全渠道零售已成趨勢，傳統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)鏈需要制定從預(yù)測到配送的、覆蓋端到端服務(wù)的戰(zhàn)略路線圖和轉(zhuǎn)型行動指南。
在零售銷售的轉(zhuǎn)化過程中，消費者對購物方式的選擇與對產(chǎn)品的選擇同樣重要。消費者傾向于在購物體驗對其價值最大化的渠道進(jìn)行購物，因此傳統(tǒng)企業(yè)必須思考如何實現(xiàn)面向新零售的轉(zhuǎn)型，推進(jìn)全渠道，這對于占據(jù)消費場景、提升銷售轉(zhuǎn)化率具有重要的意義。
在實現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)面臨多重挑戰(zhàn)。而提升供應(yīng)鏈管理效率已成為這一轉(zhuǎn)型過程中最重要挑戰(zhàn)和絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略建設(shè)方向。
新零售時代，供應(yīng)鏈應(yīng)圍繞“連接消費者” 和“提升運營和服務(wù)”兩個關(guān)鍵點展開，在解決“貨”的問題的同時，與“人”和“場”不斷深入融合。因此，未來的供應(yīng)鏈應(yīng)是以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，突破零售渠道和業(yè)態(tài)的壁壘，為內(nèi)部用戶和外部消費者提供跨渠道的服務(wù)，從而使終端消費者享受到極致的購物體驗，助力企業(yè)贏得競爭。
中國的零售市場競爭激烈，渠道多樣化、市場波動快、消費者對訂單交付和個性化的需求不斷上升，而庫存失衡，物流體系成本高昂且社會化競爭激烈，數(shù)據(jù)紛雜但應(yīng)用卻無所適從等矛盾，進(jìn)一步增加了傳統(tǒng)品牌企業(yè)推進(jìn)新零售轉(zhuǎn)型的難度。我們深入剖析了傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)如何轉(zhuǎn)變觀念擁抱新零售，指出供應(yīng)鏈管理是企業(yè)新零售轉(zhuǎn)型的重要挑戰(zhàn)，并進(jìn)一步闡明了新零售時代供應(yīng)鏈的目標(biāo)運營模式。
為了幫助企業(yè)有明確未來供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的方向，我們結(jié)合中國零售市場的發(fā)展趨勢，從戰(zhàn)略、計劃、庫存、物流、數(shù)據(jù)分析等不同供應(yīng)價值鏈視角，逐一闡述傳統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)鏈應(yīng)如何應(yīng)變以迎合新零售發(fā)展趨勢，期望能為傳統(tǒng)企業(yè)的新零售轉(zhuǎn)型之旅助一臂之力。
一、新零售，新思維
新零售時代，消費的選擇多樣性和便利性都大幅提高，購物方式的選擇成為與產(chǎn)品選擇同等重要的消費決策，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略應(yīng)更側(cè)重于與消費者的連接和互動，并通過提升消費體驗，促進(jìn)銷售轉(zhuǎn)化。思維需要從傳統(tǒng)的以企業(yè)為中心升級到以消費者為中心！
傳統(tǒng)零售競爭戰(zhàn)略是以企業(yè)為中心，確定產(chǎn)品及渠道管理模式，傳統(tǒng)的競爭策略主要圍繞如何將產(chǎn)品“推銷”給消費者。所以競爭策略強(qiáng)調(diào) “產(chǎn)品為王”（質(zhì)量、性價比）和“渠道為王”（占有率），這樣才能覆蓋并吸引更多的消費者以實現(xiàn)銷售。
新零售競爭戰(zhàn)略是以消費者為中心，提供產(chǎn)品和體驗。新零售模式下，消費者在消費過程中的搜索阻力（如信息不對稱）和購物阻力（如門店數(shù)量）急劇下降，消費場景也豐富化，因此競爭策略要強(qiáng)調(diào)“用戶為王”，比如用戶基數(shù)、粘性、流量、互動和體驗等，這樣才能把握并轉(zhuǎn)化消費者，提高銷售。
在新零售模式下，渠道的界限已模糊化，傳統(tǒng)企業(yè)亟需改變思維模式，突破渠道壁壘，突破內(nèi)部傳統(tǒng)的、按渠道劃分的經(jīng)營管理和業(yè)績考核模式，實現(xiàn)企業(yè)的跨渠道融合。
