總結(jié)不在于回顧與記錄，而在于在復盤中可以得到經(jīng)驗教訓，得到更快速的成長。總結(jié)雖然很費腦力，但作為一項工作中最具收獲的環(huán)節(jié)，怎么可以放棄呢，所以我拖到今天，還是把總結(jié)奉上了。
一、項目介紹
我們的產(chǎn)品是微信活動營銷工具，商家可以在管理后臺創(chuàng)建諸如大轉(zhuǎn)盤、投票的互動活動。此次部門準備拓展商業(yè)促銷類活動類型，也就是電商常見的砍價、秒殺活動，便于有賣貨需求的商家做促銷活動。我負責拼團的項目。拼團的玩法由來已久，但在拼多多的影響下，在微信又刮起了一股浪潮，借助微信的強大社交屬性，開展拼團活動的確是做促銷的不二選擇。
項目成員包括4人，一個喜歡用PS開車的設(shè)計師，一個愛提需求的后端，一個頂著全部門最快稱號的前端，一個雞蛋里挑骨頭的測試，以及一個對改需求樂此不疲的產(chǎn)品經(jīng)理。拼團從今年6月份立項，花了3周半的時間才完成需求文檔第一版，文檔經(jīng)過多次修改，7月底進入開發(fā)階段，10月中正式上線。
二、需求分析
（一）前期調(diào)研
一開始只是確定了要做帶支付的拼團，但拼團的玩法很多，需要先確定拼團的底層玩法是什么。因此我對比了相關(guān)競品的拼團玩法，包括嵌入在商城的拼團，拼團app，還有提供拼團活動的工具型產(chǎn)品。在這一步，只是查看這些競品的底層玩法，而在后期進行業(yè)務(wù)流程設(shè)計時我又再度查看。
（二）定位
經(jīng)過對主流拼團玩法的調(diào)研，結(jié)合自身產(chǎn)品的情況，確定了拼團的底層玩法采用當前主流的“達到參團人數(shù)后全員都能以拼團價購買的形式”，主打的特色在于能快速創(chuàng)建一款可變現(xiàn)的拼團活動。并將該活動取名為“天天拼團”，那時是想著像騰訊的天天游戲系列那樣，如果做出多個該類型的活動，那一致性的前綴，其實是有助于增強產(chǎn)品關(guān)聯(lián)和用戶認知的（雖然很土）。銷售對外也能說“做電商促銷就用我們的天天系列”，想想覺得還挺爽。
三、業(yè)務(wù)流程
（一）業(yè)務(wù)板塊
確定好對拼團的定位后，我開始考慮一個帶支付的拼團，都需要哪些底部板塊，才能維持活動的自運轉(zhuǎn)。可以分為營銷設(shè)置，支付設(shè)置，商品管理，發(fā)貨設(shè)置，退款退貨，以及拼團最重要的分享邏輯。
營銷設(shè)置，第一版只挑選最為核心的功能，后面的功能再迭代。
支付設(shè)置有兩種，成團前付費有利于商家快速變現(xiàn)，但不利于推廣，尤其是缺乏背書的中小商家，利用第三方的拼團工具，其實較難取得粉絲信任。因此我們推出另一種支付模式“成團后付費”，即滿團后再進行支付，但由于不限制每個人都付費，所以可能會造成客戶流失和收入損失。前者更適合變現(xiàn)，后者更適合推廣。雙管齊下，由商家來選擇。雖然增加了開發(fā)難度，但我們認為是值得的。
（二）用戶流程
在確定底層板塊后，梳理用戶流程就很輕松了。從用戶進入首頁到完成支付，過程基本與一般電商的購物路徑無異，但由于我們定位為快速創(chuàng)建，所以縮減了許多設(shè)置與路徑。
四、頁面交互設(shè)計
節(jié)選首頁，訂單頁和商品詳情。
五、推廣策略
在10月中旬已經(jīng)上線，但并沒有大力推廣，等到宣傳雙十一新活動時再一起推廣，因為拼團+雙十一帶來的效果是翻倍的。包括在官網(wǎng)和商家后臺增加banner位，在活動類型新增類別“商業(yè)促銷類”，提前兩周發(fā)布拼團的宣傳推文。
六、經(jīng)驗總結(jié)
