S02E02 PMO到底是做什么的
歡迎大家收聽PM網(wǎng)事，今天我們來聊PMO。
一聽到這個話題，可能有人就會說了，PMO不就是一個打雜的部門嗎？我們都自我管理了，這樣一個管控部門還有什么可聊的？
我的回答是有的聊，而且非常以及特別的有的聊！我希望這期節(jié)目聊完后，我們互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的從業(yè)者們，可以了解PMO在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的價值和定位，可以對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的PMO有一個不太一樣的認(rèn)識。
PMO中文的意思是項目管理辦公室，如果你在傳統(tǒng)行業(yè)里，尤其是在傳統(tǒng)IT行業(yè)做過的話，對于這個部門應(yīng)該是不會陌生的，PMO是項目管理體系里的重要組成部分，也是組織內(nèi)部項目管理的支持者和管理者。
在傳統(tǒng)IT行業(yè)里，受到所開展的IT業(yè)務(wù)和管理環(huán)境的要求，傳統(tǒng)IT行業(yè)的PMO基本集中在單項目上，PMO主要有下面這9個職責(zé)：
1. 項目管理流程、制度的建設(shè)和改進(jìn)。
2. 項目過程數(shù)據(jù)的收集、分析和發(fā)布。
3. 項目經(jīng)理的委派，項目間的協(xié)調(diào)。
4. 項目立項、各里程碑的評審和相關(guān)檢查。
5. 項目管理信息系統(tǒng)的建立和維護(hù)。
6. 項目管理研究、咨詢和培訓(xùn)。
7. 項目經(jīng)理團(tuán)隊的培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展道路的建設(shè)。
8. 危機(jī)項目的介入。
9. 過程資產(chǎn)的管理和分享。
上面這9個職責(zé)想必大家都已經(jīng)比較熟悉了，必須要說，傳統(tǒng)IT行業(yè)的PMO價值定位是準(zhǔn)確的，雖然在傳統(tǒng)IT行業(yè)基層員工的眼里，PMO仍然被看做是一個事兒媽，但是PMO確實在組織內(nèi)部發(fā)揮了重要的作用，因為PMO直接關(guān)系到了組織的項目盈利狀況，傳統(tǒng)IT行業(yè)對于PMO的價值可以說是認(rèn)同的。
隨著時間的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)來了，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和傳統(tǒng)IT行業(yè)相比不管是行業(yè)還是具體的組織環(huán)境都變了，我們曾經(jīng)在PM網(wǎng)事第一季的節(jié)目里提到過一些變化，因為這些變化的存在，也就要求互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)IT行業(yè)相比管理方式和方法也要做相應(yīng)的調(diào)整，否則就一定會水土不服，比如說我們今天聊的PMO。
我們來看一下如果守著傳統(tǒng)IT PMO的做法，PMO都遇到了哪些實際問題吧，我先列6條：
1. 在互聯(lián)網(wǎng)組織里，除了少數(shù)的大中型項目，更多的項目都比較小、多、而且雜，用傳統(tǒng)的PMO管理方式不僅管理成本高，而且說句實話，PMO根本管不過來。
2. 隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品化的出現(xiàn)，產(chǎn)品團(tuán)隊的人員相對而言比較固定，對于大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)項目來講，日常使用的資源產(chǎn)品團(tuán)隊自己就可以搞定了，協(xié)調(diào)資源的需求變少，PMO也就沒有什么資源需要協(xié)調(diào)。
3. 互聯(lián)網(wǎng)的工作節(jié)奏變快，各種因素導(dǎo)致的變更較多，對于傳統(tǒng)IT項目來講比較合適的管控思想和力度會在互聯(lián)網(wǎng)項目里會不同程度地降低工作效率。