傳統(tǒng)零售的管理模式下，企業(yè)將業(yè)務(wù)劃分為不同的渠道進(jìn)行管理和運營，組建相對獨立的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，配置相應(yīng)的營銷和供應(yīng)鏈資源，并制定各自的績效指標(biāo)考核不同渠道銷售團(tuán)隊的業(yè)績。大部分品牌企業(yè)在推行全渠道零售時，并沒有突破這一傳統(tǒng)的渠道管理思維，而是仍然以消費者最終購買和支付節(jié)點，將銷售收入劃歸線上或線下渠道。傳統(tǒng)KPI指標(biāo)的束縛，以及如何制定全渠道零售的激勵機(jī)制，成為企業(yè)實現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型的最大障礙。
而實際上，在新零售模式下，線上和線下的邊界已變得非常模糊，消費者時刻活躍在線上和線下場景中。企業(yè)需轉(zhuǎn)變觀念，著力研究消費者所處的位置以及消費的時間，爭取在更多的場景中與消費者進(jìn)行互動，以覆蓋其從需求到購買到退換的消費全過程，提高流量和轉(zhuǎn)化率。所以，繼續(xù)將線上和線下分開運營，對如今的消費者而言已無太大意義，整合企業(yè)內(nèi)部按渠道割裂的管理資源和管理制度變得非常重要。
二、新零售，新挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)品牌企業(yè)推進(jìn)新零售轉(zhuǎn)型，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是多方面，供應(yīng)鏈管理是其中最重要的課題之一，已被大部分品牌零售企業(yè)所重視并列為戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域。
全渠道零售轉(zhuǎn)型圍繞“人、貨、場”三個課題展開?！叭恕钡恼n題研究消費者，涉及數(shù)字化營銷、客戶關(guān)系管理等，“場”的課題研究消費場景，涉及門店的改造、線上購物體驗的設(shè)計等，“貨”的課題研究產(chǎn)品，包括在何時、何地、提供什么樣的產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理主要解決“貨”這一課題。調(diào)查顯示，零售企業(yè)管理者對于企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀并不滿意，而將供應(yīng)鏈管理列為零售轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)，他們認(rèn)為全渠道零售的成功依賴于企業(yè)供應(yīng)鏈的能力和效率，同時，全渠道零售轉(zhuǎn)型也將極大程度的影響供應(yīng)鏈未來的發(fā)展方向。
因此，零售企業(yè)和品牌企業(yè)都從戰(zhàn)略層面賦予供應(yīng)鏈管理提升以較高的優(yōu)先級，投入資金和人力，加強(qiáng)計劃、貨源、倉儲和物流管理體系，以期提供更好的服務(wù)并降低成本，從而助力企業(yè)全渠道零售的成功轉(zhuǎn)型。
推進(jìn)面向新零售的供應(yīng)鏈變革，品牌企業(yè)應(yīng)掙脫傳統(tǒng)認(rèn)知的束縛，將供應(yīng)鏈管理思維模式從原先的以產(chǎn)品和庫存為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M者和數(shù)據(jù)為驅(qū)動，通過運營和服務(wù)的競爭，爭奪消費者和購物場景，從而贏得優(yōu)勢。
傳統(tǒng)認(rèn)知的供應(yīng)價值鏈，消費者交互方式通過渠道和經(jīng)銷商銷售，與終端消費者的直接交互有限。供應(yīng)鏈組織方式以產(chǎn)品流連接上下游企業(yè)以及最終消費者，供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)之間存在溝通壁壘和信息不對稱。
新零售時代的供應(yīng)價值鏈，消費者交互方式在不同的場景中與消費者直接連接、互動并轉(zhuǎn)化銷售。供應(yīng)鏈組織方式為供應(yīng)鏈上下游邊界模糊化，企業(yè)供應(yīng)鏈直接服務(wù)消費者，在零售過程，包括消費者、產(chǎn)品、訂單等核心元素數(shù)據(jù)化，驅(qū)動日常供應(yīng)鏈運營。
企業(yè)需要建立供應(yīng)鏈目標(biāo)運營模式，適應(yīng)新零售的企業(yè)供應(yīng)鏈管理，應(yīng)以消費者為中心，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，突破傳統(tǒng)零售渠道和零售業(yè)態(tài)的壁壘，為內(nèi)部用戶和外部消費者提供跨渠道的服務(wù)和體驗。
