早上起來，火車才到合肥，時間還比較早，所以，就拿出了書包里的書《行動學(xué)習(xí)使用手冊》接著上周沒有看完的接著看。順便做了些筆記。

行動學(xué)習(xí)的工具之一——Work-out，也就是群策群力。

對于大企業(yè)來說，“如何讓大象學(xué)會跳舞”是一個必須完成的不可能的任務(wù)，為什么說是必須完成呢？因為企業(yè)大了，一定會有大企業(yè)病，官僚主義盛行，如果不設(shè)法控制或去除，最后企業(yè)一定會死于大企業(yè)病，這樣的例子比比皆是。為什么又說是不可能完成的任務(wù)呢？因為根治大企業(yè)病極其困難，其難度不亞于讓大象學(xué)會跳舞。

被譽(yù)為世界第一 CEO 的杰克?韋爾奇和他的培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)人一起發(fā)明了一個專門治療“大企業(yè)病”的方法，這個方法叫“WORK-OUT”，翻譯為中文就叫“群策群力”，是最經(jīng)典的一種行動學(xué)習(xí)模式。

故事得從 1981 年杰克?韋爾奇接手世界上最古老的公司之一——通用電氣公司（GE）講起。GE當(dāng)時的大企業(yè)病已經(jīng)很嚴(yán)重，盲目的業(yè)務(wù)擴(kuò)張使得“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門”激增——在韋爾奇接管時已經(jīng)超過了150個，強(qiáng)調(diào)財務(wù)分析和控制的管理模式導(dǎo)致了多重領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)構(gòu)臃腫。

杰克?韋爾奇走馬上任后的第一次考察，一線工人告訴他：“我們有很多想法，而且也知道應(yīng)該做什么，但沒有人聽，沒有人讓我們?nèi)プ??！倍?dāng)他詢問經(jīng)理為什么不讓工人把想法付諸行動時，他聽到的卻是另一種聲音：“我們沒有時間，現(xiàn)在這里的經(jīng)理只有兩年前的一半多，而要做的事跟以前一樣多。我們有很多行政問題需要回答，有許多表要填，有許多會要開。而且，任何時候我們想試一試某個想法，都要通過太多人的批準(zhǔn)同意。所以在我們真要開始實施的時候，這個想法就已經(jīng)過時了?！边@就是典型的大企業(yè)病癥狀，我相信中國的很多大企業(yè)也都有類似的狀況，也都整治過很多次，但大家都沒有好的方法可以根治這種嚴(yán)重的大企業(yè)病。

在考察完回公司的飛機(jī)上，GE 管理發(fā)展中心的負(fù)責(zé)人和韋爾奇都在沉思，最后，他們決定說：“我們要找一種令工作暴露于系統(tǒng)之外的方法，這個方法就叫‘WORK OUT（群策群力）’吧。”?

什么是群策群力？

實際上，“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或跨級別的管理者和員工組成行動學(xué)習(xí)小組，提出企業(yè)中存在的嚴(yán)重問題，將其設(shè)為未來一段時間（一般是 4-12 月內(nèi)）的行動學(xué)習(xí)項目課題，團(tuán)隊內(nèi)部及團(tuán)隊之間展開激烈的開放式探討（探討過程中需要一個中立的主持人主持，這個主持人被稱為促動師，也有的將其譯為催化師、引導(dǎo)師），形成解決問題的行動方案并在最后的決策會議（也就是行動學(xué)習(xí)中的城鎮(zhèn)會議）上把這些建議交給高管。在每一組匯報之后，高管當(dāng)場對那些建議做出“行”或“不行”的決策，并授權(quán)給提出建議的團(tuán)隊，讓他們實施那些被批準(zhǔn)的建議。之后，定期檢查實施進(jìn)度（這個過程通常也叫做“復(fù)盤”），以保證行動學(xué)習(xí)項目取得確實的成效。

也許你會問，就這么簡單的一個過程可以節(jié)約數(shù)億美元的資金、創(chuàng)造數(shù)億美元收入，改造了一個龐大的全球性組織？為什么這樣一個看似簡單、普通的過程，卻不能自然而然地發(fā)生呢？

