自2020年春節(jié)以來，疫情陪伴了我們?nèi)?，打亂了人們的生活，不確定性成為了人們對(duì)這個(gè)世界的基本認(rèn)知，其實(shí)，這個(gè)世界本來就是不確定的，只是被疫情放大了。

疫情時(shí)期，你遭遇了什么？作了怎樣的思考？又做了什么？我在今年的3月底離職，當(dāng)時(shí)，首先想到的不是如何找下一份工作，而是作何思考。于是，為自己二十多年的打工旅途第一次按下了暫停健，把過去的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)放到一邊，重構(gòu)思維秩序。于是，作為一個(gè)合成革行業(yè)制造企業(yè)管理者，如何在不確定的環(huán)境中管理企業(yè)，作了一些思考：一條使命、兩根支柱、三大誤區(qū)、四個(gè)陷阱和五點(diǎn)建議。

一條使命

2006年，第一次走上管理崗位，在一家合成革制造企業(yè)做辦公室主任，后來，做了生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理助理，一直在思考一個(gè)問題，企業(yè)管理的本質(zhì)是什么？記得是2017年11月19日那天，有句話冒出來了，“你所從事的工作，一定不是你所付出體力、技能或腦力勞動(dòng)換取報(bào)酬來維持或改善你的生活這么簡(jiǎn)單和膚淺，而是通過你的工作所需要達(dá)到的品質(zhì)規(guī)定性來塑造你的品質(zhì)，從而讓你一天比一天更好?！彼?，企業(yè)管理的目的不僅僅是為了生產(chǎn)產(chǎn)品，而是人，今天出來的產(chǎn)品，明天就賣出去了，而生產(chǎn)產(chǎn)品的這些人還在這里，唯有這些人的成長(zhǎng)，才能讓企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營(yíng)下去。產(chǎn)品是載體，企業(yè)是場(chǎng)，人是原因也是目的。人的成長(zhǎng)是基本要素，還需要有策略把人組織起來一起經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)，這個(gè)策略就是管理，這個(gè)認(rèn)知到今天還沒有變。這一天，是我打工旅途的分水嶺，以前大部分是煩惱，是在做一份工作，是養(yǎng)家糊口的經(jīng)濟(jì)來源，這天以后，盡管煩惱依然存在，只是煩惱過后，有一種欣喜會(huì)出來，這不僅僅是工作，是使命。

使命，就是你如何使用這條命。我堅(jiān)信，每個(gè)人都有使命，而且一直都在，只是你還沒有感受到，還沒有發(fā)現(xiàn)。如何才能感受、發(fā)現(xiàn)你的使命？唯有沉浸在工作中，發(fā)現(xiàn)超越物質(zhì)回報(bào)的價(jià)值感，工作與使命不是一一對(duì)應(yīng)的，工作可以不同，使命只有一條，使命是可以穿越不同的工作形態(tài)的。沒有找到使命的時(shí)候，只是考慮如何生存，生存模式?jīng)Q定行為模式，于是，你所有的行為都是為了獲得更多的報(bào)酬，或者是在追求付出與回報(bào)的對(duì)等，換句話說，就是對(duì)外在刺激的直接反應(yīng)，外在對(duì)你友好的時(shí)候，你就開心，外在對(duì)你不好的時(shí)候，你就焦慮、迷茫。如果你發(fā)現(xiàn)了使命，就有了篤定感，更關(guān)注自己的內(nèi)心，就擁有了基于使命的價(jià)值判斷，就有了抵御誘惑、委屈甚至打擊的力量源泉。

一個(gè)企業(yè)需要有使命驅(qū)動(dòng)、愿景引領(lǐng)和價(jià)值觀護(hù)航，一個(gè)人也是。一個(gè)管理者的使命感為什么特別重要，因?yàn)槟闶峭ㄟ^別人完成工作并超越績(jī)效目標(biāo)的人，你有怎樣的使命，你就繁衍怎樣的組織基因，只有擁有良好使命感的管理者才可能激發(fā)組織成員的善意，如果管理者還是利益驅(qū)動(dòng)，也許就會(huì)激發(fā)組織成員的惡意。