4. 項目之間的差異和傳統(tǒng)IT相比大了很多，在組織內(nèi)部，PMO死守著一套項目管理流程制度，而且還不根據(jù)項目的實際情況剪裁，導(dǎo)致一些項目出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的問題。
5. 傳統(tǒng)IT項目里的一些項目管理的關(guān)注點在一部分互聯(lián)網(wǎng)組織的環(huán)境下已經(jīng)不太重要了，例如：風(fēng)險、成本、范圍等，這些點其實并不是完全不重要，而是需要根據(jù)項目情況靈活對待，這也要求PMO在保證達(dá)到管理目標(biāo)的前提下體現(xiàn)出更多的靈活性，但現(xiàn)在看來這種靈活性體現(xiàn)的并不夠。
6. 項目管理的一部分職能落在了產(chǎn)品經(jīng)理或者是技術(shù)團(tuán)隊身上，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，PMO一般都沒什么權(quán)力，PMO對于產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊一般來講沒有管轄權(quán)，所以PMO很自然也就沒有可能在項目啟動的時候給項目指派項目經(jīng)理。
就先說這么多吧，可以看得出來，問題不算少，所以抱著傳統(tǒng)IT PMO的思路來做互聯(lián)網(wǎng)的PMO，我不能說PMO會完全沒有市場，畢竟每個互聯(lián)網(wǎng)組織的情況都不一樣，但是我可以說基本上PMO沒什么大的空間和價值，因為它解決不了互聯(lián)網(wǎng)組織在執(zhí)行層面上的一些痛點，這些痛點有哪些呢？我初步總結(jié)了一下，主要有以下4點：
1. 組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)都有，但是應(yīng)該怎樣一步步的落地實現(xiàn)？怎樣在落地的過程中保持透明，并且可以及時有效地管理和控制？
2. 怎樣從現(xiàn)有的純管控模式中脫離出來，建立一個新的組織形態(tài)，從而實現(xiàn)賦能，鼓勵創(chuàng)新，并且通過組織變革不斷地使組織自身處于競爭優(yōu)勢。
3. 如何在有限的時間、有限的資金等制約因素下更高效地達(dá)成目標(biāo)。
4. 怎樣才能有超出用戶期望的好產(chǎn)品。
可以說，不同的組織有不同的痛點，我就總結(jié)上面4個比較有代表性的痛點，而這4個痛點PMO可以解決或者部分解決嗎？我的回答是可以，包括PMO在內(nèi)的組織級項目管理剛好可以解決或者部分解決上面的4大痛點。
好了，到現(xiàn)在為止，我們終于兜回到正題了，PMO到底是做什么的？
我個人總結(jié)了一下，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，結(jié)合項目管理自身的職能和定位，PMO應(yīng)該去做下面這些事情，這些事情可以說從相當(dāng)程度上解決了上面提到的4大痛點，而且下面這些事情也正好是項目管理的專長：
1. 通過建立包括項目組合、項目群和單項目在內(nèi)的項目管理體系支持組織戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整與實現(xiàn)。
2. 通過建立強(qiáng)矩陣或項目型組織建立充分賦能、高度可伸縮、高度敏捷、高度扁平化、鼓勵創(chuàng)新、勇于變革的團(tuán)隊和文化。
3. 通過項目組合管理、收益管理和通關(guān)審查確保資金及時、有效的投放。
4. 通過建立項目管理體系打造高績效、高效率的團(tuán)隊。
5. 通過為產(chǎn)品團(tuán)隊提供科學(xué)有效的產(chǎn)品管理架構(gòu)，幫助產(chǎn)品團(tuán)隊打造出更加優(yōu)秀的產(chǎn)品，從而引領(lǐng)用戶的需要。
以上是我總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)PMO可以去做的事情，也是對PMO到底是做什么的這一問題的簡要回答。
