時隔兩年，有機會再次體驗鳳凰項目的沙盤游戲。懶懶的好久沒動筆了，剛回顧了一下前年的文章，逼著自己把今天的一點感悟寫下來。
總的感覺，一仍然是目標對齊很重要，雖然這次從第一輪我們就已經使用了看板，但需求的價值排序缺失，引起混亂和效率下降；二是原則和規(guī)則對團隊很重要；三是再次加深了對單件流重要性的認識，流動效率始終比資源效率更重要。
這次我不是測試人員了，而是一個相對的閑職CISO，就是《鳳凰項目》中那個責任心很強總是給團隊找茬但是各個團隊都不待見搞得快要精神分裂的首席安全官，說實話和我現在負責的質量工作職責類似，不過還不至于要精神分裂，哈。
Round1
因為是面向DevOps平臺研發(fā)部門的企業(yè)內訓，參加培訓的同事對敏捷精益看板DevOps都是有概念的，吳老師對規(guī)則講解得也比較細致清楚（其實如果不要講得那么細，讓大家在協(xié)作中自己摸索也許感受會更深），所以第一輪我提議使用看板，和CIO一起在桌子上用兩張大白紙畫了簡易的看板，就用起來了。
第一輪結束，完成1個Feature和2個Issue，公司股價從21美元增加到24美元，嗯，比2年前強很多了。
回顧，改進
- 做得好：第一輪就把看板用起來，因為大家對看板這個協(xié)作工具有基本共同的認知，起到了期望的效果；
- 待改進：雖然目標是幫助公司增加收入和股價，但是在具體做哪些需求條目上并沒有形成清晰的排序規(guī)則，也不知道聽誰的，有點亂。確定由CFO決定需求優(yōu)先級順序，并且由CEO擔任DevOps Master，指導大家的工作。
Round2
這一輪CEO充當的DevOps Master或者團隊教練站在最前面指揮大家干活，是按照單件流的形式來做事情，每個環(huán)節(jié)的工作都上報給CEO，更新到最前面的看板上，并由測試人員檢查，工作非常的有序，不再吵吵鬧鬧了。
這一輪公司的工資系統(tǒng)掛了，不能發(fā)出工資來，這個情況延續(xù)下去會大大影響公司的聲譽，說不定工會會組織員工罷工，對公司的股價造成的影響，哦，不敢想。作為CISO，我當然要也要發(fā)揮我的價值，并保障公司的利益，我極力要求IT團隊盡全力立刻處理這件事情，問題被最高優(yōu)先級處理。
這一輪結束，并沒有比上一輪好一點點，還是完成1個Feature和2個Issue，股價不升反降，基本和游戲開始時持平了。
回顧，改進
- 做得好：CEO把控全局，工作很有序。
- 待改進：團隊有了一個中心，但其實整體效率是下降了。
在這一輪進行過程中，CXO和業(yè)務代表們在看板前討論得很熱烈，底下負責IT的同事在等著上面派活無事可干，有同學調侃說這個有點像公司的實際情況，不干活的人整天開會吵成一團，干活的人在下面無所事事等著指揮，嗯，還真有點這個意思。
在教練的指導下，這一輪改進，大家同意去中心化，進一步明確團隊內的規(guī)則：CFO要堅持原則，根據價值排列需求優(yōu)先級，并且團隊任務的統(tǒng)一入口就是CFO，團隊不用聽其他CXO的。團隊必須按照單件流的形式工作，CFO明確當前任務之后，所有團隊成員專注并服務于這個目標，完成自己的任務并更新看板，同時必須做到質量內建，保證自己這個環(huán)節(jié)的工作是真正完成不會返工的，一個需求確保全部完成后再轉向下一個。有同事提出為了提升溝通效率避免溝通偏差，CFO確定需求條目后發(fā)到釘釘群里。我開始覺得這是一個餿主意，就這么幾個人，面對面溝通肯定效率高過用釘釘，但事后證明我錯了。
Round3
相比第二輪，這一輪不是那么安靜，但是團隊成員都在按照規(guī)則有序工作，各位CXO們看起來不是那么忙碌了。我這一輪又有個突發(fā)事件，公司必須通過SOX-404的審核，如果不通過公司會被罰款10000美元。作為CISO的我當然很著急，立刻去找CFO安排，不過CFO的backlog中還有幾個價值30000美元的需求還沒安排，按照規(guī)則這個需要往后排。遵循規(guī)則吧，畢竟所有工作都是需要研發(fā)交付團隊來完成的，也并不是所有突發(fā)情況都需要立刻解決。
這一輪團隊完成了7個需求，并且都是高價值的。史無前例的高效率，公司的股價和收入都是直線上漲。
回顧，改進
- 做得好：團隊有原則，大家都按照既定的規(guī)則運轉，是效率最大化的。教練強調，有原則的團隊，哪怕原則是錯的，也比沒有原則的團隊要強太多太多了。團隊嚴格遵循單件流和質量內建的原則，效率爆棚。
- 待改進：看板以及具體的協(xié)作方式上，還有進一步的改進空間。
這一輪我自己還有個體會：原則和規(guī)則對于團隊是非常重要的，更為重要的是作為團隊或者公司的領導，不能為了追求存在感隨意破壞和踐踏原則，否則會讓團隊成員無所適從，把規(guī)則放在一邊，只聽領導的。SOX-404很重要，如果準備不充分不能通過審核，除了直接罰款之外公司的聲譽可能會受到很大的影響，是不是會導致公司關門呢？為了凸顯我的存在感，我可以極力去游說各位CXO，要求更改規(guī)則，把我的問題優(yōu)先處理，但是對公司一定沒好處。其實到第三輪結束SOS-404問題還沒得到處理，我一直閑著沒事干，但是公司是賺錢的，整體情況向好。
Round4
雖然第三輪取得了很不錯的成績，但細節(jié)方面還是有很多可以改進的地方，DevOps Master帶領著大家進行逐條的討論，進化出一塊信息量更完整使用更方便的看板。
第四輪，在團隊負荷范圍內我們盡可能完成了所有高價值的需求。最終公司股價49美元，達成目標值45美元，但是整體收入離目標還是差了一點。
回顧，改進
- 做得好：團隊精益求精，充分利用準備時間，把能優(yōu)化的地方都進行了優(yōu)化，這方面DevOps Master（也是我們DevOps工具團隊的負責人）功不可沒，為他有一顆持續(xù)改進的心點贊。
- 待改進：希望能有更多高價值需求，承載剛剛成熟的團隊的理想。作為一個游戲，改進之路結束了，但它可以作為工作中改進之路的開始。
結尾
最后再補充幾點感想，不光從沙盤，也來源于后面2天的DOM培訓。
單件流，第一眼看上去是有違直覺的，但是實驗證明就是比批量生產效率更高。
實施或推進DevOps，最難的不是技術和工具，而是Mindset的改變，打破Silo，站在全局來看問題，路漫漫其修遠。