兩根支柱

作為管理者的兩根支柱，一根思考、一根行動(dòng)。沒有行動(dòng)的思考是空想，沒有思考的行動(dòng)是蠻干。

思考什么？底層邏輯、管理意圖和行動(dòng)計(jì)劃。

底層邏輯，也可以理解為基本原理，比如組織建設(shè)，你就會(huì)想到楊三角，員工思維、員工能力和員工管理；比如戰(zhàn)略規(guī)劃，你就會(huì)想到SWOT分析、波特五力模型；如何經(jīng)營(yíng)并使企業(yè)成功？你就會(huì)想到一個(gè)公式：文化×戰(zhàn)略×組織能力；如何經(jīng)營(yíng)你的人生？你就會(huì)想到一個(gè)公式：能力×熱情×思維方式。任何一個(gè)管理行為，都是基于底層邏輯的建構(gòu)，而不是以前怎么做就怎么做，別人怎么做就怎么做，因?yàn)椋诖_定性的環(huán)境中，靠經(jīng)驗(yàn)和模仿，大概率還是有效的，反之，基本無效，如果從底層邏輯出發(fā)，除了成功的概率提升，最關(guān)鍵的是，你的思考能力也會(huì)提升。

其次，管理意圖要清晰，你的每一個(gè)管理行為都是為了要解決某個(gè)問題或?qū)崿F(xiàn)某個(gè)管理目標(biāo)，否則，就是浪費(fèi)。

有了底層邏輯的支撐，有了清晰的管理意圖，接下來就是制定行動(dòng)計(jì)劃，行動(dòng)計(jì)劃要拆解為可參照?qǐng)?zhí)行的流程和規(guī)范。

有的管理者可能會(huì)說，做到以上這些，剩下的就是執(zhí)行者的事，做沒做、做得怎樣，與管理者無關(guān)。別忘了，管理者的定義是，通過別人完成工作并超越績(jī)效目標(biāo)的人。行動(dòng)不是親力親為，而是讓你的思考成為組織的行動(dòng)，進(jìn)而達(dá)成并超越組織目標(biāo)。還沒有完，最后還要總結(jié)，好的形成標(biāo)準(zhǔn)，不好的改善?！敖裉熳詈玫谋憩F(xiàn)，就是明天的最低要求”。如此循環(huán)迭代。

關(guān)于管理者的思考，還有另外兩個(gè)維度，就是獨(dú)立性和批判性。

獨(dú)立性，就是獨(dú)立的判斷和見解。有的可能會(huì)問，團(tuán)隊(duì)最重要的不是一致性嗎？這不是矛盾了嗎？是的，這里就需要用規(guī)則來解決。當(dāng)某個(gè)管理項(xiàng)目或行動(dòng)，未敲定之前，充分表達(dá)自己的主張，必要時(shí)據(jù)理力爭(zhēng)，一旦決定下來，就得付出全部的努力去做，如果每件事情，都需要全票通過，是不可能的，就是可能，溝通成本也太高。但是，你有保留意見的權(quán)力，如果結(jié)果不好，如你所料，可以在總結(jié)的時(shí)候提出來論證。批判性思考，大家可能認(rèn)為是不要太相信別人，保有質(zhì)疑的權(quán)利。實(shí)際上，批判性思考不是不要太相信別人，而是不要太相信自己。這里推薦一本書，叫《思辨與立場(chǎng)》，里面提到關(guān)于批判性思維的特質(zhì)：認(rèn)知謙遜、認(rèn)知勇氣、換位思考、認(rèn)知正直、認(rèn)知堅(jiān)毅、信賴推理和思維自主。認(rèn)知謙遜：承認(rèn)自己的無知，不要誤以為自己什么都懂；認(rèn)知勇氣：愿意并敢于挑戰(zhàn)自己的觀點(diǎn)；換位思考：需要具備同理心，能夠切換到對(duì)方的位置看到問題，不要對(duì)對(duì)方的觀點(diǎn)妄加評(píng)判；認(rèn)知正直：對(duì)自己和別人持相同的標(biāo)準(zhǔn)；認(rèn)知堅(jiān)毅：針對(duì)復(fù)雜的認(rèn)知任務(wù)，要愿意花經(jīng)歷和時(shí)間去思考，去弄明白，不要簡(jiǎn)單的下結(jié)論，人類本來具有用簡(jiǎn)單問題去代替復(fù)雜問題的傾向；信賴推理：相信推理，而不是相信經(jīng)驗(yàn)和直覺；思維自主：養(yǎng)成獨(dú)立思考的習(xí)慣。

