第一章第1節(jié)《卓有成效的管理》

一、“卓有成效”的含義是什么？

1.有效性與高效率的區(qū)別：

傳統(tǒng)行業(yè)強(qiáng)調(diào)效率和速度，強(qiáng)調(diào)“把事情做對”。

現(xiàn)代企業(yè)更強(qiáng)調(diào)“做對的事情”的能力，也就是有效性。

2.管理的有效性體現(xiàn)在不增加資源供應(yīng)量的前提下，產(chǎn)生更多更好的成果。

二、“卓有成效”的重要性有哪些？

1.公司要想提高績效水平，必須依賴管理者的卓有成效。

卓有成效，是管理者的職責(zé)所在，無論他們是負(fù)責(zé)他人和自己績效的管理者，還是僅僅對自己績效負(fù)責(zé)的專業(yè)工作者。

2.卓有成效的管理者正在迅速成為社會的一項(xiàng)關(guān)鍵資源，而能夠成為卓有成效的管理者，已成為個(gè)人獲得成功的主要標(biāo)志，對于剛剛開始工作的年輕人和處于事業(yè)發(fā)展過程中的人都是如此。

3.今天的組織需要的是由平凡人來做不平凡的事業(yè)，這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo)，這項(xiàng)目標(biāo)并不高，我們只要“肯”去做就一定“能”做到。

三、管理者如何管理好自己，做到卓有成效？

可以從五個(gè)方面進(jìn)行努力：

重視貢獻(xiàn)

著眼明日

善用時(shí)間

有效決策

用人所長。

四、應(yīng)該如何來學(xué)習(xí)？

一次只學(xué)習(xí)一種技能，經(jīng)過一段時(shí)間養(yǎng)成習(xí)慣以后，再開始另一項(xiàng)技能的學(xué)習(xí)。

管理者必須把所學(xué)到的理念應(yīng)用于實(shí)踐，因?yàn)楣芾聿辉谟谥?，而在于行?/p>

第一章第2節(jié)《卓有成效是可以學(xué)習(xí)的》

一、管理者通常會遇到的四類難題：

1.管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。其他人隨時(shí)有可能給你拋過一個(gè)問題，而你必須馬上作出回應(yīng)。

2.管理者往往被迫忙于日常運(yùn)作，逐漸會忽略真正重要的事。容易陷入瑣事的龍卷風(fēng)里，看不到重要目標(biāo)。

3.在組織里，只有其他人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效。

4.管理者身處在組織的內(nèi)部，就會受到組織的局限。他能看到的只有組織內(nèi)部的各種問題，各種關(guān)系，各種錯(cuò)綜復(fù)雜的東西，往往看不到組織外部的世界。但是，組織的內(nèi)部不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。也就是說，企業(yè)里所有人的努力，都必須通過顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧櫋?/p>

二、什么樣的人才能學(xué)會“卓有成效”？

卓有成效是可以學(xué)會的，也必須學(xué)會，并不存在所謂的“天生的領(lǐng)導(dǎo)者”。

有效性是一種后天的習(xí)慣，是可以學(xué)會的。

三、有效的管理者是什么樣子的？

1.重視對外部的貢獻(xiàn)。能承擔(dān)管理者的責(zé)任，有清晰的目標(biāo)，關(guān)注自己和組織的價(jià)值。

2.著眼明日。會集中注意力和資源關(guān)注重要的機(jī)會。具有勇氣和智慧，能夠反思自己，擺脫沒有價(jià)值的過去。

3.善用時(shí)間，知道他們的時(shí)間用在什么地方。能夠通過系統(tǒng)的工作，把時(shí)間用于少數(shù)重要的領(lǐng)域。

4.善于做有效的決策。他們做的決策數(shù)量不多，但通過系統(tǒng)性的流程，能夠在不同意見中作出判斷，能更好的把握事實(shí)，形成正確的決策。

5.善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，下屬的長處，同事的長處。能夠基于自己的優(yōu)勢，做自我發(fā)展的規(guī)劃，不會去做自己做不了的事情。

第二章第1節(jié)《經(jīng)理人的貢獻(xiàn)》

一、“重視貢獻(xiàn)”的含義

思考對我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績效和成績上，我能有什么貢獻(xiàn)？

貢獻(xiàn)分三個(gè)方面：

1.直接成果，最明確的就是銷售和利潤。

2.樹立新的價(jià)值觀，及對這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)。

3.培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。

管理者如何將價(jià)值觀深入員工內(nèi)心：言傳（培訓(xùn)、宣講、會議）+身教（以身作則，經(jīng)常與客戶溝通，滿足客戶需求）+制度（制定規(guī)則）