根據(jù)以上的復盤，我發(fā)現(xiàn)有以下的不足和改進方案。
1．調(diào)研耗時太長
競品分析當時做的比較亂，因為我不了解項目，也并不清楚需要調(diào)研哪些方面，所以花了很多時間去調(diào)研，效率不高，效果也不好?，F(xiàn)在回頭看調(diào)研的資料，發(fā)現(xiàn)可分為梳理拼團的玩法，不同玩法的優(yōu)劣勢，營銷設(shè)置，用戶流程等?，F(xiàn)在回顧，其實面對一個陌生的領(lǐng)域，不應(yīng)該馬上進入細節(jié)，而要先思考框架，如果無法找到框架，也可以列出所有信息，用自下而上提煉的方法找到框架，然后再開始細節(jié)。這樣做，一方面可以提高調(diào)研的效率，一方面也可以使調(diào)研資料更有條理，便于后期回看。
2．做產(chǎn)品定位主觀因素強
做產(chǎn)品定位時雖然有思考，但主觀因素較強，對實際的環(huán)境缺乏了解。現(xiàn)在看來，其實拼團產(chǎn)品更大的意義是在于豐富了我們的商業(yè)促銷類活動，帶動高級版本的銷售。而對用戶而言，由于我們產(chǎn)品的定位本身就是輕量級，所以也無法提供一個帶有完整設(shè)置（物流、商品管理等）的拼團產(chǎn)品。因為這個限制是無法改變的，所以更應(yīng)該思考，在這種限制下去做此項目，用戶是否買單。
這給我的一個啟發(fā)是，做產(chǎn)品定位需要做環(huán)境分析（比如SWOT分析法，適用于宏觀環(huán)境分析），作為一個子產(chǎn)品，它相對母產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位是什么。戰(zhàn)略定位其實就限制了很多東西了。以下是我后來利用swot做的分析。
3．技術(shù)無法實現(xiàn)導致屢次修改方案
支付環(huán)節(jié)是調(diào)整次數(shù)最多的。由于是調(diào)用微信支付接口，微信的支付邏輯是到了開發(fā)階段才發(fā)現(xiàn)某些地方走不通，而且不是一次性發(fā)現(xiàn)，是開發(fā)過程中才不斷曝光，因此屢次調(diào)整文檔。耗費了較多時間。但這個也是只有在開發(fā)過程中才能發(fā)現(xiàn)，無法完全避免。
4．商家場景多樣化甚至互為矛盾，無法全部滿足
舉例子說明。當商家的剩余庫存小于開團要求人數(shù)時，是否允許粉絲開團？如果不允許，會造成庫存浪費。如果允許，則要求商家必須及時補充庫存。后來我們采用后者，因為考慮到商家的訴求應(yīng)該是盡量清空庫存，所以我們的邏輯做成只要有庫存，就能開團，但是當最后一個粉絲提交訂單時，需要判斷庫存是否夠全組人扣，如果不夠，則提交訂單失敗，并提醒其通知商家添加庫存。
后來有一個商家因為這個邏輯找過來，說我的庫存的確就這么點了，你們還讓人能開團，這不合理。
當時設(shè)計時的確沒考慮到這種情況，我當時認為大多數(shù)商家應(yīng)該都是供過于求的，并且是可以快速補貨的?，F(xiàn)在我已經(jīng)想到了兩全其美的辦法，但仍不能掩蓋我沒有真實了解電商行業(yè)的事實。我在第一次考慮時，自認為那應(yīng)該是大多數(shù)人的場景，然而那只是我的一廂情愿，沒有現(xiàn)實依據(jù)。準確的判斷來源于充分的依據(jù)，在于你對用戶的了解程度。
這個給我的啟發(fā)是，在遇到多樣化的場景時，應(yīng)該考慮主要場景并去滿足，而次要的場景，應(yīng)該衡量交互成本、開發(fā)成本后再看是否要滿足，但如果是與主要場景矛盾，那就應(yīng)該重新斟酌是否要兼容了。當然，對于場景的考量，必須建立在準確判斷上，否則做出的都是錯誤決策。
