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失敗之路 - 醫(yī)療初創(chuàng)公司的九死“一生 (Part 1) - 簡書
失敗之路 - 醫(yī)療初創(chuàng)公司的九死“一生" (Part 2) - 簡書
失敗之路 - 醫(yī)療初創(chuàng)公司的九死“一生" (Part 3) - 簡書
失敗之路 - 醫(yī)療初創(chuàng)公司的九死“一生" (Part 4) - 簡書
Part 5
關于產(chǎn)品
為什么要單獨講產(chǎn)品呢，不僅是因為我個人的背景是技術和應用結合的，所以通常在公司里要承擔產(chǎn)品相關的工作。另外，產(chǎn)品的作用是特殊的。它把研發(fā)和市場連結起來。
首先講一個醫(yī)療產(chǎn)品特有的真相，這句話非常重要，但是對于沒有具體產(chǎn)品經(jīng)驗的人來說很難知曉。就是醫(yī)療產(chǎn)品，很大程度上是被醫(yī)療產(chǎn)品注冊法規(guī)以及法規(guī)注冊審批流程所定義的。國家醫(yī)療法規(guī)的具體規(guī)定，以及藥監(jiān)局審評環(huán)節(jié)上每個工作人員的認知，決定了什么樣的產(chǎn)品能夠走上市場。而且以我的親身經(jīng)歷，這種決定的程度達到了產(chǎn)品非常細節(jié)和核心的部分。對這個問題的認知不夠具體和透徹，導致了很多創(chuàng)新產(chǎn)品拿不到證，也就不能市場落地。
做產(chǎn)品是一件反人性的工作。因為產(chǎn)品要在相互矛盾的事情之間找到狹窄的平衡，比如功能，穩(wěn)定性，效率，成本，這些都要兼顧。
從產(chǎn)品的角色來講，這是不可避免的。因為產(chǎn)品的目的是滿足客戶需求，同時需要依賴研發(fā)來實現(xiàn)，受到法規(guī)的直接影響，它的最終所有權是公司，所以在初創(chuàng)公司可能是直接被老板本人決定它最終的結果，而這個“老板”很可能并不太不了解客戶需求和研發(fā)需要的資源和技術的局限。真正有能力對產(chǎn)品負責的人是產(chǎn)品經(jīng)理，但分工原則上產(chǎn)品經(jīng)理除了對需求的解釋權之外，其它人的支持和信賴，都要靠個人魅力了，當然這里說的是初創(chuàng)公司，往往沒有成熟的分工合作流程和系統(tǒng)。大公司也有類似的問題，畢竟不同產(chǎn)品項目之間也會爭搶資源和人員的精力。
所以，做產(chǎn)品的人需要具備一些特殊素質(zhì)，不止是技術和市場都要有經(jīng)驗，而且還要有些綜合素質(zhì)。
外圓內(nèi)方 - 產(chǎn)品需要跟不同背景和立場的人打交道：包括研發(fā)，銷售，老板，客戶，很自然的處于夾心餅干的狀態(tài)?！巴鈭A”就是產(chǎn)品必須要和不同環(huán)節(jié)的人合作，把這些人捏合起來為產(chǎn)品服務，所以要能跟所有人合作?！皟?nèi)方”是說產(chǎn)品經(jīng)理是唯一一個對整體產(chǎn)品負責，并且在研發(fā)過程中始終要知道產(chǎn)品應該做成什么樣的人，產(chǎn)品必須首先在產(chǎn)品經(jīng)理腦子里，然后才能變成現(xiàn)實。具備未來的產(chǎn)品的vision,這是好的產(chǎn)品經(jīng)理必備的素質(zhì)。正因為在研發(fā)早期，產(chǎn)品經(jīng)理是唯一知道研發(fā)目標的人，所以TA也是一個孤獨的“唐僧”，必須在所有人都不理解的時候還堅持對產(chǎn)品的信念，并且堅持一步步讓產(chǎn)品變得看得見，摸得著。