二、重視貢獻(xiàn)的作用

樹立重視貢獻(xiàn)的思維，你就能看到公司整體的績效，而不是僅僅局限在自己的專長、技術(shù)和所屬的部門上。

三、重視貢獻(xiàn)如何行動(dòng)

要經(jīng)常自問：

1.我所在崗位的直接成果有哪些？我能做出什么貢獻(xiàn)？

2.組織強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀是什么，我為強(qiáng)化組織的價(jià)值能做出些什么？

3.組織需要的人才事什么樣的？我為了組織培養(yǎng)人才能做出什么貢獻(xiàn)？

第二章第2節(jié)《讓工作真正有貢獻(xiàn)》

一、讓工作真正有貢獻(xiàn)，正確的做法

卓有成效的管理者會確保其他人了解自己的行動(dòng)計(jì)劃和信息需求，每位管理者必須找出自己所需的信息，提出要求不斷催促，直到得到這些信息。

知識工作者的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生成果，他必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解，用戶應(yīng)該知道些什么，才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。

二、讓工作真正有貢獻(xiàn)，錯(cuò)誤的做法

專業(yè)人員可能會犯的錯(cuò)誤，就是傲慢的自大，他們認(rèn)為普通人應(yīng)該并且可以做出努力來理解他們，甚至認(rèn)為他們只要能夠和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了。

三、讓工作真正有貢獻(xiàn)，我們需要如何行動(dòng)？

我們要經(jīng)常反思我們的工作成果，如何才能更好的為其他人所用，我們需要了解其他人對我的貢獻(xiàn)有什么期待，可以通過思考以下兩個(gè)問題實(shí)現(xiàn)：

1.為便于我為公司作出貢獻(xiàn)，大家需要我做些什么貢獻(xiàn)？

2.需要我在什么時(shí)候提供？以哪種形式或方式來提供？

第二章第3節(jié)《什么是良好的人際關(guān)系》

一、如何正確理解“人際關(guān)系”

具有生產(chǎn)力的人際關(guān)系，才能成為良好的人際關(guān)系。

良好的人際關(guān)系需要具備四個(gè)要素：互相溝通，團(tuán)隊(duì)合作，自我發(fā)展，培養(yǎng)他人。

二、管理者個(gè)人如何實(shí)現(xiàn)良好的人際關(guān)系？

其中的關(guān)鍵是著眼于貢獻(xiàn)。

從重視貢獻(xiàn)的角度問自己“我對組織能有什么貢獻(xiàn)”，能促進(jìn)自己發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，讓自己看到進(jìn)步的空間，更有利于自己的發(fā)展。

為此，需要思考這樣幾個(gè)問題：

1.我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識和技能，才有助于我對組織作出貢獻(xiàn)？

2.我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點(diǎn)用在我的工作上？

3.我應(yīng)該為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？

三、管理者如何實(shí)現(xiàn)與下屬間良好的人際關(guān)系？（如何更好的培養(yǎng)下屬）

德魯克說：“僅靠上對下的單向關(guān)系，溝通永遠(yuǎn)不可能成功，上級對下級越想說得嚴(yán)厲，下屬就越聽不進(jìn)去，下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的?！?/p>

所以，關(guān)鍵是讓下屬主動(dòng)去學(xué)，主動(dòng)去成長。為此，管理者需要做到以下幾點(diǎn)：

1.幫助員工認(rèn)識到他們自己能做的最大貢獻(xiàn)是什么？要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？要做出這些貢獻(xiàn)，需要學(xué)習(xí)什么知識和技能？等他們想出答案了，自然就會給自己定出了學(xué)習(xí)計(jì)劃。

2.讓員工自己制定目標(biāo)，自己進(jìn)行承諾。

3.管理者要做的就是給他高標(biāo)準(zhǔn)、高要求，在他們需要支持的時(shí)候提供支持。

最后總結(jié)為一點(diǎn)：人們自認(rèn)為應(yīng)有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。

第二章第4節(jié)《有效的管理手段》

一、讓會議更有效，首先需要明確會議的目的通常有哪些？

會議目的一般有這么幾種：1.解決問題。2.傳達(dá)信息。3.澄清信息。

二、讓會議更有效，最重要的是要重視貢獻(xiàn)。

具體怎么來做？

1.會議前要想清楚會議的貢獻(xiàn)，會議要達(dá)成的結(jié)果是什么？（比如是讓大家討論解決某個(gè)問題，還是傳達(dá)某個(gè)信息）

2.確定會議必要性，思考要想取得這樣的結(jié)果，一定要舉行會議嗎？是不是可以采用其他的方式（比如電話、郵件）？如果可以不采用會議的方式，那就不要開會。

3.確定參會人員，保證只有與議題最緊密相關(guān)的關(guān)鍵人物范圍內(nèi)。

4.合理規(guī)劃會議議程，確保所有議題都緊緊圍繞主題，把會議主題和要求，對每個(gè)人的角色，以及要在會議上作出的貢獻(xiàn)，明確的告訴大家。

5.會議原則。

· 會前說明會議的目的和要求。

·會議中，主持人要把握好會議節(jié)奏。

·結(jié)束前要回到會議目的，明確成果，如果是解決問題的會議，一定要形成決策和行動(dòng)計(jì)劃，并且行動(dòng)計(jì)劃要落實(shí)到責(zé)任人。

