2009年12月，王興瞄準了另外一個美國網(wǎng)站Groupon，開始開發(fā)團購網(wǎng)站美團網(wǎng)，2010年3月正式推出美團的團購業(yè)務(wù)。

美團的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，王興其實汲取了前三次創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)。這一次，他不只是個極客，還是個刀客。刀客一說，不是瞎掰的。從中學(xué)時候開始，王興就是一個刀具的收藏和鑒賞家，并且會自己上維基百科搜索和刀相關(guān)的所有設(shè)計信息。他的鞋盒里，收藏著各種不同材質(zhì)和年代的刀。

不過，屬于王興的刀只有一把，那就是美團。王興說過一句話：如果公司就是一把刀，刀刃越聚焦，刀就會越鋒利。

王興的第一把刀：線上體驗一定要很強，要有口碑。王興對用戶體驗是戰(zhàn)略級重視，他甚至在內(nèi)部說：用戶體驗不好，利益再好，也不能做。

王興干了一件對美團線上體驗起決定性作用的事。美團第一天上線，就創(chuàng)造了一個特別的推廣方式：10元邀請返利。就是用戶邀請朋友來注冊，可以獲得10塊錢的邀請返利。后來推出了一個更狠的：無須邀請，直接注冊。

我曾經(jīng)跟美團另一個創(chuàng)始人王慧文聊天，問他美團早期一個最重要的產(chǎn)品轉(zhuǎn)折點是什么？

他說是過期未消費包退。這曾經(jīng)是團購行業(yè)的潛規(guī)則，如果消費者購買的服務(wù)過期之后還未消費，這筆錢是躺在團購網(wǎng)站的賬上的，錢其實不少，能占到總交易額的5%～10%。

美團把這筆錢直接退給消費者，這種取舍，還是很震撼的。但帶來了很大的口碑效應(yīng)，后來其他團購公司也慢慢跟進。

2011年上半年團購行業(yè)發(fā)動廣告大戰(zhàn)，美團基本上是唯一沒有參與的團購公司。最關(guān)鍵的一個原因，就是美團的流量，靠的不是廣告，而是口碑。

王興的第二把刀：線下體驗要更強。我問過美團的一位高管，什么是美團成敗的關(guān)鍵點。他的總結(jié)是，美團網(wǎng)的界面頭三年沒變過。王興把全部精力放在線下支持體系上，如建立呼叫中心，推出商家自動結(jié)款系統(tǒng)，推出內(nèi)部運營系統(tǒng)。

美團挖了不少來自阿里巴巴的人，王興甚至挖了阿里巴巴高管干嘉偉，據(jù)說光吃飯就吃了6次。這幫人在線下屬于超級能干臟活累活的人。

在2011年下半年，江南春去拜訪王興希望他能做分眾廣告，那個時候團購前10名大部分都做分眾、做宣傳，王興卻把江南春拒絕了。為什么不選分眾？江南春和王興說，分眾離消費者最近，應(yīng)該做分眾。但王興的考慮是離消費者下單最近的是網(wǎng)站，不如買團購關(guān)鍵詞，他把和團購有關(guān)的關(guān)鍵詞，包括拉手，全買到了，夠狠吧。

王興的第三把刀：大數(shù)據(jù)拷問。王興很重視數(shù)據(jù)拷問。有人跟我說，你看王興的腦門，那么大，就是一個超級計算機。王興的數(shù)學(xué)很厲害，他每一步都要運算，系統(tǒng)運算能力很強。

美團萬人公司幾百億元銷售額，一不小心就會失控。他每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開會分析問題。他在大數(shù)據(jù)方面的挖掘也很強，而且各種維度都要有。

美團的總部辦公室和大區(qū)辦公室完全不同。每個部門上方都懸掛著一個液晶顯示屏。你可以在移動客戶端實時看到每分鐘注冊了多少用戶，用戶來自安卓系統(tǒng)、iPhone和iPad的數(shù)量及比例，每一分鐘各個終端的成交量，以及每天不同時段成交量的變化趨勢；你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例、用戶滿意度比例、閑置客服人數(shù)等數(shù)據(jù)。

大數(shù)據(jù)拷問的背后，是知道節(jié)奏、掌握關(guān)鍵、抓住規(guī)模的能力。王興做美團的前三年在節(jié)奏上都是很收斂的。當時是“城頭變幻大王旗”，今天是拉手第一，明天窩窩團說自己是第一。最后美團走對了節(jié)奏，掌握了關(guān)鍵，最后在2013年開始上規(guī)模，笑到最后成為了第一。

當然還有一點很重要，王興抓住了美團在O2O行業(yè)的成長密碼，就是從交易入手。確實如此，在O2O時代，要分清用戶是為了獲取信息，還是獲取信息只是為了完成交易，而得到整個服務(wù)體驗才是最終目的。我覺得顯然是后一種情況。所以在O2O中，如果不能發(fā)生交易，對B和C都是意義很小的。

用爆品研發(fā)“金三角法則”來拷問王興，王興是團購公司里把產(chǎn)品做得最尖叫的公司。這就是爆品的威力。

爆品戰(zhàn)略-讀書筆記19