在課程的第一講，我們先來(lái)解決一個(gè)最重要的問(wèn)題，中層面對(duì)的獨(dú)特管理挑戰(zhàn)是什么？
就拿我自己來(lái)說(shuō)，八年前，我剛剛從大客戶(hù)經(jīng)理晉升為大客戶(hù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，要管理30人團(tuán)隊(duì)。老領(lǐng)導(dǎo)跟我說(shuō)：“你得知自己晉升到中層之后，只會(huì)高興一個(gè)晚上，第二天你就會(huì)被各種麻煩淹沒(méi)?！?/p>
我當(dāng)時(shí)不相信，結(jié)果上任的第一天，人仰馬翻，我比平時(shí)還多加了四小時(shí)的班。只是忙就算了，業(yè)績(jī)還下降了。這我才體會(huì)到，中層管理最大的挑戰(zhàn)，其實(shí)是無(wú)力感。
第一天，團(tuán)隊(duì)里的骨干來(lái)找我提離職；第一周，下屬拉著我問(wèn)一個(gè)我五分鐘就可以自己搞定的問(wèn)題，我花了2小時(shí)帶他做。晉升之前，我的業(yè)績(jī)是全團(tuán)隊(duì)最好的，晉升之后的第一個(gè)月，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)就沒(méi)有達(dá)成。我真想跟老板談?wù)劊压べY給他退回去，讓我簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單做個(gè)大客戶(hù)經(jīng)理得了。
我相信我并不是特例。這些年我一直在幫不同企業(yè)培養(yǎng)中層管理者，很多中層不能說(shuō)不努力、不勤奮，但卻很無(wú)力。那種感覺(jué)就像你開(kāi)車(chē)上了高速，你非常賣(mài)力地踩油門(mén)，結(jié)果一看，時(shí)速還是10公里。為什么會(huì)這樣呢？
1.中層管理要轉(zhuǎn)換工作界面
通常你被提拔，是因?yàn)槟銟I(yè)績(jī)好。但成為中層之后，你過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)可能沒(méi)用了，甚至成了你的掣肘。問(wèn)題就出在“中層”這兩個(gè)字上。什么叫“中層管理者”？你不是普通員工、基層管理者，也不是決策層、高層管理者。
要么，你是“管理者的管理者”。向下看，你的團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)層級(jí)，你不但要管理直接向你匯報(bào)的基層管理者，還要管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
要么，你是“公司戰(zhàn)略落地者”。向上看，你要向決策層，像是CEO、CTO、總經(jīng)理匯報(bào)，哪怕只管幾個(gè)下屬，你也要幫助公司把戰(zhàn)略落地。
成為中層之后，你的角色變了，沒(méi)辦法再按過(guò)去的方法推進(jìn)工作了。
我們從兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)：
從人的方面看，業(yè)績(jī)達(dá)成不能只靠你自己了，而要靠團(tuán)隊(duì)。
我以前做客戶(hù)經(jīng)理，一個(gè)人就能去客戶(hù)那里拿下訂單。升職之后，我每次要帶著七八位比我經(jīng)驗(yàn)淺得多的下屬一起去?？蛻?hù)還是那個(gè)客戶(hù)，但我卻要靠下屬能力的提升帶來(lái)業(yè)績(jī)的提升。以前搞定一個(gè)大客戶(hù)就行了，現(xiàn)在還有三四個(gè)這樣的客戶(hù)團(tuán)隊(duì)我要去管。你加班到累死也做不完整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。
有一個(gè)比喻，你做業(yè)務(wù)骨干，就好比是一支球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。你靠補(bǔ)位，可以幫你的下屬把業(yè)務(wù)完成；但是你做管理者，就好比是球隊(duì)的教練，你自己下不了場(chǎng)，你必須靠培訓(xùn)發(fā)展下屬，通過(guò)他人拿結(jié)果。
同時(shí)，團(tuán)隊(duì)變大了，有層級(jí)了。以前我做客戶(hù)經(jīng)理的時(shí)候，下面就兩個(gè)助理，怎么分配資源我說(shuō)的算。以前我還可以靠私人關(guān)系管理他們，但現(xiàn)在不行了?，F(xiàn)在下面有三四個(gè)小組幾十號(hào)人，任何一次憑感覺(jué)的分配，都會(huì)帶來(lái)團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)吵不休。
這也有一個(gè)比喻，你不再是“居委會(huì)大媽”了，你變成了“法官”。法官的工作不是勸架，而是找到證據(jù)，根據(jù)法條進(jìn)行判斷。所以你需要看到每個(gè)管理事件背后的流程建設(shè)，而不是停留在事情層面。
從事的方面看，要完成不是具體的任務(wù)了，而是高自由度的任務(wù)。