·一旦會議取得預(yù)定成果就馬上結(jié)束會議，不要隨意展開新的一天進(jìn)行討論。

補(bǔ)充一點(diǎn)：開會中發(fā)現(xiàn)有其他問題需要討論，那就另擇時(shí)間重開一個(gè)新的會議。

主持人要保持中立，才能讓其他人隨意發(fā)表意見，所以主持人一般是不發(fā)表意見的。但主持人，如果是關(guān)鍵一見人需要發(fā)表意見的話，那就把主持工作交給別人去做。

其他更高效的方法：

羅伯特議事法則，引導(dǎo)技術(shù)。

管理者最常見的錯(cuò)誤做法：

管理者的失敗最常見的原因就是他在出任新職位，是不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變，自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法。

第三章第1節(jié)《擺脫沒有價(jià)值的昨日》

一、什么是沒有價(jià)值的昨日？為什么要擺脫沒有價(jià)值的昨日？

1.沉沒成本：過去已經(jīng)投入的資源，無論現(xiàn)在怎樣決策，這些成本都不能再收回。

2.過去的成功：管理者想要復(fù)制過去成功的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)——他很有可能會調(diào)動(dòng)自己能夠調(diào)動(dòng)的全部資源，到一個(gè)過去曾經(jīng)成功的項(xiàng)目里去，而忘記形勢已經(jīng)發(fā)生了變化；還有一種可能，管理者會把過去成功的經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化成做事的流程、方法、規(guī)章制度，而忽略了適用范圍的調(diào)整，導(dǎo)致制度越來越多，甚至自相矛盾，從而讓組織變得混亂，失去活力。

二、想要擺脫沒有價(jià)值的昨日，該如何行動(dòng)？

1. 有效的管理者，必須經(jīng)常問自己：“如果我們還沒有進(jìn)行這項(xiàng)工作，現(xiàn)在我們該不該開始？”如果不是非辦不可，他們就會放棄這項(xiàng)工作，至少不會再將資源投入到不再產(chǎn)生價(jià)值的過去。

2. 有計(jì)劃的放棄，要定期對每一種產(chǎn)品、服務(wù)、流程，市場或者分銷渠道和客戶，以及每一個(gè)終端客戶進(jìn)行考察，而且這種考察要貫穿其整個(gè)生命周期。

3.我們要保持把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，每一位管理者都要不停的花費(fèi)時(shí)間，精力和才智來彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策，至少把昨天遺留下來的，不能再產(chǎn)生成果的工作盡量減少。

三、不要讓沉沒成本影響我們未來的判斷，一項(xiàng)計(jì)劃值不值得做，要看他未來可能產(chǎn)生的價(jià)值。

應(yīng)該如何看待昨天的成功和失敗？

我們通常是這樣的失敗，尤其是重大的失敗，人們都能從中檢討，避免再在同樣的地方跌倒，然而昨日成功的經(jīng)驗(yàn)，卻往往成為我們未來成功的障礙。

人們想用相同的方法復(fù)制成功，然而周圍環(huán)境的改變，用相同的方法已經(jīng)不可能再成功了。

第三章第2節(jié)《今天的資源投入到創(chuàng)造明天》

一、要不要將資源投入到新產(chǎn)品上？

參考GE的“數(shù)一數(shù)二”策略：在某一領(lǐng)域里，如果做不到第一、第二名，就退出。

二、什么樣的產(chǎn)品是需要投入資源的新產(chǎn)品？

德魯克將產(chǎn)品分為兩類：

1.明日之星，指的是一個(gè)企業(yè)明天的生意來源，它的最大特點(diǎn)是擁有一個(gè)有利可圖的大市場。

這樣的產(chǎn)品可以多投入一些推廣、銷售和技術(shù)資源在上面。

2.昨日黃花：現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)過了成熟期，它對公司的收入有非常大的貢獻(xiàn)，公司也把絕大多數(shù)的關(guān)鍵性資源投在他的上面。

這樣的產(chǎn)品是需要將其中的資源抽取一部分，放到新產(chǎn)品上的。

三、如何針對新產(chǎn)品投入人力資源？

1.最好要找專人來負(fù)責(zé)新任務(wù)，而且是有能力、有才干的人。對于新產(chǎn)品，要找有創(chuàng)造性有開創(chuàng)性的人來負(fù)責(zé)，這樣才能解決創(chuàng)新過程中所遇到的巨大困難。