三、新趨勢及行動指南
中國的零售市場的發(fā)展，以及全渠道零售的競爭趨勢，使品牌企業(yè)面臨挑戰(zhàn)，并將深刻改變品牌企業(yè)的供應(yīng)鏈管理。
中國全渠道零售發(fā)展趨勢
趨勢一、跨渠道多業(yè)態(tài)企業(yè)將崛起
消費者購物需求的多樣化，需要不同類型的零售渠道及服務(wù)予以滿足，品牌企業(yè)通過自建和合作，介入多業(yè)態(tài)零售渠道是取得并維持競爭力的必然手段。
企業(yè)應(yīng)對‘跨渠道多業(yè)態(tài)企業(yè)將崛起’方案一：全渠道供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
品牌企業(yè)應(yīng)從客戶細(xì)分及目標(biāo)服務(wù)水平出發(fā)，確立與全渠道業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相適應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，“連接消費者，服務(wù)消費者”，將供應(yīng)鏈從支持職能轉(zhuǎn)變?yōu)橼A得市場的競爭職能。
品牌企業(yè)推進(jìn)全渠道戰(zhàn)略，要改變傳統(tǒng)管理思維，將企業(yè)資源按照消費者的需求進(jìn)行重組和布局，改“以庫存為中心”為“以消費者為中心”。全渠道零售的關(guān)鍵是建立品牌企業(yè)與消費者之間的直接連接，以消費者的訴求決定企業(yè)經(jīng)營決策。如果將全渠道零售狹隘地定位于 “拓展銷售渠道，降低庫存壓力”的手段，將難以實現(xiàn)盈利和可持續(xù)的發(fā)展。因此在新零售時代，品牌企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略首先應(yīng)支持企業(yè)“連接消費者、服務(wù)消費者” 的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這意味著在供應(yīng)鏈組織中構(gòu)建直接服務(wù)消費者的能力，通過比拼運營能力和服務(wù)水平，與對手展開競爭。
其次，零售市場的快速變化要求供應(yīng)鏈必須是靈活、柔性和高響應(yīng)的。企業(yè)應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、品類組合、采購生產(chǎn)、庫存布局、跨渠道服務(wù)等方面的快速調(diào)整以響應(yīng)市場和消費者需求。
第三，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略仍應(yīng)以支持企業(yè)盈利為導(dǎo)向，設(shè)計與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的價值鏈和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，最大化供應(yīng)鏈的投資回報：比如合理地使用外包服務(wù)商；聚焦高需求高效益低成本的服務(wù)；統(tǒng)籌配置自有和第三方資產(chǎn)，充分利用并融入新零售的社會生態(tài)。
第四，投資供應(yīng)鏈實施全渠道變革，應(yīng)超越渠道，從企業(yè)整體角度衡量供應(yīng)鏈投資的回報和效益，從而保證全渠道轉(zhuǎn)型投資得到批準(zhǔn)，并快速見效，形成良性循環(huán)。
誤區(qū)：
1、將數(shù)字化或電商戰(zhàn)略等同于全渠道戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)線上渠道的重要性而忽視了對線下渠道的改造投資。
2、傳統(tǒng)品牌企業(yè)“批發(fā)商”的基因和思維是推行全渠道的最大障礙，企業(yè)重視對物流和信息系統(tǒng)的硬件投資，而容易忽視對管理模式和績效激勵等軟件的變革。
趨勢二、消費者對服務(wù)期望高
消費者日益提高的消費服務(wù)期望，要求品牌企業(yè)能夠快速響應(yīng)波動的市場需求，并以靈活的方式交付訂單；同時，提供個性化、定制化的產(chǎn)品/服務(wù)將成為未來重要的競爭手段。
常態(tài)化的促銷使得市場需求波動更大，各式促銷活動和平臺推出的購物節(jié)貫穿全年，已成為常態(tài)；在促銷期間大舉消費，也成為中國消費者的習(xí)慣和生活方式, 促銷期間，銷量可超平日數(shù)倍甚至數(shù)十倍。另一方面，零售庫存壓力正重回品牌方一側(cè)，促銷前的備貨，促銷期間的超大單量以及之后的退換貨需求，都給品牌企業(yè)的倉儲和物流體系帶來巨大的壓力，甚至嚴(yán)重影響日常的銷售與運營。