獵豹?jiǎng)?chuàng)始人傅盛舉過(guò)這么一個(gè)例子：一位創(chuàng)業(yè)者問(wèn)他，怎么把體重秤生意做成一個(gè)生態(tài)？這就是高自由度的問(wèn)題，有無(wú)數(shù)種可能性可以達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。當(dāng)時(shí)，傅盛是用問(wèn)問(wèn)題的方式來(lái)回答他的：
你的體重秤一年出貨多少？你能不能拿下一半的市場(chǎng)？現(xiàn)在你在京東一天賣(mài)六千臺(tái)，什么時(shí)候能夠做到十萬(wàn)臺(tái)？沒(méi)有做到前，全力以赴，用價(jià)格、用設(shè)計(jì)、用所有東西，12個(gè)月內(nèi)看能不能做到？如果能夠做到，6個(gè)月能不能做？6個(gè)月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數(shù)學(xué)題那樣列在那里？
你看，這個(gè)過(guò)程，就是一種對(duì)戰(zhàn)略落地的任務(wù)拆解。
傅盛說(shuō)，創(chuàng)業(yè)最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。跟創(chuàng)業(yè)公司CEO比起來(lái)，中層管理者的自由度當(dāng)然要小一些。不過(guò)，老板也不會(huì)像過(guò)去那樣告訴你要做什么，需要你自己去定義問(wèn)題、拆解任務(wù)、驅(qū)動(dòng)結(jié)果。這也有一個(gè)比喻，你從被動(dòng)輪，變成了主動(dòng)輪。你要驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)往前。
很多中層會(huì)感到無(wú)力，就是因?yàn)楣ぷ鹘缑鏇](méi)有轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)，你已經(jīng)上高速了，低頭一看，掛的還是一檔，那就算你把油門(mén)踩死，速度也不可能提上來(lái)。
2.從三個(gè)層面轉(zhuǎn)換工作界面
如果你還不知道該怎么樣換擋，轉(zhuǎn)換工作界面，那么你需要的可能是一些工具。
比如說(shuō)，我當(dāng)時(shí)就遇到一位非常耐心的上級(jí)。他發(fā)現(xiàn)我的問(wèn)題，沒(méi)有選擇過(guò)來(lái)安撫我的情緒，而是坐下來(lái)，和我一起整理我的工作日程。
我特意去找了當(dāng)時(shí)的工作日程，把它放到下面，你能看出兩份日程的區(qū)別嗎？
第一份日程是我剛晉升的時(shí)候第一天的工作日程，老板對(duì)這份日程做了很多調(diào)整。比如說(shuō)，他刪掉了我大部分的客戶(hù)拜訪時(shí)間，反而讓我要花功夫設(shè)計(jì)我的部門(mén)簡(jiǎn)介。
他的理由是，我負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)盤(pán)子在公司內(nèi)部比較陌生。我作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，要盡快讓各個(gè)兄弟部門(mén)清楚我的生意發(fā)展計(jì)劃，從而更好地支持我。所以，我要盡快準(zhǔn)備一次在公司管理層面前的述職和部門(mén)簡(jiǎn)介，從上到下搞定跨部門(mén)資源協(xié)調(diào)的問(wèn)題，而不是和各個(gè)部門(mén)的其他中層挨個(gè)去開(kāi)會(huì)。
而外部客戶(hù)，如果我天天去見(jiàn)他們，只會(huì)把我的下屬架空。我應(yīng)該做的是，保持一定的聯(lián)系頻率，在關(guān)鍵的談判中出現(xiàn)即可。
老板刪掉了很多我認(rèn)為該做的工作，反而讓我去做一些我之前沒(méi)有想過(guò)的任務(wù)。這么一系列的調(diào)整堅(jiān)持下來(lái)，三個(gè)月后的一天，我發(fā)現(xiàn)我可以按時(shí)下班了。半年后，我就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了當(dāng)年的年度銷(xiāo)售目標(biāo)。
你也可以在文稿區(qū)看看我的第二份工作日程表。
為什么日程表的改變能帶來(lái)這么大的變化，就是因?yàn)槔眠@個(gè)工具，我改變了這三點(diǎn)：
第一，把精力從自己身上放到了培養(yǎng)下屬身上；
第二，從靠關(guān)系管理放到了靠制度和流程管理上；
第三，從被動(dòng)地等任務(wù)下來(lái)，變成了主動(dòng)拆解公司戰(zhàn)略、驅(qū)動(dòng)結(jié)果實(shí)現(xiàn)上。
3.把握管理的節(jié)奏
剛才我們說(shuō)的都是要“做正確的事”，接下來(lái)我們說(shuō)，另一個(gè)關(guān)于中層管理特別重要的問(wèn)題，叫作“正確地做事”，或者我會(huì)說(shuō)——管理節(jié)奏。
什么意思呢？咱們來(lái)看這么一個(gè)場(chǎng)景。