2.不要讓一個(gè)人去承擔(dān)過多的工作，如果一件事值得一個(gè)人去全力以赴，那他就值得安排一個(gè)全職的合適的人去做。

3.不建議用新人來做開創(chuàng)性的工作，因?yàn)樾氯艘话愣际欠旁谟幸?guī)可循的工作上，或者是作為負(fù)責(zé)人的助手，這樣可以降低新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

小結(jié)：不要為了獲得快速的回報(bào)而過度迷戀過去的產(chǎn)品，要有勇氣把資源投入到未來能夠產(chǎn)生更大價(jià)值的事情上。

第三章第3節(jié)《未來取決于今天》

一、管理者需要避免的誤區(qū)——管理者自大的投資

就是管理者為了證明自己是對的，客戶和市場是錯(cuò)的，對于那種暫時(shí)沒有達(dá)到預(yù)期的產(chǎn)品，仍然不斷追加更多更好的資源，這樣的產(chǎn)品非常危險(xiǎn)，如果不及時(shí)砍掉，很容易將公司拉入深淵。

正確的做法是，要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，不斷花費(fèi)時(shí)間，精力和才智，來彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策。

二、如何決定產(chǎn)品是否應(yīng)該放棄或堅(jiān)持？

德魯克建議，如果你一開始沒有取得成功，再試一次，然后試試別的方法。也就是說，我們留給一個(gè)新產(chǎn)品獲得成功的時(shí)間是有限的。在取得了較大進(jìn)展的情況下，時(shí)間才能延長。但如果延長了，仍舊無法取得成功，就不應(yīng)該再延長了。否則企業(yè)會被管理層的自以為是，束縛手腳。

三、如何判斷是否在做正確的事？

答案是著眼明日，所謂著眼明日就是說如何看待機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)，以及將來和過去。

創(chuàng)造未來的努力不是為了確定我們明天應(yīng)做什么，而是為了確定我們今天做些什么，才能擁有明天。比如說確定今天的資源放在哪兒，我們才能取得明天的成果。

四、如何判定資源分配的優(yōu)先次序呢？

原則如下：

1.重將來而不重過去。

2.重視機(jī)會，不能只看到困難。

3.選擇自己的方向而不盲從。

4.目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。

小結(jié)：對領(lǐng)導(dǎo)者而言，一個(gè)關(guān)鍵的問題是“對于那些已經(jīng)完成目標(biāo)的工作，你何時(shí)會停止投入資源呢？”領(lǐng)導(dǎo)者最危險(xiǎn)的陷阱就是那些將要成功的工作，所有人都說只要在努力推進(jìn)一步就能到達(dá)頂點(diǎn)，有人會嘗試一次，兩次三次，但是至此已經(jīng)明顯看出了這件事很難做到。

第四章第1節(jié)《時(shí)間是最稀有的資源》

一、時(shí)間是最稀有的資源，也是最特殊的資源。管理時(shí)間是實(shí)現(xiàn)卓有成效的基礎(chǔ)。

二、時(shí)間的稀缺性體現(xiàn)在兩點(diǎn)上：

1.從必需性上來看，做任何事情都少不了時(shí)間，任何工作都需要耗用時(shí)間。

2.從可獲得性上來看，人、財(cái)、物某些情況下會成為制約因素，卻總有辦法獲得。但是時(shí)間，任何手段都不可能獲得。此外，時(shí)間絲毫沒有彈性，也完全沒有替代品。

三、小結(jié)：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時(shí)間安排上著手。

第四章第2節(jié)《管理者的時(shí)間壓力》

一、管理者所面臨的時(shí)間壓力主要有哪些？

1.需要做的事情很多，而且看上去都會馬上做不可。經(jīng)常會被打擾。

2.管理者的絕大多數(shù)任務(wù)都需要大段的整塊時(shí)間。

二、有哪些工作是屬于需要大塊時(shí)間的工作？

1.決策，尤其是人事決策。

2.與人做有效的溝通，尤其是與知識工作者的溝通。

3.變革創(chuàng)新和學(xué)習(xí)發(fā)展。

三、管理者如何管理好自己的時(shí)間？

1.了解自己的時(shí)間用在了什么地方。

2.管理時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。

3.將“可自由運(yùn)用的時(shí)間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段。

四、管理者如何記錄自己的時(shí)間？

這里有一個(gè)誤區(qū)：就是管理者僅憑記憶，很難真正知道自己的時(shí)間都用在了哪里。你認(rèn)為的和你實(shí)際用掉的時(shí)間會有很大的差距。

正確做法是：以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段。真實(shí)記錄一下自己做每件事的起始時(shí)間，一定要在處理工作的當(dāng)時(shí)立即記錄下來。