消費者對訂單交付的服務(wù)和時效要求高，訂單交付是購物體驗的重要環(huán)節(jié)，因而是影響消費決策的因素之一。當(dāng)前消費者對訂單交付的時效、便利性以及跨渠道體驗要求不斷提升。大量企業(yè)正投資于為消費者提供更快、更靈活的訂單交付體驗。不過，由于提供快速訂單配送的成本壓力大，更多品牌企業(yè)開始考慮投資于全渠道零售訂單交付，包括從門店發(fā)貨、發(fā)貨至門店、門店自提等，促進(jìn)線上與線下銷售的共贏。
個性化、定制化的消費需求將繼續(xù)保持旺盛，個性化、追求品質(zhì)和體驗已成為消費趨勢，這將深刻改變品牌企業(yè)供應(yīng)鏈的組織和運營方式，轉(zhuǎn)而實現(xiàn)靈活、可靠的柔性生產(chǎn)和交付能力。更多的企業(yè)在原先生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，慢慢培育生產(chǎn)定制化、個性化產(chǎn)品的能力。他們通過提供差異化的體驗，影響并引導(dǎo)用戶的生活和消費方式，使品牌在場景中與消費者互動連接，更好的轉(zhuǎn)化銷售。
企業(yè)應(yīng)對“消費者對服務(wù)期望高”方案一：預(yù)測與協(xié)同計劃
為應(yīng)對需求劇烈波動的影響，品牌企業(yè)應(yīng)繼續(xù)重視供應(yīng)鏈計劃，并著重于提升供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)能力。精準(zhǔn)的預(yù)測、有效的跨部門協(xié)同計劃、以及靈活的供應(yīng)鏈靈活性可以幫助企業(yè)應(yīng)對因市場波動所帶來的變化。
計劃驅(qū)動供應(yīng)鏈，實現(xiàn)成本與服務(wù)水平的平衡
在新零售時代，計劃仍是驅(qū)動供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)的核心，但要求更高，企業(yè)除了需要在時間、地理、渠道等多維度進(jìn)行預(yù)測和計劃外，還需響應(yīng)跨渠道銷售的需求。首先是準(zhǔn)確率問題。隨著技術(shù)的日益成熟，以大數(shù)據(jù)、機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能為代表的新一代數(shù)據(jù)處理和應(yīng)用工具都有助于提高預(yù)測準(zhǔn)確性。
再者，領(lǐng)先企業(yè)通過打通與上下游的系統(tǒng)連接，為計劃人員提供實時的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)（包括消費者、流量、訂單、庫存，甚至競品數(shù)據(jù)），銷售和市場透明度的上升將極大提高預(yù)測和計劃的效率。
但是，企業(yè)在追求預(yù)測準(zhǔn)確率之上，更應(yīng)追求供應(yīng)鏈在市場變化或預(yù)測偏差時的快速響應(yīng)能力構(gòu)建。這對于企業(yè)應(yīng)對以“雙11”為代表的促銷活動至關(guān)重要。供應(yīng)鏈的靈活性首先需要依賴于內(nèi)部完善的集成業(yè)務(wù)計劃體系（IBP）來協(xié)調(diào)多部門的工作。他們應(yīng)圍繞銷售業(yè)績、庫存、客服等關(guān)鍵指標(biāo)展開協(xié)作，通過共擔(dān)績效指標(biāo)、共享部門數(shù)據(jù)等方式，開展各層次的計劃工作并對變化做出及時響應(yīng)。
供應(yīng)鏈的靈活性和響應(yīng)度還需要生產(chǎn)和物流的支持，降低最小批量，壓縮提前期，增加訂單交付點等，都將給計劃調(diào)整創(chuàng)造極大的空間。
新零售時代供應(yīng)鏈計劃的另一個重要趨勢是供應(yīng)鏈與商務(wù)的深入融合。比如基于門店和商圈數(shù)據(jù)優(yōu)化門店的產(chǎn)品品類計劃，結(jié)合銷售、陳列、周轉(zhuǎn)以及后倉管理優(yōu)化門店的鋪貨補(bǔ)貨計劃，通過與POS數(shù)據(jù)的整合優(yōu)化倉庫的發(fā)貨計劃等。這要求供應(yīng)鏈計劃人員具備充分的商業(yè)意識和市場知識，是新課題也是未來供應(yīng)鏈計劃的價值所在。品牌企業(yè)還需打破按渠道劃分的公司治理框架，建立跨渠道的計劃部門和流程，協(xié)調(diào)不同銷售渠道的利益和行為，維護(hù)企業(yè)計劃的執(zhí)行和紀(jì)律性，減少內(nèi)部管理成本和內(nèi)耗。這可能是轉(zhuǎn)型最困難的部分，但也將是收效最明顯的環(huán)節(jié)。
