jié)論落實在具體行動上,談話內(nèi)容才能落地而不是僅僅停留在口頭上。反饋是為了塑造員工行為,管理者需要總結(jié)以往的行動經(jīng)驗,為新計劃的推出做好鋪墊。

　　4.跟進(jìn)計劃

　　一次優(yōu)質(zhì)的反饋,有較大可能產(chǎn)出全新的行動方案。負(fù)面反饋的最后一步就是跟進(jìn)全新行動方案。我們需要經(jīng)常跟員工交流溝通,監(jiān)督方案的實施過程,就目前的工作給出合理的意見。

　　團(tuán)隊建設(shè)是一個循序漸進(jìn)的過程。在團(tuán)隊談話中,我們很難同時用到學(xué)習(xí)過的諸多工具,比如 SMART、BIC等,但是只要我們已經(jīng)開始在工作中用到這些工具,比如開始擴(kuò)大自己的公開象限、注意傾聽等,就應(yīng)該得到贊美。只有不斷給予正面反饋,才能更快掌握管理技巧,以后才會越做越好。

　　第九章

　　有效利用時間，拒絕無效努力

　　把時間用在關(guān)鍵要務(wù)上

　　作為團(tuán)隊管理者,我們需要跳出“瞎忙”的怪圈,我們的時間要用在全局規(guī)劃、解決根本問題上,“好鋼要用在刀刃上”。管理者要做的是通過培養(yǎng)員工去解決具體問題,將自己從“瞎忙”中拯救出來。這樣才能站在更高的地方,發(fā)現(xiàn)更好的機(jī)遇,指揮企業(yè)前進(jìn)的方向。只有從具體工作中脫離出來,讓員工承擔(dān)他應(yīng)承擔(dān)的那部分責(zé)任,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才能算是真正成功了。領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊中的作用歸納起來就是六個字:找準(zhǔn)關(guān)鍵要務(wù)。

　　管理工作很多，但是總共只有兩類：一類是管人，一類是理事。很多工作都是屬于理事的范疇，我們經(jīng)常忽略管人這個部分，其實這是管理工作中的重要內(nèi)容。

　　我們需要用到標(biāo)準(zhǔn)化的工具。我們可以利用一些類似目程表的小工具,記錄下某個時間段要去做的事。比如,晚上7點到9點要開會,下午4點到6點要準(zhǔn)備會議資料,等等。到了這兩個時間段,管理者就放下手頭其他事情,專注處理好這兩件事,除了兩個時間段之外,不再多花時間。如此一來,便會有效提升效率。這種辦法是美國非常流行的一種高效工作方法—GTD( GettingThings Done,把事情做完)。

　　GTD的核心理念是必須記錄下來要做的事,然后整理安排并讓自己一一執(zhí)行,大致分為收集、整理、組織、回顧和執(zhí)行五大步驟。

　　1.收集

　　將能夠想到的所有應(yīng)該去做的事情羅列于“待辦事宜”中。待辦事宜的存在形式可以是實物性質(zhì)的文件夾、資料夾和紙張等,也可以是以數(shù)字形式存在的目程表。這一步的關(guān)鍵在于,將所有未來可能面臨的任務(wù)全部記錄下來。

　　2.整理

　　將進(jìn)入“待辦事宜”的事項進(jìn)行分類處理,定時清空。一般來講, 類型分為“可以立即完成”與“不可立即完成”兩類。對于可以立即完成的事項立即處理,清空任務(wù)。對于不能立即完成的事項則進(jìn)入下一步組織環(huán)節(jié)。對些參考資料類的信息,可以對其進(jìn)行標(biāo)記后分類存放

　　3.組織

　　組織是GTD中最核心的規(guī)劃步驟,需要管理者綜合考慮各方面因素,制訂出相應(yīng)的計劃。行動的組織可以分為行動清單、等待清單和未來清單三部分。

　　①行動清單,是指下一步具體的行動。

　　如果下一步包含多個步驟,則需要細(xì)化成更為具體的工作,比如地點和時間等。這樣管理者就會了解應(yīng)該做的工作。

　?、诘却鍐?是指委派別人去做的工作

　　③未來清單,是指延遲處理未設(shè)置具體完成時間的計劃。

　　4.回顧

　　回顧是指每周都進(jìn)行清單回顧、檢查和更新的步驟,確保GTD系統(tǒng)的正常運作,并保證下周計劃正常進(jìn)行。

　　5.執(zhí)行

　　按照清單開始行動。

　　GTD的做法實際上是通過工具來防止“瞎忙”情況的出現(xiàn)。由于事先安排好了每段時間的任務(wù)并設(shè)置提醒，我們不會錯過任何事情，也不會因為擔(dān)心沒有時間做一件事而影響其他事情的正常推進(jìn)。