三大誤區(qū)

最佳實(shí)踐、持續(xù)增長(zhǎng)和標(biāo)準(zhǔn)化是管理者容易步入的三大誤區(qū)。

在很多的書籍和培訓(xùn)課上，作者或老師拆解了很多成功的案例，這好像在告訴人們，對(duì)標(biāo)這些成功的案例，照著做就可以成功。我們?cè)谠庥鰡栴}或瓶頸的時(shí)候，自然想到的是以前是怎么做的，別人是怎么做的，馬上就模仿以前或別人的做法，往往事與愿違。這是為什么？作者寫的或老師講的，是別人的做法，是別人針對(duì)當(dāng)時(shí)的環(huán)境、場(chǎng)景及資源作出的應(yīng)對(duì)，作者也好，老師也好，無法窮盡當(dāng)初的一切。那么，最佳實(shí)踐就沒有參考價(jià)值了嗎？不是的，最佳實(shí)踐的價(jià)值在于讓我們?nèi)ニ伎疾⑾绿匠晒Π咐澈蟮牡讓舆壿?，從而?chuàng)造屬于自己的最佳實(shí)踐，而非低水平的模仿。

持續(xù)增長(zhǎng)，被認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的永恒命題。如果今年增長(zhǎng)10%，就把明年的增長(zhǎng)目標(biāo)定為20%；如果今年增長(zhǎng)30%，就把明年的增長(zhǎng)目標(biāo)定為50%?？墒?，為什么？產(chǎn)品是有周期的，需求是會(huì)發(fā)生變化的，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)隨時(shí)都在變化。增長(zhǎng)目標(biāo)應(yīng)該憑什么數(shù)據(jù)計(jì)算出來？增長(zhǎng)數(shù)據(jù)可以計(jì)算，但是不止一種可能性。如果把多家企業(yè)的增長(zhǎng)曲線拉出來，會(huì)發(fā)現(xiàn)，隨著環(huán)境不確定性的加劇，增長(zhǎng)是非線性的，要么指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，要么斷崖式下滑。企業(yè)增長(zhǎng)背后的原因是什么？是基本功的持續(xù)精進(jìn)。所以，把著力點(diǎn)放在訓(xùn)練企業(yè)的基本功上，才可能事半功倍，創(chuàng)造增長(zhǎng)奇跡。