還有一個(gè)注意點(diǎn)：管理者都會發(fā)現(xiàn)自己的時(shí)間耗用的很亂，浪費(fèi)在種種無謂的小事上，經(jīng)過練習(xí)，他們在時(shí)間的利用上必有進(jìn)步，但是管理實(shí)踐必須持之以恒，才能避免再回到浪費(fèi)的狀態(tài)上去。

第四章第3節(jié)《要事第一》

一、管理好時(shí)間，除了將時(shí)間看成資源，管理者還需要做好哪些事情？

1.要事優(yōu)先

2.一次做好一件事兒

二、管理者的誤區(qū)之一，就是喜歡同時(shí)做好幾件事。

對于大多數(shù)人來說，即使在一定時(shí)間內(nèi)，只專心做一件事，也不見得能做好。同時(shí)做兩件事就太難了，往往容易造成工作出錯(cuò)。

正是因?yàn)楣芾碚叩墓ぷ魈嗵s，所以才更需要一次只做一件事兒。重要的時(shí)間就值得我們?nèi)ネ度霑r(shí)間，保證完成的質(zhì)量。不重要的事情就要授權(quán)給別人，或堅(jiān)決的說no。

三、管理者另一個(gè)常見的誤區(qū)就是喜歡趕工。

1.喜歡把事情放到最后一分鐘。寄希望于沒有意外，但是意料之外的事情是不可避免的。所以趕工的結(jié)果往往需要犧牲質(zhì)量，反而使進(jìn)度更加落后。

2.正確的做法是把重要的事情放在前面做。

因?yàn)榫o急和重要的事情往往都是一些危機(jī)。如果總是處理危機(jī)，就會成為救火隊(duì)員，會耗盡管理者的精力。

與組織最高目標(biāo)將符合的事情往往非常重要，但卻往往缺乏緊迫性。容易被日?，嵤陆M成的旋風(fēng)扼殺。真正的執(zhí)行是在日常瑣事的擠壓下，時(shí)刻謹(jǐn)記要事優(yōu)先，堅(jiān)持完成既定目標(biāo)。

四、小結(jié)：卓有成效，如果有什么秘訣的話，那就是關(guān)于集中精力，卓有成效的管理者，總是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。

第四章第4節(jié)《把握你的時(shí)間》

一、如何將非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出來，并將這類活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去？

可以問自己這樣的問題：

1.“這件事如果不做，會有什么后果”，如果答案是“不會有任何影響”，那么這件事就應(yīng)該立刻取消。

需要判斷一下，這件事對于組織有無貢獻(xiàn)，對于他本人有無貢獻(xiàn)，或是對于對方的組織有無貢獻(xiàn)，如果都沒有，就要堅(jiān)決從計(jì)劃表上劃掉。

2.這件事是否可以讓別人做而不影響效果？”

高效的管理者就是應(yīng)該把可由別人做的事情交給別人。

二、有效的管理者管理時(shí)間的三個(gè)步驟：

1.記錄時(shí)間。并不是一開始就著手工作，他們往往會從時(shí)間安排上著手，他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。

2.管理自己的時(shí)間。減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。

3. 統(tǒng)一安排時(shí)間。最后再將可自由運(yùn)用的時(shí)間，由零星而集中成大段連續(xù)性的時(shí)段。

第四章第5節(jié)《什么在浪費(fèi)你的時(shí)間》

哪些事情在浪費(fèi)管理者的時(shí)間？

1.由于缺乏制度或遠(yuǎn)見，而產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)。

如果一個(gè)組織里反復(fù)出現(xiàn)同一個(gè)問題，這是一件很不正常的事情，有遠(yuǎn)見的組織需要在這個(gè)問題出現(xiàn)第二次時(shí)，就設(shè)計(jì)成例行作業(yè)，使每個(gè)人都能處置。

2.人員過多，管理者花太多時(shí)間來進(jìn)行人員關(guān)系的協(xié)調(diào)。

怎么判斷人是不是多了呢？

有一個(gè)靠得住的標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)高級管理人員不得不將他工作時(shí)間的1/10，花在處理所謂人際關(guān)系問題上，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭執(zhí)和合作的問題上，那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過多了。

3.組織不健全，會議過多。

會議，是組織缺陷的一種補(bǔ)救措施，會議應(yīng)該是不得已的例外，不能視為常規(guī)。

會議過多有以下幾種情況：

①可能是本應(yīng)由一個(gè)職位或是一個(gè)團(tuán)隊(duì)做的工作，分散到幾個(gè)職位或者幾個(gè)單位去了。

②可能是崗位職責(zé)或者部門職能混亂，大家對此不清晰。

③可能是信息傳遞流程或方式的問題，導(dǎo)致需要信息的人員沒有及時(shí)獲得。

多少時(shí)間用于會議才算合理？

如果管理者參加會議的時(shí)間占總時(shí)間的1/4以上，那就是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的組織了。