不怕罵 - 做產(chǎn)品就是給人罵的，客戶罵你，銷售罵你，研發(fā)罵你逼他們加班，老板罵你產(chǎn)品沒做好。內(nèi)心強大是必備的武器。
溝通能力 - 這條都被人說爛了。這里只想說一個生活的真相，人與人關系的本質(zhì)是交易和妥協(xié)，溝通的目的是讓雙方共贏，這話聽上去很俗套，但是只有真正懂得利他，尊重每個人，對別人發(fā)自內(nèi)心感興趣的人，才能真正做到位。（注意這跟你覺得自己聰明，總能占大便宜又不吃小虧有本質(zhì)的區(qū)別。）其它的不細說了，溝通方式太多了。平時多在一起扯扯閑篇，也能了解到別人各方面的需求，抓住需求，溝通就容易。
關于服務
不管你是做軟件，還是硬件，對于醫(yī)療設備行業(yè)，你提供的本質(zhì)都是服務。只是這個服務所體現(xiàn)的媒介不一樣，有的媒介是軟件，硬件產(chǎn)品，有的是診斷報告，有的是維保這種本來意義上的服務。。。只是由于目前醫(yī)療環(huán)境的特殊性，根本上銷售入院的邏輯還是資產(chǎn)，需要看得見摸得著的實體。所以表面上醫(yī)院采購的是媒介，而不是服務本身，但是醫(yī)院用戶和有經(jīng)驗的廠家都明白，真正有價值的是服務。
結果，一方面公司有時不能明說是賣服務，但另一方面又一定要把服務做好。
關于管理
作者認為初創(chuàng)階段，所有的管理要圍繞業(yè)務和實際工作展開。包括所有的流程和職位的設定。任何的管理都是有成本的，在你的公司看上去層級分明，“高管”都到位的表面之下，可能是效率的降低，以及員工士氣的低落。
所以，在公司的這個階段，任何管理者必須首先懂得具體業(yè)務。我親耳聽到的某位初創(chuàng)公司CEO所說的聽上去合理，但實際情況下最不靠譜的話就是：我只做管理。
這句話如果在大公司可能沒問題，但是放在初創(chuàng)公司，那就是完全的錯誤。
這一階段管理的根本目的是保證效率和速度。這一方面需要流程上的簡化，另一方面需要能激發(fā)員工自發(fā)的動力。
流程簡化不多說了，談談怎么激發(fā)員工的動力。這其實是一個更為重要，但是也更容易被忽視的問題。我而且這方面我也親身經(jīng)歷過不同的陷阱。
陷阱一 - 簡單粗暴的鞭子加胡蘿卜。一方面不斷的“鞭策”員工，施加精神和肉體上的壓力。另一方面時不時準備一些“胡蘿卜”來安撫一下。這種方式不能說沒有作用，但是問題在于它所施加的對象。選擇在科技類初創(chuàng)企業(yè)里工作的人，不會太傻。皮鞭和胡蘿卜這種刺激的作用，會迅速降低。雖然簡單粗暴，但是人所能耐受的閾值甚至想辦法化解的能力也會迅速提高。所以，這種方式雖然偶爾用用，或者在個別人身上會有作用，但整體來講不是長久的辦法。
陷阱二- 打雞血，講情懷。老板經(jīng)常廣而告之一些改變世界，走上人生巔峰之類的文章。不管是不是直說，大家都明白他的意思是讓大家努力工作。先不從價值觀角度來評價這種方式的虛偽，單純從管理的操作角度來講，這沒有太大的實際作用。舉個例子，如果老板只是說大家要努力拼搏，那么周六加班就是努力拼搏嗎？晚上回家自己完成分配給自己的工作是不是努力拼搏？這種方式的問題是無法測量和實際操作，落不到實處。這種方式只能以一種類似PUA的方式對一些涉事不深，剛畢業(yè)的年輕人起作用。真正有能力，有經(jīng)驗的人，見多了就不以為然了。
那么到底該怎么做呢？回答這個問題之前，我們需要回到人與人打交道的根本方式，就是要了解對方的訴求。
不同專業(yè)和職位的人有不同的訴求。
開發(fā)人員一方面希望能積累技術和產(chǎn)品經(jīng)驗，另一方面希望在專業(yè)上有所提升。銷售和市場希望公司提供好的產(chǎn)品和服務支持，同時希望利益分配能夠明確。