標(biāo)準(zhǔn)化，是所有制造企業(yè)追求的管理目標(biāo)，但是，做到的，寥寥無幾，有的企業(yè)為了推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，聘請(qǐng)咨詢公司輔導(dǎo)，到后來，等項(xiàng)目結(jié)案，留下一摞標(biāo)準(zhǔn)化文件，還是回到了從前。為什么？主要有三點(diǎn)：第一、認(rèn)知偏差。在制造企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化一般包括流程、規(guī)范和制度，認(rèn)為把這些建立起來以后，就一勞永逸，讓大家按照這套標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行就可以了。實(shí)際上，標(biāo)準(zhǔn)化不是一套固定不變的東西，而是基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一套持續(xù)迭代的反饋系統(tǒng)，迭代反饋的過程，就是知識(shí)管理和沉淀的過程，也是人才成長(zhǎng)的過程，很多老板對(duì)培養(yǎng)人才深感困惑，實(shí)際上，如果沒有建立這套系統(tǒng)，人才培養(yǎng)就是一句空話。人才，是磨礪出來的；第二、路徑偏差。有的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，第一步，就是寫標(biāo)準(zhǔn)，從理想狀態(tài)出發(fā)，有的甚至從想象出發(fā)，想象大家應(yīng)該怎么去做，把它寫出來，進(jìn)行培訓(xùn)，有的甚至寫出來就交給別人去執(zhí)行。不是這樣的，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，務(wù)必從現(xiàn)狀、現(xiàn)場(chǎng)出發(fā)，深入調(diào)研，溝通共識(shí)，先合理化、再標(biāo)準(zhǔn)化，遇到問題，立即修訂，做到現(xiàn)場(chǎng)跟文件一一對(duì)應(yīng)；第三、執(zhí)行偏差。無論是流程、規(guī)范，還是制度，既然經(jīng)過調(diào)研、溝通，達(dá)成共識(shí)后定下來的，就必須不折不扣地執(zhí)行，這里有一個(gè)難點(diǎn)，就是堅(jiān)持，開始幾天，大家信心滿滿，做得有模有樣，過幾天，慢慢就松懈了，先是一部分人松懈，后來就回到了以前的樣子。標(biāo)準(zhǔn)化文件，特別是流程和規(guī)范，有一個(gè)重要的功能，就是預(yù)防問題發(fā)生，將平時(shí)缺失的又重要的動(dòng)作補(bǔ)了進(jìn)去，導(dǎo)致跟以前的習(xí)慣不一樣，容易忘記，這就需要稽核糾偏，直到養(yǎng)成習(xí)慣為止，因此，任何標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)，都需要一個(gè)跟進(jìn)檢查糾偏的流程作為保障。

四個(gè)陷阱

四個(gè)陷阱是目標(biāo)、控制、崗位和KPI。

第一、目標(biāo)。目標(biāo)管理，被認(rèn)為是最有效的管理策略之一，為什么會(huì)成為陷阱？首先，得看目標(biāo)的合理性，合理性的目標(biāo)應(yīng)該具備怎樣的特征？遵循SMART原則，要具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、要相關(guān)、時(shí)限性，換種說法就是：“踮起腳尖夠得著，循序漸進(jìn)節(jié)節(jié)攀，分解細(xì)化到人頭”。其次，從字面來看，目標(biāo)是一個(gè)結(jié)論性描述，這就是迷惑人的地方，恰恰相反，只有注重過程，確保過程輸入的品質(zhì)，才能確保目標(biāo)達(dá)成；最后，需要與考評(píng)關(guān)聯(lián)，考評(píng)不僅僅是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，更需要有精神鼓勵(lì)和價(jià)值肯定。綜上，如果所訂立的目標(biāo)不具合理性，沒有層次感，而且只重結(jié)果，不看重過程，與考評(píng)無直接關(guān)聯(lián)，那么，就是掉進(jìn)了目標(biāo)管理的陷阱。

第二、控制。在標(biāo)準(zhǔn)的管理定義里面，控制是主要職能，于是，派生出管理控制的一系列理論及實(shí)踐成果，在相對(duì)確定性環(huán)境及人口紅利背景下，確實(shí)如此。在越來越不確定性的環(huán)境下，控制的功效在弱化，隨著時(shí)代的進(jìn)程，“控制”本身的定義，也在發(fā)生變化。德魯克在《管理的實(shí)踐》中寫道：“管理者應(yīng)該受到績(jī)效目標(biāo)的指引和控制，而不是由上司指導(dǎo)和控制。第一線管理者才是所有權(quán)責(zé)的中心，高層管理工作是基層管理工作衍生出來的產(chǎn)物，目的是協(xié)助第一線管理者做好他們的工作，管理職責(zé)的基本因素是幫助和教導(dǎo)。因此，第一線管理者是組織的基因，所有高層器官都是由基因預(yù)先設(shè)定的，也從基因發(fā)展而成。如果需要用一個(gè)詞來定義這種上對(duì)下的關(guān)系，‘協(xié)助’將是最接近的字眼。的確，許多成功的公司——其中最著名的是IBM——稱管理者為下屬的‘助手’。出于目標(biāo)管理上的必要性，每個(gè)部署都必須為自己的工作負(fù)責(zé)，他們的績(jī)效和成果歸他們自己所有，同時(shí)也承擔(dān)達(dá)成目標(biāo)的責(zé)任，但是上級(jí)主管的責(zé)任是盡一切力量，幫助下屬達(dá)成目標(biāo)。”顯而易見，管理者的首要職責(zé)是賦能，而非控制。