　　告別氣氛沉悶，效率低下的會議

　　相信大多數(shù)管理者都會遇到會議氣氛沉悶、效率低下的問題。究其根源,其實是管理者并沒有注重或者充分激發(fā)團(tuán)隊各成員的創(chuàng)意思維,也沒有充分鼓勵他表達(dá)自己的想法。要想解決這個問題,頭腦風(fēng)暴是比較推崇的方式,也是比較有效的方式。人類思維有其自身固有的局限,很難人為克服,而頭腦風(fēng)暴恰能對此進(jìn)行彌補(bǔ)。

　　一個優(yōu)質(zhì)的頭腦風(fēng)暴會議應(yīng)該遵守的原則

　　1對于意見不批評,不深入討論

　　如果每個人的意見都可以在一種平和的氣氛中表達(dá),并得到團(tuán)隊其他成員的尊重和贊許,那么其他與會者也會樂于參與其中,貢獻(xiàn)自己的智慧和創(chuàng)意。管理者在組織頭腦風(fēng)暴時,應(yīng)以一顆寬容的心容納一切天馬行空的想法,尊重所有成員的意見。很多表面看起來會被嗤之以鼻的想法,只要留給大家足夠的時間去陳述會發(fā)現(xiàn)這些意見中的價值和意義。

　　2.不要急著否定

　　當(dāng)有人在頭腦風(fēng)暴中提出某個具體想法時,可能會有其他人也表太說這種方法之前嘗試過,但因為某種原因收效甚微,這個建議一定不可行。即便其他人確實嘗試過該想法,結(jié)果也確實不太成功,也非常不提倡當(dāng)場否定的做法。當(dāng)場否定其他人的意見,對會議氛圍的破壞力顯而易見,頭腦風(fēng)暴就起不到應(yīng)有的作用。頭腦風(fēng)暴最核心的部分是讓團(tuán)隊各成員都能從中獲得參與感,以便收集更多更好的想法,任何阻礙參與感的行為都不值得提倡。

　　頭腦風(fēng)暴的流程梳理。

　　第一,要明確本次會議討論的具體問題,問題越具體越詳細(xì)越好。

　　第二,先不要急著發(fā)言,每個人針對這個具體問題,先構(gòu)思,先想一下,把自己的想法記下來。這個記錄的過程給了與會者獨立思考的時間,有益于形成真正獨特的思考。

　　第三,各自陳述。將自己的觀點陳述出來,其他人只能表示定否定意見暫時保留。在別人陳述的過程中,其他人有時間繼續(xù)完善自己的方案。這樣呈現(xiàn)出的解決方案數(shù)量最多。

　　這樣才算是一次成功的頭腦風(fēng)暴。而管理者需要做的,便是維護(hù)好會場秩序,讓每個與會者都有參與的機(jī)會。需要注意的是,進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的人數(shù)不宜太多,一般不超過15個人。此外,最好請一個局外人參與進(jìn)來,這樣往往會給團(tuán)隊帶來更加新鮮的視角和方案。

　　如何正確又高效地做決策

　　搜集到足夠多的解決方案是頭腦風(fēng)暴的第一步,接下來就到了會議的決策環(huán)節(jié)。這也是傳統(tǒng)會議流程中最容易出現(xiàn)矛盾的環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié),團(tuán)隊成員通常分為兩類:一類人同意,另一類人反對。這兩類人都沒有絕對的對與錯,他們都是團(tuán)隊中不可忽視的人才,意見都有其價值。但是如果任由雙方一直爭執(zhí)下去,團(tuán)隊工作就無法正常進(jìn)行。管理者需要在決策環(huán)節(jié)使用相應(yīng)的工具獲得最后的結(jié)果,這個工具就是“六頂思考帽”。

　　1.白色思考帽

　　白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽,需要將精力集中于客觀的數(shù)據(jù)和事實。當(dāng)與會成員都戴上白色思考帽時,大家需要冷靜地分析實際情況,正確評估事情的可行性。大家只說事實的時候,是用不著吵架的,這樣數(shù)據(jù)收集的部分很快就會完成。