4.信息功能不健全，信息系統(tǒng)失靈。

另一種同樣常見的現(xiàn)象是信息的表達(dá)方式不同，其后果有時(shí)更為嚴(yán)重。

第五章第1節(jié)《管理者的特殊工作》

管理者如何做出有效的決策？

一、卓有成效的管理者并不會經(jīng)常做大量的決策，他們所做的是少數(shù)重要的角色。

二、卓有成效的管理者在做決策時(shí)，都會遵循一定的系統(tǒng)化程序。追求的不僅是解決問題，而是從更高層次首先分辨出什么問題是例行性的，什么情況是偶然性例外，然后按不同的原則來處理。

有效的管理者需要首先分辨問題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常性的問題，就應(yīng)該建立原則、規(guī)范來根治，如果是偶發(fā)性問題就應(yīng)當(dāng)按情況作個(gè)別處置。

三、我們遇到的問題通?？梢苑譃樗念悾?/p>

1.真正經(jīng)常性的問題。

在一個(gè)組織里重復(fù)出現(xiàn)的問題。

2.在個(gè)別人或者個(gè)別機(jī)構(gòu)看來具有獨(dú)特性，但實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)一般性問題。

例如收購轉(zhuǎn)型，這類問題，雖然對某個(gè)企業(yè)來說可能只有一次，但是在整個(gè)企業(yè)界來說，卻是經(jīng)常性的問題。

3.首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

4.真正偶然的特殊事件。

四、小結(jié)：一位優(yōu)秀的決策者碰到問題，總是先假定該問題為經(jīng)常性質(zhì)，他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在，他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題。即使問題確實(shí)是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗(yàn)的決策者也會先懷疑，這是不是另一項(xiàng)新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。

第五章第2節(jié)《有效決策的步驟》的學(xué)習(xí)。

有效決策的五要素：

1.明確問題的分類，搞清楚問題是例行性問題，還是經(jīng)常性問題。

2.明確決策所要達(dá)成的目標(biāo)，找出解決問題時(shí)必須滿足的邊界條件。

如何設(shè)定邊界條件？

·就你現(xiàn)在要做的決策而言，你希望達(dá)成什么目標(biāo)？

·最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？

·應(yīng)該滿足什么條件？

邊界條件的說明越清楚，越精細(xì)，據(jù)此作出的決策也就越有效。

3.找出能夠充分滿足特定要求的正確方案，然后再考慮為了他人接受而進(jìn)行必要的妥協(xié)，適應(yīng)及讓步。

4.制定執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。

轉(zhuǎn)化成決策，要解決如下幾個(gè)問題：

·誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？

·應(yīng)該采取什么行動(dòng)？

·誰采取行動(dòng)？

·這些行動(dòng)應(yīng)該是什么樣的，人們才能具體實(shí)施？

5.在執(zhí)行的過程中，不斷反饋檢驗(yàn)決策的正確性和有效性。

小結(jié)：事實(shí)上，一項(xiàng)決策如果沒有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多只是一種意愿而已。

第五章第3節(jié)《什么是正確的決定》

一、反饋的重要性

1.反饋是要在決策實(shí)際執(zhí)行的過程中，檢驗(yàn)決策是否達(dá)到了預(yù)期。

2.如果只坐在辦公室，不去現(xiàn)場，就會跟實(shí)際情況脫節(jié)。

好多決策之所以決而不行，行而無果，很重要的原因就在于執(zhí)行過程中的反饋沒有做好。

3.決策的最后一個(gè)要素是應(yīng)在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果的實(shí)際的驗(yàn)證，其實(shí)是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的，我們需要數(shù)字也需要報(bào)告，可是如果反饋不能反映實(shí)際情況，我們又不肯親自查看，那么我們?nèi)狈τ行?，也就不該怨誰了。

二、如何做到正確的“折中”？

1.做出有效決策的正確步驟是：

①找到正確的方案

②考慮如何與相關(guān)人員溝通

③獲得他們的理解和支持

2.在決策過程中最容易犯的錯(cuò)誤是：我們往往在一開始就會考慮，怎樣選擇才能讓大家更容易接受，這樣，我們的注意力就會脫離真正重要的事情，可能就會失去找到正確方案的機(jī)會。最后容易得出一些雖然沒被反對但卻并不是最正確的決策。

3.正確做法是：管理者一開始就要研究正確的決策是什么，而不是研究能為人接受的決策是什么，人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及便捷的正確決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯(cuò)誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯(cuò)誤的折中的方向去。