當然大家都希望能賺錢，但是我相信大多數(shù)通過正規(guī)面試進入公司的人，都能夠接受一條原則，公司賺錢，大家才能賺錢。
那么針對這些不同的訴求，要有不同的管理方式。這里要強調(diào)的是，不同于大公司，初創(chuàng)公司一定要圍繞員工來管理，不能照搬成熟公司的規(guī)章制度，搞一刀切的規(guī)則。
基本的原則 - 授權
信任和分工是效率最高的方式。如果你不能信任你的員工，那就不要把TA招進你的創(chuàng)業(yè)公司。當然這個具體信任的程度是不一樣的，有的人可以負責公司一個部門的管理，有的人可以負責一個產(chǎn)品，也有的人只能負責一件具體工作。但是，原則是信任和授權。初創(chuàng)公司總是以某種背靠背的方式工作，資源的有限需要每個人不止獨擋一面，而是要獨擋N面。這種情況下，如果還要擔心老板的放權和信任，那么必然導致效率和速度降低。而對于創(chuàng)業(yè)公司來講，速度是第一位的。Facebook的扎克伯格所說的Done is better then perfect.其中就有這個原因。
但是這里面隱含著一層意思，就是老板必須能夠接受一件事只是抓住了重點，而細節(jié)可以被暫時忽略掉。這一點的原因是，為了效率和結果，老板需要接受員工以自己的方式拿出結果，只要這個方式不傷害公司利益，甚至影響公司利益有時也可以接受，如果是必須的取舍。當然這一方面要求老板對具體業(yè)務有深刻的理解和把控，不然無從談起。另一方面，老板要明白實際我們每天的工作就是在做取舍，在選出對我們最重要的事情，同時暫時放棄那些優(yōu)先級排在后面的事。
對于研發(fā)的管理
如果你真正招來了你需要的適合初創(chuàng)公司的開發(fā)人員，那意味著他們并不懼怕技術上的挑戰(zhàn)，不管分需求時他們怎么講客觀條件，骨子里他們不認為有他們解決不了的技術問題，但你需要激發(fā)出他們的信心。當然前提是管理者有這個背景能夠從專業(yè)角度和研發(fā)討論技術問題。只有在這個基礎上，你才能夠辨別什么是研發(fā)做不了的，什么是他們沒有信心去做的，什么是他們目前不想做的，什么是他們過分自信的。這里又是對創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)的要求，如果你親力親為的管理研發(fā)的話，先考慮好你是不是懂技術。
另外，初創(chuàng)團隊的員工往往更喜歡專注在他們的專業(yè)工作上，這也需要公司的各種流程盡量簡化。通過滿足他們這種傾向，可以提高員工的滿意度。
還有就是努力創(chuàng)造交流提高開發(fā)技術能力和技術影響力。雖然資源有限，但仍然有一些方法，比如每一次設計討論，定期的新技術交流，研發(fā)中一旦發(fā)現(xiàn)機會就鼓勵研發(fā)一起申請專利。
對于銷售的管理
銷售是對一筆生意負責的人，管理要充分保證銷售真正擁有負這個責的授權。有些基本的原則，比如同一客戶和區(qū)域不能同時有兩個分工不明確的直銷。公司更多的是一方面劃出清晰的底線，另一方面設計好利益分配的制度，保證公司利益和銷售個人利益的一致和平衡。
關于人事
同樣，初創(chuàng)公司的人事制度要圍繞業(yè)務和團隊具體的情況來建立和執(zhí)行。這對人事負責人的要求很高，同樣要求這個人有相關背景或有真正的意愿去了解公司業(yè)務。
注意“真正的意愿”不是指老板讓你去了解，所以你才有意愿。而是需要自發(fā)的對公司的領域有興趣，或者對之前沒接觸過的行業(yè)有真正的好奇心。
在了解業(yè)務的基礎上，靈活運用人事制度，平衡人事目標和業(yè)務目標，才是從初創(chuàng)公司角度好的HR.