第三、職位。職位是工業(yè)時(shí)代專業(yè)化分工的產(chǎn)物，在我們的直覺里，職位對(duì)應(yīng)的是人，以及對(duì)應(yīng)的職權(quán)、職責(zé)和能力。職權(quán)本來是因?yàn)樵诼男新氊?zé)的過程中表現(xiàn)出來的能力所給予的信任，職權(quán)趨于固化，而能力不進(jìn)則退，導(dǎo)致職權(quán)和能力的分離，這是層級(jí)組織權(quán)力問題的根源。近10年來，互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)業(yè)及金融業(yè)已經(jīng)作出了巨大的變革，但是制造企業(yè)依然隔岸觀火。無論你是否相信，數(shù)字化浪潮已經(jīng)席卷而來，制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，在這場(chǎng)轉(zhuǎn)型中，職位將消失，取而代之的是職能符號(hào)。我們?cè)诳创骋宦毼坏臅r(shí)候，需要審視其能力模型及職能輸出，否則，就是職位陷阱，更可怕的是，在一個(gè)強(qiáng)控制體系下的干部及員工，都將被一定程度工具化，一旦被工具化，將失去內(nèi)驅(qū)力。

第四、KPI。KPI作為目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，極少被真正理解并應(yīng)用，當(dāng)KPI訂出來以后，就成為結(jié)果論，把關(guān)注點(diǎn)放在是否達(dá)成具體的指標(biāo)上面，因?yàn)橹苯痈匠觋P(guān)聯(lián)，當(dāng)一個(gè)組織只剩下用錢在激勵(lì)的時(shí)候，對(duì)組織的傷害是很大的，這也往往是部門墻產(chǎn)生的主要原因。KPI固然重要，比KPI更重要的是過程，也就組織成員的行為模式，所以，需要設(shè)定相匹配的KBI（關(guān)鍵行為指標(biāo)），KBI設(shè)定需要以企業(yè)價(jià)值觀為基本原則，只有KBI保駕護(hù)航的KPI，方可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

五點(diǎn)建議

在不確定環(huán)境中，基于人性及底層探索比方法論更重要。氛圍、授權(quán)、容錯(cuò)、人才密度和生命力是我從過去十多年管理過程中受到的一些啟發(fā)。

第一、氛圍?！敖M織氛圍是創(chuàng)造高績(jī)效的前提，任何理論、方法都必須建立在良好組織氛圍之上，才會(huì)有效?！边@是我近兩年的切身體會(huì)，反之，在糟糕的組織氛圍下，使用任何理性工具，都是徒勞。如何營(yíng)造積極正向的組織氛圍？需要做到以下幾點(diǎn)：1.深度參與。深度參與，不是假裝參與，不是說，需要落實(shí)一項(xiàng)管理行動(dòng)，召集大家開會(huì)或培訓(xùn)就好了，而是為了解決某個(gè)問題或?qū)崿F(xiàn)某個(gè)管理目標(biāo)，大家一起共建共創(chuàng)討論出來。2.發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)。作為管理者，需要擁有一雙發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)的眼睛，及時(shí)給予鼓勵(lì)，不要用簡(jiǎn)單的鼓勵(lì)，應(yīng)用二級(jí)反饋，并與考評(píng)、晉升關(guān)聯(lián)。3.打勝仗。這是最關(guān)鍵的，你要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)并超越目標(biāo)，采取不同的方式慶祝每個(gè)階段性勝利。

