把最核心的邏輯鏈條做了一下整理，希望能夠?qū)ψx者有些幫助
有關(guān)這個時代公司起落的運作方式
能夠成為市場主流的產(chǎn)品的更迭往往是“顛覆式”的，一代代之間采用截然不同的功能組合，性質(zhì)相差會很大（參考諾基亞和蘋果的手機），而且往往這個顛覆不會來自于可見的競爭。
一個領(lǐng)域的先行者，哪怕一開始是在一個很小的領(lǐng)域做性能很差的產(chǎn)品，也可以在很短的時間內(nèi)迭代成長，具有先行者優(yōu)勢，等到原本弱的性能因為新的技術(shù)平臺的優(yōu)勢，快速迭代追趕上原本占據(jù)統(tǒng)治地位的公司時，老公司往往來不及反應(yīng)。
于是，一個很自然的推論是，小公司要占據(jù)市場主流，不能和老公司用同樣的打法，在對方已經(jīng)有優(yōu)勢的領(lǐng)域硬扛，而要考慮另辟蹊徑，通過顛覆來競爭。
第二個推論是，大公司要維持領(lǐng)先地位，就要注意在新的有顛覆潛質(zhì)的領(lǐng)域，提前布局。然后現(xiàn)實情況中，不管是大公司，還是歷史上大型的國家，往往很少有能夠連續(xù)延續(xù)成功——那么問題來了，他們也不傻，為什么看似拍腦袋就能知道的決定，他們做不出來呢。
另外，不知道你們是怎么想的，我覺得和《三體》的“黑暗森林”理論里文明之間所面臨的不確定很像。
僵化的大公司
主流市場中的大公司，會有很多的資源，但它們的流程和價值觀卻往往會導致他們并不能很高效地把這些資源正確的用到有顛覆潛質(zhì)的領(lǐng)域里面去。
最主要的原因在于，和風投一樣，其實企業(yè)日常運營中會面臨大量需要投入資源的決策，日后回顧真正能夠長成未來方向的只有少數(shù)幾個。
成熟市場中比較激烈的市場競爭，最終讓能夠掌管好資源，最大程度投向目前業(yè)務(wù)的關(guān)鍵領(lǐng)域的公司生存。這種傾向往往不是因為個人意志，而是公司的流程或者文化決定的（比如業(yè)績導向，成績說話，等等）。
于是，因為上面這種傾向，很容易誤殺那些在初期看不出的結(jié)果的項目。
5.于是為了鼓勵創(chuàng)新，流程和文化上的支持，會非常重要，通常的就是給新創(chuàng)的小團隊創(chuàng)造不同的流程和企業(yè)文化，至少不要讓它們和現(xiàn)存的公司機制，用同樣的方式去競爭資源。
幾點澄清
下一代牛逼的公司往往來自非主流領(lǐng)域，并不意味著只要往非主流領(lǐng)域沖刺就能夠獲得成功，選擇正確方向的非主流領(lǐng)域更加重要。
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正確又沒有先行者的新領(lǐng)域往往來自以下：
- 因社會科技進步而新出現(xiàn)的領(lǐng)域，比如因為小米等廉價設(shè)備廠商崛起而人手一部手機的情況，會給移動互聯(lián)網(wǎng)和手游創(chuàng)業(yè)帶來可能，于是這個方向的創(chuàng)業(yè)項目才成為可能。
- 信息優(yōu)勢，比如因為你的人生經(jīng)歷讓你了解到其他人所不了解的，某個領(lǐng)域更可能成功的信息，比如Paul Graham 看到了Lisp的迭代速度優(yōu)勢，和網(wǎng)頁應(yīng)用系統(tǒng)的優(yōu)勢，創(chuàng)辦viaweb，成為第一批做大的網(wǎng)頁應(yīng)用。
在不掌握到底能不能成的充分信息前，用管理成熟公司的方式來管理企業(yè)（季度目標、預(yù)測、年度數(shù)字），實踐表明是錯誤的，一個更好的方式是預(yù)設(shè)計劃可能會有偏差，并且在計劃中就包含根據(jù)新的發(fā)現(xiàn)來修正計劃的元素。所謂的“精益創(chuàng)業(yè)”（Lean startup）是一種比較符合這樣思路的做法。