這個要求又是很高。但是沒辦法，如果你只能按照大公司的人事制度來工作，從人事這個局部來講可能完全沒有問題，但最終受傷害的是公司的利益。
寫到這里，又是跟大公司完全不同的要求。這是因為不一樣的場景。在初創(chuàng)公司，最重要和核心的問題是統(tǒng)一認知，而且是每個員工每個崗位的統(tǒng)一認知。前幾年有一本著名的經(jīng)濟學著作，《海盜經(jīng)濟學》。寫到大航海時期的海盜船，往往能以小博大的戰(zhàn)勝強大的武裝船隊，雖然對方有無盡的資源，而海盜抓住就被絞死，招人都很難招。書中寫到兩方面分配體制和團隊合作方式上的原因。一方面大型商船的人拿的是固定工資，所以遇到海盜不會真玩命，打一打就投降了。另一方面，海盜船的組織架構不一樣，雖然分工不同，但每個人都可以對船長發(fā)起挑戰(zhàn)，如果船長不合格，大家可以一起投票把他選掉。另外，海盜的分配方式是分紅制，搶到錢財每人一份，不能有人獨吞。當然也由于失敗的后果非常嚴重，沒有退路，所以海盜船上的人目標明確，認知統(tǒng)一，生死和利益都簡單粗暴的綁定在一起，形成了一個戰(zhàn)斗力遠勝大型商船的團隊。
“力出一孔，利出一孔”通過管理和利益分配制度來統(tǒng)一目標，基于內(nèi)心對于平等，開放，公平的信仰，再通過潛移默化，日積月累的堅持來實踐統(tǒng)一的價值觀，才會形成有戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力的團隊。
具體方式上，不多說了?？冃Э荚uOKR肯定是更適合初創(chuàng)公司，但仍然需要直接管理者對具體工作有豐富的經(jīng)驗。拋棄一切只靠數(shù)字就能看明白員工表現(xiàn)的幻想吧，這里是初創(chuàng)公司。我們首先需要的是一個合格的班長，排長。我們不需要一個只想當將軍的人！
關于公司文化
在這一點上，作者工作過的創(chuàng)業(yè)公司還都是比較務實的，并沒有哪個公司太過于刻意的花時間在形成教條的所謂公司文化。
我認為在初創(chuàng)階段，這是一個順其自然的事，一群人在一起工作久了，必然會形成一些約定俗成的合作和溝通方式。這里面會有些存在即合理，也就是由于團隊成員自身風格，以及業(yè)務領域特點，所形成的習慣。也會有管理者有意引導的作用。
原則上，從工作的角度講，一個初創(chuàng)公司更需要像前面講到的海盜船上那種文化，平等溝通，團隊精神，個人壓力主要來自整體團隊目標的分解。如果每個員工每天工作時專注在完成自己對團隊目標的責任，那么這個文化和管理就成功了。對于不同意見，不管多么困難的問題，不同崗位的人首先能夠開誠布公的講出自己的想法，然后大家要能達到一個暫時的動態(tài)的妥協(xié)。這次我說服了你，沒關系，你下次準備好battle回來就好。
反之，如果大家都只是看老板的決定，那么這個文化和管理上就有問題。
關于股權
在初創(chuàng)這個階段，股權真正的意義是綁定有價值的人。至少對于醫(yī)療科技領域的公司來講是這樣。
注意這個綁定是雙方的。不只是老板綁定重要的員工，也是員工接受和公司長期利益綁定在一起。
那么這種綁定的基礎就是對公司價值的承認。這種承認，在一窮二白的初創(chuàng)階段，就是承認這幾個人的價值。
在公司發(fā)展過程中，這個價值會逐漸加入產(chǎn)品，渠道，品牌，管理體系，甚至文化。
作者曾經(jīng)寫過幾家公司的BP，主要是產(chǎn)品和市場角度來寫，也拿到過種子投資。我發(fā)現(xiàn)至少寫過BP能夠幫助人學會從投資角度看待一個公司的價值和股權。
具體如何評價初創(chuàng)公司的價值呢？
如果你工作的公司在跟你談股權的時候，你只能看到創(chuàng)始人和同事光鮮靚麗的簡歷，金光閃閃的名校，大名鼎鼎的大公司經(jīng)歷。。。那恭喜你，你的股權能否變現(xiàn)就看命了。
你的股權能否變現(xiàn)，首先取決于市場有多大。這里說的不是簡單的市場數(shù)字有多大，那個只能在擊鼓傳花，有傻逼下家來接盤時才會有用，對于我們打工的人來說意義不大。我說的是潛在客戶對產(chǎn)品的評價和看法。需求是否真的存在，同時在現(xiàn)實場景中是否能落地。這個落地是指完成從需求到需求被解決，并且實現(xiàn)收入的閉環(huán)。其中哪個環(huán)節(jié)不明確，都是風險。而且，醫(yī)療這個領域，魔鬼都在細節(jié)里。你們自己細細品。