第五章第4節(jié)《有效的決策者》

一、“反對意見”對于決策的重要性

有效的管理者決策不是從“眾口一詞”中得來的，好的決策應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。在決策中，“異議”不僅不應(yīng)該被嫌棄，而且還具有非常重要的作用，是必需的。

“反對意見”的作用表現(xiàn)在：

1.反對意見的作用在于它能夠收集到不一樣的信息，從不同的視角來看待問題，從而能夠讓大家看清問題的全貌。

2.反對意見，就是通常所需要的“備選方案”。

3.反面意見可以激發(fā)想象力。

二、如何獲得“反對意見”

有效的決策者都應(yīng)該把決策建立在各種意見充分討論的基礎(chǔ)之上。如果沒有反對意見，就要想辦法激發(fā)出反對意見。

如果沒有激發(fā)出反對意見，那就要暫時(shí)放下討論，延時(shí)做決策。

實(shí)在不行，可以找一個(gè)唱反調(diào)的人。

小結(jié)：除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

第六章第1節(jié)《用人所長的人事決策》的學(xué)習(xí)。

一、管理者如何做人事決策？

用人所長是管理者做所有人事決策的基本原則。管理者關(guān)注的不是如何克服人的短處，而是如何發(fā)揮人的長處。

二、用人所長的含義？

尊重每個(gè)人的長處，充分運(yùn)用起來，也尊重每個(gè)人的短處，使其不發(fā)揮作用。

對領(lǐng)導(dǎo)，對自己，對同事，對下屬都是如此。

管理者的任務(wù)就是充分運(yùn)用每一個(gè)人的長處，共同完成任務(wù)。

而一個(gè)組織就是要能充分發(fā)揮個(gè)人的長處，而設(shè)法使其短處不發(fā)揮作用。

三、應(yīng)該怎么做到用人所長？

管理者的第一項(xiàng)任務(wù)，其實(shí)是將自己管轄的職位設(shè)置得合情合理。

標(biāo)準(zhǔn)如下：

1.這個(gè)職位不應(yīng)該是一個(gè)常人不能勝任的崗位。如果一個(gè)職位先后有兩三人擔(dān)任，都失敗了，這就肯定是一個(gè)常人無法勝任的職位，這個(gè)職位就必須重新設(shè)計(jì)。

一旦發(fā)現(xiàn)職位設(shè)計(jì)不當(dāng)，應(yīng)該立刻重新設(shè)計(jì)，而不是設(shè)法去找天才。

2.要求要嚴(yán)格，要有挑戰(zhàn)性

3.內(nèi)容涵蓋廣，能夠讓人把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成確實(shí)的成果。

第六章第2節(jié)《因人設(shè)事還是因事用人》

一、“因人設(shè)崗”有哪些缺陷？

1.公司的職位都是相互聯(lián)系，相互依存的，牽一發(fā)而動(dòng)全身，如果因?yàn)槟硞€(gè)人而設(shè)立一個(gè)特殊的崗位，會影響到其他幾個(gè)相關(guān)的崗位。

2.不能做到公平公正，最后會產(chǎn)生恩怨派系，會傷到真正的好員工。

3.不利于企業(yè)培養(yǎng)人才，容易變成有領(lǐng)導(dǎo)者的好惡來選人用人組織就得不到所需要的各方面的人才。

二、“因事用人”有哪些問題？

僵化的使用“因事用人”容易發(fā)生的問題是：找到的只是每一個(gè)方面都僅僅符合最低要求，“最不至于出錯(cuò)”的人選。這樣的人往往是平庸的萬金油。

三、正確的用人方法是什么？

卓有成效的管理者考慮用人是會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。他會仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件，而且考慮是絕不會只局限于這個(gè)職位。

另外還有一條提醒管理者，在用人之長的時(shí)候，必須能夠容人之所短。

第六章第3節(jié)《績效評估》

一、如何正確地看待績效面談？

1.我們評估的對象就是績效，也只能是績效，如果弄錯(cuò)了方向，把評估了方向變成了治病救人，就是錯(cuò)用了績效面談這個(gè)工具。這是企業(yè)績效制度至關(guān)重要的一步。

2.評價(jià)員工的出發(fā)點(diǎn)，不在于你喜不喜歡他，而是在于他表現(xiàn)的好不好

二、如何將“用人所長”貫穿到績效面談之中？

第一步：列出我們對評估對象在他的關(guān)鍵任務(wù)上應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第二步：把他的實(shí)際績效記錄與期望的貢獻(xiàn)相對照。

第三步：然后問自己四個(gè)問題：

1.哪些工作他的確做的很好？

2.哪些事他可能會做得更好？

3.為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該在學(xué)習(xí)什么，或提升什么能力？

4.我愿意讓我的親戚或朋友在他的指導(dǎo)下工作嗎？原因是什么？

關(guān)于第4個(gè)問題，如果我能放心的讓我的親戚或朋友在他的指導(dǎo)下工作，那么他肯定不只有才華有能力，而且人品端正。這是對員工“品格”的考量，因?yàn)檎焙驼\實(shí)的品格是攸關(guān)組織成敗的重要問題。