　　2.綠色思考帽

　　綠色代表茵茵芳草,象征勃勃生機(jī)。綠色思考帽寓意創(chuàng)造力和想象力。它具有創(chuàng)造性思考、頭腦風(fēng)暴、求異思維等功能。當(dāng)與會成員都戴上綠色思專帽時,需要用跳躍性的創(chuàng)意思維進(jìn)行思考,為可能的風(fēng)險因子和困難情況想出一些新的點子。

　　3.黃色思考帽

　　黃色代表價值與肯定。黃色思考帽需要人們從正面考慮問題,表達(dá)樂觀的、滿懷希望的、建設(shè)性的觀點當(dāng)與會成員都戴上黃色思考帽時,應(yīng)該用樂觀積極性思維方式說出項目的好處。管理者一定要讓每個參與的成員都說出這件事的好處,特別是持反對意見的人。這種做法,有助于管理者廣泛搜集關(guān)于事件好處的信息。這樣做還有個好處，萬一事情被批準(zhǔn)可以施行了,原本不看好項目的人也會覺得自己跟大家一樣,看到了這個項目的好處。因為即使強(qiáng)烈反對,他也在贊成者的角度參與過。這種參與感是很有價值的。

　　4.黑色思考帽

　　黑色思考帽要求人們運用否定、懷疑、質(zhì)疑的看法,合乎邏輯地進(jìn)行批判,盡情發(fā)表負(fù)面意見,找出邏輯上的錯誤。當(dāng)與會成員都戴上黑色思考帽時,則應(yīng)考慮在項目的各個細(xì)節(jié)中可能存在的風(fēng)險因素,以及可能會遭遇的損失。

　　5.紅色思考帽

　　紅色是情感的色彩。紅色思考帽意味著人們可以表現(xiàn)自己的情緒,還可以表達(dá)直覺、感受、預(yù)感等當(dāng)與會成員都戴上紅色思考帽時,需要說出自己的直覺判斷—這件事是否可行,不必闡述原因。

　　6.藍(lán)色思考帽

　　藍(lán)色思考帽負(fù)責(zé)控制和調(diào)節(jié)思維過程。它負(fù)責(zé)控制各種思考帽的使用順序,規(guī)劃和管理整個思考過程,并負(fù)責(zé)做出相應(yīng)結(jié)論。換句話說,在會議管理中,藍(lán)色思考帽代表著指揮官和管理者,所有成員員都必須聽從他的指揮。

　　以上六頂思考帽循環(huán)往復(fù),團(tuán)隊就可以對這個項目將要帶來的收獲、利益以及所面臨的風(fēng)險和困難有足夠的認(rèn)識,也會為這些因難想出很多有創(chuàng)意的辦法,這是一種非常有效的決策方式。

　　團(tuán)隊會議時,大多數(shù)決策都可以通過“六頂思維帽”得出。采用這種方式可以有效縮短決策的時間、提高決策效率。這種思維方式對于會議質(zhì)量的影響具體表現(xiàn)在以下四個方面。

　　1. 達(dá)成共識

　　與會成員充分考慮了所有的問題,最終獲得的決策是大家都認(rèn)可的結(jié)果。

　　2. 決策質(zhì)量高

　　與會成員共同參與決策,有效地避免了思維盲區(qū)和惰性的影響。

　　3. 會議氣氛融洽

　　與會成員按照帽子順序做出相應(yīng)選擇,只有互相體會,沒有針鋒相對,對于團(tuán)隊建設(shè)十分有利。

　　4. 執(zhí)行有效

　　由于這種過程讓與會成員充分認(rèn)識到了決策的方方面面,員工的執(zhí)行意愿非常強(qiáng)烈。

　　在很多團(tuán)隊會議中,團(tuán)隊成員被迫接受管理者既定的思維模式限制了個人的思維和團(tuán)隊的整體配合度,不能有效解決問題。而在運用“六頂思考帽”決策模式后,團(tuán)隊成員不再局限于某種單一思維模式,而且“思考帽”代表的是角色分類,是一種思維要求,而不是扮演者本人?！傲斔伎济薄彼淼牧N思維角色,幾乎涵蓋了集體思維的整個過程,有助于團(tuán)隊管理者做出最正確的決策。