第二、授權(quán)?！肮芾碚呤峭ㄟ^別人完成工作并超越績(jī)效目標(biāo)的人”，因此，授權(quán)是每一個(gè)管理者的必修課。遺憾的是，在一般情況下，都是偽授權(quán)，打著授權(quán)的旗號(hào)實(shí)施微觀控制，到后來，授權(quán)就成了推卸責(zé)任的借口。授權(quán)的方法心法很多，這里分享兩個(gè)授權(quán)工具。一是常規(guī)的授權(quán)五步驟：第一步、授什么？目標(biāo)要明確；第二步、授給誰？對(duì)象要明確，對(duì)授權(quán)對(duì)象的價(jià)值觀、能力模型要心中有數(shù)，最好通過量化考量。第三步、公開授權(quán)。需要有儀式感，使授權(quán)對(duì)象名正言順。第四步、過程把控。過程把控不是事無巨細(xì)的干涉，而是對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行提前確認(rèn)、指導(dǎo)及糾偏。第五步、復(fù)盤、總結(jié)。這個(gè)最具價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，往往被忽略，一般的情況是，做好了皆大歡喜，搞砸了又有什么辦法呢？要不放棄，要不重來。實(shí)際上，為什么出現(xiàn)這樣的結(jié)果比結(jié)果的本身更加重要。

第三、容錯(cuò)。今年3月份，與行業(yè)中一家優(yōu)秀企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)交流，其中就談到了“容錯(cuò)”的重要性，構(gòu)筑企業(yè)護(hù)城河必須創(chuàng)新，無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，每一項(xiàng)創(chuàng)新成果，都是在“犯錯(cuò)”中生長(zhǎng)出來的，關(guān)鍵的是，“犯錯(cuò)”要值得，如何保證？1.明確需要解決的問題；2.項(xiàng)目參與人達(dá)成共識(shí)；3.過程數(shù)據(jù)記錄真實(shí)完整；4.階段性總結(jié)；5.激勵(lì)。