其實PMO不能僅僅被稱之為Project Management Office，我們在PM網(wǎng)事第一季中就已經(jīng)提到，廣義的項目管理不僅包含我們最熟悉的單項目管理，也包括項目組合管理、項目群管理，同理，PMO不僅包含單項目層級的項目管理辦公室，也包含項目組合管理辦公室和項目群管理辦公室，所以，以后我們再聽到PMO的時候，就會意識到PMO不僅僅只為單項目提供管理和支持服務(wù)，如果要把PMO做好，需要我們的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者們共同努力，這些從業(yè)者們剛好也就是PM網(wǎng)事的核心聽眾群。
在這里我們做個假設(shè)，如果我們真的把互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的PMO做到點兒上了，還會有人認(rèn)為PMO是流程警察嗎？還會有人認(rèn)為PMO是一個刷存在感的部門嗎？如果PMO真的做到點兒上了，就一定會幫助互聯(lián)網(wǎng)組織和從業(yè)者們?nèi)〉酶蟮某晒Α?/p>
今天的互聯(lián)網(wǎng)組織，不管我們是否愿意承認(rèn)，其實內(nèi)部已經(jīng)到處都是項目了，這是不以我們意志為轉(zhuǎn)移的，是難以回避的，項目本身就具有高度的兼容性和靈活性，符合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的需要，也正因為如此，我們才在這里聊PMO。
我們把思路拉回到現(xiàn)狀，我們今天看到的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)項目管理和PMO的現(xiàn)狀其實就是因為我們只顧照搬傳統(tǒng)IT的經(jīng)驗而沒有針對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做調(diào)整的一個必然結(jié)果，問題其實并不在于項目管理和PMO本身，而在于我們這些互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)項目管理的從業(yè)者們。
在最近的半年多時間里，我發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，那就是好像越來越多的互聯(lián)網(wǎng)組織開始在重新建立PMO了，這是一個好的信號，但是同時我又很擔(dān)心，因為PMO的建立和運營是一門學(xué)問，需要PMO有很強(qiáng)、很全面的能力，而且里面有很多的誤區(qū)，對于組織和PMO來講都是非常大的考驗，通過這期節(jié)目，我也提一個建議，那就是一定不要照搬傳統(tǒng)IT的做法，一定要結(jié)合行業(yè)和組織的實際情況來構(gòu)建自己的PMO，只有這樣，PMO才有可能幫助組織和員工快速健康地成長。
再有，隨著敏捷在一部分互聯(lián)網(wǎng)組織內(nèi)部投入應(yīng)用，一個相對較新的詞冒了出來，那就是敏捷PMO，我也看了一些關(guān)于敏捷PMO的觀點，我對這些提出新觀點的從業(yè)者們表示敬意，但是我對他們的一些觀點表示不能認(rèn)同。
敏捷PMO，我們就先把它拆成兩個單詞來看吧，一個是敏捷，一個是PMO，我們先看第一個詞敏捷，我剛才所說的敏捷PMO的這些觀點把敏捷放在了敏捷軟件開發(fā)上，聽過PM網(wǎng)事第一季的同仁們都還記得，在第一季講敏捷的那一期節(jié)目里我們就已經(jīng)提到，敏捷應(yīng)該上升到組織和文化的高度，而不是單純地站在技術(shù)和產(chǎn)品的層面來看待，敏捷絕不僅僅是交付層面的話題，而且在交付層面，敏捷的價值其實并沒有形成定論。我們再來看第二個詞PMO，敏捷PMO普遍還是站在傳統(tǒng)IT的角度來看PMO，這樣的角度是有問題的，所以，我們的觀念還要進(jìn)一步調(diào)整。
如果要調(diào)整觀念，無非就是理論和實踐兩條路嘛，實踐上如何提升這個沒有什么可說的，我的建議其實很簡單很粗暴，那就是我們不僅僅要去做產(chǎn)品研發(fā)類的項目，更要去做戰(zhàn)略類的、變革類的大項目，不用多做，只要做一個，不管是做成了還是做砸了，你一定會有收獲。
理論層面，我能想到的性價比比較高的方式就是看書吧，但是到目前為止，雖然市面上關(guān)于PMO的書有很多，但是針對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)PMO的著作我還很少看到，我想主要還是因為我太孤陋寡聞吧，如果我看到了讓我覺得不錯的書，我一定會制作成書評推薦給大家。
好了，這期節(jié)目我們就聊到這里，我們下期節(jié)目見。