企業(yè)應(yīng)對“消費者對服務(wù)期望高”方案二：全渠道訂單交付
跨渠道訂單交付要求品牌企業(yè)打通訂單和庫存系統(tǒng)，實現(xiàn)跨渠道的庫存管理與訂單交付；并通過訂單交付網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、倉配體系改造等手段建立與“多批次少批量”相適應(yīng)的供應(yīng)鏈服務(wù)能力。
訂單交付包括庫存可視、訂單接收、庫存匹配以及訂單配送等環(huán)節(jié)，涉及庫存管理系統(tǒng)、訂單管理系統(tǒng)、以及后端的倉儲和配送體系。全渠道的訂單交付要求品牌企業(yè)供應(yīng)鏈具備一系列的能力。
首先是跨平臺的庫存可視和訂單歸集能力，主要挑戰(zhàn)在于與不同訂單入口（包括第三方）的集成，實現(xiàn)庫存的實時同步、產(chǎn)品和價格信息的規(guī)范化、以及訂單的后臺歸集。
其次是跨渠道的庫存可售性，這包括在系統(tǒng)內(nèi)構(gòu)建訂單的庫存匹配和倉庫派發(fā)邏輯，
以及訂單的跨渠道結(jié)算規(guī)則和系統(tǒng)流程。傳統(tǒng)零售劃歸渠道的物權(quán)管理模式，以及由此引發(fā)的稅務(wù)問題都是新的挑戰(zhàn)。
再次是倉庫和門店的發(fā)貨能力，即如何在各級倉庫和門店內(nèi)，保證訂單派發(fā)的成本效益、工作效率、以及配送時效。目前大部分企業(yè)的大倉是無法適應(yīng)“多批次少批量”發(fā)貨需求的。而另一方面，門店作為距離消費者最近的庫存點，與倉庫相比具備發(fā)貨快、物流成本低等明顯優(yōu)勢，理應(yīng)具備訂單配送能力。這考驗的是企業(yè)訂單交付網(wǎng)絡(luò)設(shè)計能力，以及如何平衡訂單交付的服務(wù)水平和成本。
最后是跨渠道的退換貨能力，要求能夠追溯原始訂單并匹配退貨訂單，并進(jìn)行跨渠道的庫存調(diào)整和退款操作，此外還需解決逆向物流問題。
實施跨渠道訂單交付項目需解決以下障礙：
1、績效與激勵：傳統(tǒng)的KPI和考核方式需變革。
2、門店運營：包括流程改造、人員培訓(xùn)和人力資源配備。
3、商業(yè)規(guī)則：如價格的統(tǒng)一、退換貨政策。
4、信息系統(tǒng)建設(shè)以實現(xiàn)庫存共享、訂單推送和處理。
企業(yè)應(yīng)對“消費者對服務(wù)期望高”方案二：定制與智能制造
順應(yīng)個性化、定制化趨勢，品牌企業(yè)需要借助數(shù)字化和智能化手段，改進(jìn)生產(chǎn)制造的流程和效率，從而獲得競爭優(yōu)勢。
定制化需要供應(yīng)鏈進(jìn)行“從需求到交付”的全過程變革。個性化、定制化既是對產(chǎn)品的全新定義，也是對產(chǎn)品交付方式的全新定義。定制化要求供應(yīng)鏈在產(chǎn)品生命周期的早期就與消費者進(jìn)行互動并貫穿供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K，提供真正切中消費痛點的產(chǎn)品。定制化還意味著更快的上市節(jié)奏：快速出樣、按預(yù)售確定產(chǎn)量并直供消費者、然后迭代改進(jìn)。供應(yīng)鏈端到端的所有環(huán)節(jié)都需轉(zhuǎn)型成為能夠快速響應(yīng)市場的柔性系統(tǒng)。
為了實現(xiàn)柔性和高響應(yīng)，品牌企業(yè)要提升內(nèi)功，包括需求驅(qū)動的產(chǎn)品設(shè)計、貫穿供應(yīng)鏈的信息可視性、生產(chǎn)的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化等。此外，還需投資于生產(chǎn)線硬件以實現(xiàn)生產(chǎn)和排產(chǎn)的智能化。
工業(yè)4.0為品牌企業(yè)提供了絕佳契機(jī)，未來智能制造、數(shù)字化工廠預(yù)計都將得到大力發(fā)展，從經(jīng)濟(jì)性、安全、質(zhì)量、響應(yīng)、效率和環(huán)保等多維度帶來全方位的提升，使得個性化、定制化成為可能。
本期企業(yè)新零售轉(zhuǎn)型升級應(yīng)對方式先介紹以上幾類，下期我們還將就庫存計劃與部署、產(chǎn)品與生產(chǎn)制造、物流與倉儲、IT架構(gòu)與數(shù)據(jù)分析。
——以上方案內(nèi)容來自德勤供應(yīng)鏈白皮書。公眾號【500M經(jīng)營管理研習(xí)社】待續(xù)！