小E被空降到新的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，不到一個(gè)月他就爭(zhēng)取到一個(gè)新生意模式孵化的機(jī)會(huì)，涉及到公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。你認(rèn)為他該不該爭(zhēng)取一個(gè)公司級(jí)的大項(xiàng)目呢？
你可能會(huì)想，當(dāng)然應(yīng)該啊。帶團(tuán)隊(duì)拿下這個(gè)大項(xiàng)目，打一場(chǎng)大仗，不僅能夠鍛煉隊(duì)伍，為他樹(shù)立威信，還可以沉淀跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、突發(fā)事件響應(yīng)流程，這是多好的機(jī)會(huì)啊。
但如果你問(wèn)我，我會(huì)告訴小E不要接。
為什么？因?yàn)闀r(shí)機(jī)不好。小E剛來(lái)新部門(mén)，業(yè)績(jī)還沒(méi)拿出手，就去探索業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，風(fēng)險(xiǎn)太大。相比于改進(jìn)商業(yè)模式，也許把一個(gè)新品賣(mài)好可能更適合他。因?yàn)椴挥迷偃フ斜I(mǎi)馬、不觸及原有的利益分配，見(jiàn)效快、壓力小。
所以說(shuō)，你不只要知道怎么管理，還要把握好管理的節(jié)奏。有個(gè)比喻特別貼切，是一位華為出身的朋友告訴我的，他說(shuō)，管理者要做的工作其實(shí)就兩塊，一塊是“打糧草”，另一塊是“增肥力”。
完成眼前的業(yè)務(wù)，就好比是打糧草，它解決的是你當(dāng)下的生存問(wèn)題，你每個(gè)月的目標(biāo)都完不成，就談不上未來(lái)了。你可以看到，我的管理者日程表里，要和財(cái)務(wù)開(kāi)會(huì)，討論怎么填補(bǔ)當(dāng)下的業(yè)績(jī)?nèi)笨?，制定針?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊策略等等，這就是在打糧草。
不過(guò)，你不能一直打糧草，你還要給你的土壤施肥，也就是提升你的團(tuán)隊(duì)組織能力、做好那些長(zhǎng)期幫助你出績(jī)效的項(xiàng)目和計(jì)劃。為明年，甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)績(jī)打基礎(chǔ)，保證能夠持續(xù)地出成績(jī)。
請(qǐng)注意，打糧草和增肥力不是完全割裂的。很多時(shí)候，你在打糧草時(shí)，也在增加肥力。
比如說(shuō)你做一次雙十一活動(dòng)，這當(dāng)然是“打糧草”。但你借大戰(zhàn)沉淀下來(lái)的跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)、突發(fā)事件響應(yīng)流程就是為下一次大戰(zhàn)做的“增肥力”準(zhǔn)備。
但打糧草和增肥力也要注意平衡。如果你只是榨干團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有能力，“殺雞取卵”是不可能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走更遠(yuǎn)的。所以就算工作再忙，我都會(huì)堅(jiān)持把給新員工上銷(xiāo)售技巧課、和業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工萃取工作經(jīng)驗(yàn)等等放到了我的管理日歷里。
在這里，我也給你一個(gè)小工具，叫“管理者年度日歷表”，我把它貼到了文稿區(qū)。
在這張表里，我列出了管理者的29個(gè)任務(wù)，也是我這門(mén)課要交付給你的29講內(nèi)容。
你可以試著像我一樣，把一年、一個(gè)季度、一周和一天要做的和管理相關(guān)的事情，提前在日歷里鎖定下來(lái)，提醒自己。
本講總結(jié)
總結(jié)一下這一講，中層管理者是“管理者的管理者”或“公司戰(zhàn)略的落地者”，在成為中層之后，你一定要做好三個(gè)工作界面的轉(zhuǎn)換：
第一，把關(guān)注點(diǎn)放在下屬的能力和狀態(tài)上，學(xué)會(huì)教練和輔導(dǎo)他人。
第二，不是靠關(guān)系，而是靠制度和流程來(lái)管理。
第三，學(xué)會(huì)落地戰(zhàn)略，拆解高自由度任務(wù)，驅(qū)動(dòng)結(jié)果實(shí)現(xiàn)。
最后，提醒你管理動(dòng)作要注意節(jié)奏，既要打糧草，也要增肥力，在后面的課程里，我會(huì)通過(guò)一個(gè)個(gè)任務(wù)的交付，讓你更深刻地體會(huì)到這種變化。
思考題
在這里，我給你留一道思考題：你成為中層之后，感受到最大的轉(zhuǎn)變是什么呢？歡迎在留言區(qū)，分享你的思考。
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