第四步：這四個(gè)問題明確后就同員工面談，和他一起達(dá)成共識。

第六章第4節(jié)《幫助你的上級成功》

一、管理者對待上司常犯的錯(cuò)誤有哪些？

1.常犯的錯(cuò)誤：你換了上司，卻繼續(xù)用以前的方式給新上司匯報(bào)工作，這是人們常犯的錯(cuò)誤，而且常常會帶來嚴(yán)重的后果。

2.領(lǐng)導(dǎo)一般分兩種：一種是讀者型，需要你給他提供較為詳細(xì)的報(bào)表、工作計(jì)劃等，才能了解你的情況；另一種是聽者型，只要聽你陳述，不需要看厚厚資料就可以了解你的情況。

3.你應(yīng)該這么做：直接問你的領(lǐng)導(dǎo)：“你希望以何種方式了解情況？”對不同的人就要采取不同的溝通方式？

二、如何正確地“管理”你的上級？

1.每個(gè)人都有其長處，也有其短處，即使是你的上司，也不應(yīng)該要求他完美。

2.管理上司，幫助上司成功，這是下屬成功卓有成效的關(guān)鍵。上司越成功，下屬越容易取得成功，上司業(yè)績不佳，下屬取得成績也有限。

3.如果你能幫助他發(fā)揮出優(yōu)勢，幫他做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，那么你也能夠獲得他的支持，完成你想做的事，做取得你想要的成就。這是管理上司的奧妙所在。

4.如何知道領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢，你需要思考以下幾個(gè)問題：

我的領(lǐng)導(dǎo)在哪些方面能夠真正表現(xiàn)出色？

他取得了哪些成就？

要發(fā)揮優(yōu)勢，他還需要做些什么？

他要有所作為，需要我做些什么？

你要幫助你的上級有所作為，關(guān)鍵在于使它的優(yōu)勢富有生產(chǎn)力。

5.同上司溝通要注意方式方法，要以上司能夠接受的方式提出建議。

具體來說，就是當(dāng)你想要提建議的時(shí)候，你必須考慮兩點(diǎn)：

提什么建議：建議的輕重是非

如何提建議：建議方式和先后順序

第六章第5節(jié)《發(fā)揮自己的優(yōu)勢》

管理者要對自己有深刻的認(rèn)識：

一、認(rèn)識的內(nèi)容包括：優(yōu)勢、劣勢、學(xué)習(xí)方式、共事方式、價(jià)值觀、可以作出的最大貢獻(xiàn)。

二、怎樣才能知道自己擅長做什么呢？

1.德魯克推薦了一種“反饋分析法”：在你采取重要行動(dòng)或決策前，先記錄你對結(jié)果的預(yù)期，一段時(shí)間之后再將自己的實(shí)際結(jié)果與你的預(yù)期比較，認(rèn)真分析兩者出現(xiàn)差距的原因。如果能持之以恒的運(yùn)用這種方法，就能在較短時(shí)間比如一兩年內(nèi)發(fā)現(xiàn)自己優(yōu)勢、劣勢及完全不擅長的領(lǐng)域。

2.根據(jù)反饋分析的啟示，需要在以下幾個(gè)方面采取行動(dòng)：

· 最重要的是集中精力，發(fā)揮你的優(yōu)勢。

· 努力增強(qiáng)你的優(yōu)勢。

· 發(fā)現(xiàn)你在哪些領(lǐng)域有因?yàn)榫字艿陌谅斐傻臒o知，然后努力克服它。

· 糾正你的不良習(xí)慣。這里的不良習(xí)慣指的是會影響你的工作成效的事情。

· 我們很快就能發(fā)現(xiàn)我們根本不能做的事情。

· 在改進(jìn)弱點(diǎn)上，我們要盡可能少浪費(fèi)精力。精力應(yīng)該集中在有較高能力和技能的領(lǐng)域。

通過這樣的分析，我們就會清楚我應(yīng)該屬于哪里，應(yīng)該向何處投入精力，或者我們能夠知道不應(yīng)該屬于哪里。

德魯克：成功的職業(yè)生涯不是規(guī)劃出來的，如果人們了解了自己的優(yōu)勢，工作方法和價(jià)值觀，在機(jī)遇面前做好了準(zhǔn)備，那么他們的職業(yè)生涯就會有所發(fā)展，了解自己屬于哪里，能夠?qū)⒁粋€(gè)工作敬業(yè)能力達(dá)標(biāo)，但是平凡的普通人轉(zhuǎn)化為表現(xiàn)卓越的人。