第四、人才密度。首先，需要識(shí)別人才，什么是人才？人才一定不等于職位高，也不等于技術(shù)好，而在于意愿度、成長(zhǎng)性和遷移性。很多管理者在儲(chǔ)備、選拔干部的時(shí)候，首先考慮的，可能是忠誠(chéng)度，可能是業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，也可能是經(jīng)驗(yàn)豐富，這些都不究竟，應(yīng)該是意愿度，低意愿度的員工，缺乏基本動(dòng)機(jī)，如何成長(zhǎng)？如何看待一個(gè)員工的成長(zhǎng)性？主要看這個(gè)員工屬于固定型思維，還是成長(zhǎng)型思維？遇到困難是找借口，還是想辦法？凡事是從自身找原因，還是從外部找理由？關(guān)于遷移性，舉個(gè)例子，比如有兩個(gè)司機(jī)，第一個(gè)接收到任務(wù)，按照既定的時(shí)間，把某人送到某個(gè)地方，這樣是不是很好了？第二個(gè)提前10分鐘到，先聽下交通廣播，看是否會(huì)堵車，如果堵車，備選路線是哪條，另外，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都會(huì)發(fā)個(gè)信息給安排任務(wù)的人。你看，哪個(gè)司機(jī)是人才？顯然是第二個(gè)，具備計(jì)劃性和反饋的能力，而這個(gè)能力是可以遷移的。你可能會(huì)說，沒有這個(gè)能力，可以培養(yǎng)，你試試看，有的確實(shí)可以培養(yǎng)，有的就是我行我素。再舉一個(gè)例子，比如一個(gè)倉(cāng)庫(kù)員，一般情況下，做好入、出庫(kù)及盤點(diǎn)，保證帳、物、卡一致，定期維護(hù)庫(kù)位，這樣就是一個(gè)合格的倉(cāng)庫(kù)員了，如果，還能定期報(bào)損？不僅定期報(bào)損，而且還會(huì)找負(fù)責(zé)人要改善結(jié)果？如果負(fù)責(zé)人沒有給到結(jié)果，立即報(bào)上一級(jí)主管？上一級(jí)主管沒有處理，就報(bào)到總經(jīng)理那里？你看，以公司利益為重，不拿結(jié)果誓不罷休，這不僅是能力，更是職業(yè)素養(yǎng)，這就具備了遷移性。再來看，什么是人才密度？人才密度=優(yōu)秀人才/可能成為優(yōu)秀的人才。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這幾乎是所有老板和管理者隨口說出來的話，但是，怎么做？1.選人有質(zhì)量。都說現(xiàn)在招人難，忙的時(shí)候，只要有人就行，管不了那么多。這種說法是不負(fù)責(zé)的。沒有用心去發(fā)現(xiàn)對(duì)方身上的亮點(diǎn)，發(fā)掘?qū)Ψ降臐摿?，才是大多?shù)的真相。2.用育一體化。在用人中培養(yǎng)人才，工作是最好的培訓(xùn)，但是，作為上級(jí)或HR，要理解一個(gè)員工的能力模型跟工作的關(guān)聯(lián)，應(yīng)用針對(duì)性的反饋建立一個(gè)人的能力模型。部分管理者將工作跟培訓(xùn)分離，以為課程培訓(xùn)、專題訓(xùn)練是培養(yǎng)人才的主要手段，這是誤區(qū)，任何培訓(xùn)課程、訓(xùn)練營(yíng)只是育人的入口，要么確認(rèn)認(rèn)知，要么傳授工具方法，這些都要轉(zhuǎn)化為工作，才能提升生產(chǎn)力，很多情況是，學(xué)了不用，管理者也不知道怎么用，結(jié)果就是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才，因?yàn)椴糠治漳芰?qiáng)的員工，學(xué)了就想用，這部分員工在實(shí)際工作中應(yīng)用知識(shí)，并沒有得到肯定、支持和反饋，可能得到的是，“誰讓你這么做的？”；3.敢于淘汰低績(jī)效員工。有兩類員工必須淘汰，一類是價(jià)值觀有問題的，另一類就是低績(jī)效的。管理者不想辦法，不設(shè)計(jì)一套機(jī)制淘汰低績(jī)效的員工，就會(huì)自動(dòng)淘汰高績(jī)效員工，“劣幣驅(qū)逐良幣”就是這樣發(fā)生的。人才密度，在不確定性環(huán)境下，為什么那么重要？是因?yàn)槿瞬攀墙M織彈性的基礎(chǔ)，密度越大，彈性越強(qiáng)。

第五、生命力。很多人認(rèn)為，企業(yè)管理的第一性原理是增長(zhǎng)，其實(shí)不是，是“活著”，“活著”就是一條生命，首先是要適應(yīng)環(huán)境，就需要用生命視角看待企業(yè)，就有了生命周期。從企業(yè)外部來看，有經(jīng)濟(jì)周期、技術(shù)周期、政策周期、行業(yè)周期等等，從企業(yè)內(nèi)部來看，有產(chǎn)品周期、人才周期、資金周期等等，企業(yè)在運(yùn)行過程中，就是這些曲線的動(dòng)態(tài)交集。對(duì)于外部環(huán)境，是我們無法掌控，所以，要做外部環(huán)境分析，了解外部環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，未來會(huì)產(chǎn)生怎樣的需求。如何讓企業(yè)適應(yīng)環(huán)境？就需要做內(nèi)部資源盤點(diǎn)，打造核心能力。任正非有一句話是這樣說的：“方向大致正確，組織充滿活力！”

總之，控制帶來固化，授權(quán)和試錯(cuò)帶來生長(zhǎng)，管理只有永恒的追問，沒有終極的答案！

黃平，福鼎龍安，2022年5月9日