然后是創(chuàng)始團隊的實際產(chǎn)品和業(yè)務能力。注意不是發(fā)文章和專利，或者認識多少大佬的能力，是“實際”做產(chǎn)品和發(fā)展市場渠道的能力。光能跟大佬吃個飯沒用，做生意利益分配，要么合作過很多年，要么有血緣關系，或者一起扛過槍。。。其它的關系就不提了，畢竟我這是一個嚴肅的文章，但問題是這種關系你也沒有吧？
同樣重要的還有老板的管理能力，放羊不管不行，照搬大公司也不行，當然之前提過，初創(chuàng)階段的管理能力離不開實際業(yè)務能力作為基礎。
在以上這些基礎之上，才是核心技術，產(chǎn)品狀態(tài)以及其它。
看過這些以后，你應該已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，實際上，你的股權到底能值多少錢，在初創(chuàng)階段是非常難以判斷的。對于大多數(shù)投資人來說，這也是很難的一個問題。真正能夠判斷的可能全世界只有這家公司幾個最核心的成員，以及競爭對手公司的少數(shù)人。然而，即便他們的判斷是對的，到底這個價值能否實現(xiàn)，還要取決于一系列長期和不可控的因素，以及他們能讓多少人相信他們的想法。這個相信既要靠公司團隊的實際工作，也要靠宣傳和溝通，以及能遇上什么樣的平臺和機遇。
總之，股權是個佛系的事，相信就好，是個未來的念想和希望。但如果你非要指望股權實現(xiàn)什么財務自由，那還不如斷舍離，從今天開始攢點錢靠譜。
結論
可以看到，從事初創(chuàng)公司的工作，對人的要求是非常高的，這個高就高在要求的是綜合素質(zhì)，除了智力，體力，知識和能力，還包括對人和社會的根本認知和價值觀。比如是否有強大的內(nèi)心面對自己的弱點和不足，是否能從表面看上去不如自己的人身上學習，是否能真誠的對待每個與你發(fā)生利益關系的人。以及是否有一個開放的心態(tài)，相信世界上既沒有太多事情是理所應當?shù)模矝]有太多事情是絕對不可能的。相信人和人之間根本上是平等的交換，不存在他人由于社會地位，雇傭關系，甚至親情和友情就一定要為你做的事情。Don't ever take anyone or anything for granted. 這是因為公司實際運行的方方面面都是互相制約，影響的，沒有絕對正確的真理，除了不違法亂紀之外，也沒有絕對不可采取的辦法。但你必須以不斷嘗試不怕失敗的方式，遍尋技術，市場，管理，財務的各種方法，才能找到公司的動態(tài)平衡點，而這個平衡點又會隨著政策，市場，競爭對手，客戶這些外在因素不斷被打破和重新調(diào)整。
醫(yī)療行業(yè)的初創(chuàng)公司，由于各種因素的影響，生存和發(fā)展靠的更多是多年的堅持，細水長流，不斷滲透進傳統(tǒng)的市場，反復打磨自己的產(chǎn)品，就像不斷流動的水。而不是像有些行業(yè)和有些文章里描述的那樣搞定技術之后就一路高歌猛進了。那種描述是有害的，有欺騙性的，至少是幼稚和過于簡單化的。
回到開頭所說，在初創(chuàng)公司工作，你需要始終在學習，在發(fā)現(xiàn)，始終要保持警惕和創(chuàng)造力，就像戰(zhàn)場上的戰(zhàn)士，或是叢林中的野獸。因為只要一時一刻放松了警惕，行動遲緩，就可能成為靶子或獵物，不管你曾是羚羊，還是雄獅。只有這樣，你才有機會成為經(jīng)歷”九死“之后獲得那“一生”的幸存者。
致創(chuàng)業(yè)公司的人們 - 如何找到屬于你的公司的”一生“？
前面已經(jīng)講了很多，但是一個初創(chuàng)公司能夠生存和發(fā)展，需要公司里的每個人有真正的大智慧。要時刻避免套用你過去所有的成功”經(jīng)驗“和失敗”教訓“，放下你個人所有的傲慢與偏見，保持一顆初心來看待你每天面對的問題。。。我想喬布斯那句Stay hungary, stay foolish.其真實的涵義也包括我說的這一條。因為世界上沒有兩家完全一樣的公司，沒有完全一樣的業(yè)務，沒有一樣的產(chǎn)品。。。沒有一樣的客戶和員工。你必須不斷學習。面對任何一個具體問題，都要獨立思考，既不拘泥于別人的意見，也不能自限于過去的經(jīng)驗。只有永遠保持敬畏，冷靜和理性，才能腳踏實地的走向成功。當然，同時還要抱有理想和希望。而這就是創(chuàng)業(yè)難的地方，永遠都是在矛盾中間尋找狹小的平衡。這也是《創(chuàng)業(yè)維艱》里所說的，創(chuàng)業(yè)難就難在你既要仰望星空，同時又要腳踏實地。
