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這是吳天的第9篇原創(chuàng)文章
一個周六的晚上，閑來無事，和老婆去看了場《哥斯拉2》，那場面真是的是史詩般的宏大?。ǜ悴幻靼祝I導竟然睡著了）。其中最讓我印象深刻的是那個日本教授抱著核彈頭去炸哥斯拉，哥兄潛能被激活后開掛般的效果，那真是是老霸道了。
因為最近在研究OKR，發(fā)現(xiàn)OKR之于產(chǎn)品團隊潛能的激活效果，和那枚核彈頭之于哥斯拉，簡直如出一轍。
1、績效考核的前世今生
1.0時代 - 考勤
流行于蒸汽時代（1769-1873）
受地理位置的限制，工廠之間不存在很強的競爭關系。
企業(yè)主們此時關心的重點是，如何讓工人們準時出勤，工作過程中不偷懶。
2.0時代 - 績效考核
流行于電氣時代（1873-1950）
電力解除了建廠地理位置的限制，工廠數(shù)量增多，競爭激烈。
企業(yè)主們此時關注的重點是，如何最大限度的提升工人們工作的效率（代表人物：泰勒）。
3.0時代 - 績效管理
流行于信息時代（1950-2016）
過于強調(diào)執(zhí)行效率，導致勞工關系緊張。傳統(tǒng)的績效考核開始捉襟見肘，管理方式主要是KPI、活力曲線（271）。
企業(yè)主們此時關注的重點是，如何提升員工使命感和員工活力。（代表人物：彼得·德魯克、杰克·韋爾奇）
4.0時代 - 績效使能
流行于AI時代（2016-）
人工智能、量子計算將替代現(xiàn)有大部分工作內(nèi)容，科學家團隊（人人都是科學家）將成為時代的主流。
企業(yè)主們此時關注的重點是，如何調(diào)動與員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。?
2、KPI跌下神壇
KPI之所以能成為當下的主流，是因為基于大家認知的共識“二八原則”，一個企業(yè)80%的價值是由20%的關鍵任務所創(chuàng)造的。
KPI的效果是有目共睹的，當然帶來的問題也是不容忽視的。
失去進取心
因為目標直接與考核掛鉤，在定目標的時候就一定會放水。
孔老爺子曾經(jīng)教育我們“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”。
這樣久而久之，整個團隊的人效必然高不到哪兒去。
消極協(xié)作
基于KPI，其實就是基于關鍵任務，非常明確和具體。
職場里典型的場景是，事不關己，高高掛起（當然別人會表述的很委婉，什么“確實沒時間啊”、“最近又被領導批不專心做事”之類的）。你可以說這個人沒有大局觀，但你不能再考核的時候因此打低的績效，因為那不是關鍵任務。
一般情況下，不是上級出面協(xié)調(diào)，就是下面不了了之（很多有價值的事情，就是這樣很可惜的被丟棄了）。
阻礙業(yè)務
KPI的考核周期相對固定，季度、半年和年度的都有。以前在傳統(tǒng)的電信行業(yè)還可以，環(huán)境相對穩(wěn)定?？涩F(xiàn)在這個時代，業(yè)務環(huán)境時刻變，“朝令夕改”已成為家常便飯，但是現(xiàn)有的關鍵任務非常明確，隨意改動可不是件容易的事情。
3、吐槽一下活力曲線
活力曲線之所以NB是因為，他一直被杰克韋爾奇推崇為GE成功之道，實際上就是我們常說的271"末位淘汰制"。
管理者的預期是，希望通過這種方式保持團隊內(nèi)部的活力，這是積極地一面。
而消極的一面是，大部分人不是想要做到那個2或7，而是避免他人超過自己，要么是不會幫忙（即使對公司業(yè)務有利），要么是設置各種障礙（哪怕是給公司造成隱形損失）。
有個經(jīng)典的故事說，兩個人上線打獵遇到老虎，其中一個人撒腿就跑，另外一個人喊道“你跑不過老虎的！”，另外那人答道“我只要跑贏你就可以了”。
可想而知，職場里的人更多的是求自保，而不是上進（除非你的企業(yè)文化建設的非常好）。
這種拿人和人作比較，不管團隊成員的績效表現(xiàn)如何，強制劃分為三六九等的做法，對公司長期發(fā)展上來看是弊遠大于利的。
4、OKR的時代即將來臨
我的定義
OKR是一種能夠有效激發(fā)內(nèi)在動機的績效管理方法。
主要特點
- 目標是自下而上制定的
你的目標你做主。在基于團隊OKR的邊界下，每個成員自己制定OKR并執(zhí)行，而不是以往的被動接受。
-?目標是公開的
所有人都可以去了解你的目標，基于相同的目標會創(chuàng)造出很多的協(xié)同合作。當然你也可以去了解他人的目標，尤其是上司的，了解公司或部門的業(yè)主重點。
- 目標管理和評價管理解耦
考核時基于個人的實際業(yè)務價值輸出，而不是目標完成的百分比。
- 輔導方式更開放
因為你的OKR是公開的，任何人都可以在你的OKR下面發(fā)表自己的意見，所謂”三人行必有我?guī)煛?，相對傳統(tǒng)的1V1更加靈活、開放和自由。
5、OKR憑什么能激發(fā)PM團隊潛能
我們先看一下，PM工作環(huán)境的四個特點：
- Volatility
易變性
政策的調(diào)整、競品的打擊、技術的變革等等，都要求產(chǎn)品經(jīng)理能夠針對市場快速做出反應，畢竟大部分的時候他們才是離炮火最近的人。
- Uncertainty
不確定性
產(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)容之一就是，通過不斷的創(chuàng)新來加強產(chǎn)品的競爭力。創(chuàng)新意味著風險和不確定，所謂”槍聲一響，預案作廢“就是這個道理。
- Compelexity
復雜性
產(chǎn)品經(jīng)理的工作流程就是不斷的解決問題，顯示決絕用戶的問題，在解決業(yè)務的問題，在解決工程的問題，在解決運營的問題等等?？傊褪钱a(chǎn)品責任制，所有的問題都是你的問題，其中的復雜性不言而喻。
- Ambiguity
模糊性
記得有一個做推薦算法的產(chǎn)品經(jīng)理和我說，”期初我還知道推薦策略是啥，后來啟動機器學習后，我想已經(jīng)沒人知道推薦策略是啥了“。
如上是典型的”智力輸出型工作者“的工作環(huán)境，要想使這類人持續(xù)不斷的高效輸出，只能通過刺激其“內(nèi)在動機”，是工作內(nèi)容本身成為其前進的動力，即”想工作“ 而不是 ”需要工作“。
人的內(nèi)在動機是由”自主“、”勝任“、”關系“三部分構成。
OKR全部機制便是，基于激發(fā)員工內(nèi)在動機發(fā)展出來的，主要體現(xiàn)如下：
自主：員工為目標的發(fā)起者和執(zhí)行者
勝任：目標管理與評價管理解耦，鼓勵員工挑戰(zhàn)目標
關系：公開OKR，人人皆可圍觀，是員工感受到關注，被重視
不得不承認，在未來很長一段時間其他的管理機制都將并行存在。不同的業(yè)務形態(tài)和不同的團隊構成，都會適用各自的績效考核方式。
但如果你剛巧在高新技術產(chǎn)業(yè)，那么OKR勢必是一種趨勢。畢竟OKR是英特爾提出，Google發(fā)揚光大，國內(nèi)的阿里巴巴、今日頭條、華為都已經(jīng)開花結果的績效賦能機制，值得管理者重點關注。
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題圖來自pexels, 基于CC0協(xié)議