因為啊組織在嚴(yán)格的等級、職能的劃分中，形成了不同的邊界。由于人們長期被限定在自己的邊界范圍內(nèi)思考、行動，最終形成了固有的行為模式，而不會想到、也沒有勇氣去跨越邊界。而“群策群力”卻試圖在組織中建立一種全體成員平等的，無邊界、無障礙的溝通環(huán)境，并通過這樣的環(huán)境來凝聚組織的智慧。

可以這樣打個比喻，組織常規(guī)的運(yùn)作就像是一個每天必做的廣播體操，規(guī)范、有序但也枯燥乏味，而群策群力這樣的行動學(xué)習(xí)項目就像一場 NBA 籃球聯(lián)賽，球員們可以自組球隊，自定挑戰(zhàn)性目標(biāo)并通過定期的比賽（也就是實踐），接受裁判（也就是高管）的直接評判，最后取得組織績效提升和個人成長。

這么描述，你可能還是對群策群力活動缺乏畫面感，那么，我們模擬一下某個企業(yè)群策群力行動學(xué)習(xí)項目的全流程吧，一般情況下，行動學(xué)習(xí)項目的流程包含了“124N1”五個部分：

1 代表 1 天的與高層的深度匯談

2 代表 2 天的群策群力啟動會

4 代表 4 個月左右的項目實踐

N 代表項目過程根據(jù)參與者暴露的知識短板進(jìn)行知識補(bǔ)缺

最后的 1 代表 1 天的項目總結(jié)

假設(shè)，你是一位行動學(xué)習(xí)顧問，這位顧問有一個專業(yè)名稱，叫“Facilitator”，翻譯為中文就是促動師，也有譯為“引導(dǎo)師”、“催化師”、“促進(jìn)師”、“建導(dǎo)師”、“主持人”的，這里我們統(tǒng)一稱為促動師吧。下面，我們開始推進(jìn)行動學(xué)習(xí)項目的 124N1 流程了。

行動學(xué)習(xí)項目第一步：1 天的高管深度匯談。促動師問高管：“當(dāng)年企業(yè)規(guī)模小的時候，你帶領(lǐng)的團(tuán)隊效率怎么樣呀！”高管一定回答：“當(dāng)年的效率多高呀，大家多么有激情，內(nèi)部哪有那么多矛盾，有什么事情隨時一碰頭就解決了！”促動師繼續(xù)問：“現(xiàn)在呢？高管長嘆一聲：現(xiàn)在企業(yè)大了，自然要有規(guī)范的流程，專業(yè)的職能部門，可不知怎么，部門墻就豎立起來了，大家的激情也漸漸沒了，效率還沒以前高了?！?/p>

這就是最原始的“大企業(yè)病”，杰克韋爾奇當(dāng)年遇到的大企業(yè)病比這嚴(yán)重很多，他當(dāng)時的想法很簡單，GE 要成功，必須做到“大企業(yè)的規(guī)模、小企業(yè)的靈魂”，大企業(yè)的規(guī)模指的大企業(yè)擁有 3 方面的優(yōu)勢：資源分配、市場覆蓋、多元化，小企業(yè)的靈魂指的是小企業(yè)擁有 7 個方面的優(yōu)勢：變革能力、靈活性、反應(yīng)速度、學(xué)習(xí)新事物、簡捷管理、團(tuán)隊精神、無邊界組織。大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的優(yōu)勢，加在一起正好是十項優(yōu)勢，GE 如何能做得十全十美呢，韋爾奇開出的藥方就是：群策群力。大企業(yè)的日常規(guī)范化和流程化的經(jīng)營管理是常規(guī)動作，為了獲得小企業(yè)的優(yōu)勢，每年每個機(jī)構(gòu)都必須組織一次以上的群策群力行動學(xué)習(xí)項目，就是組成一個一個小團(tuán)隊，解決一個一個的實際問題，大家一起跨部門、跨級別地集思廣益、頭腦風(fēng)暴，高管定期與團(tuán)隊成員召開現(xiàn)場拍板會（GE 把它稱為城鎮(zhèn)會議），完全回歸到小企業(yè)的運(yùn)作狀態(tài)。

1 天的深度匯談就是要通過促動師與高管的對話，讓高管理解和接受“大企業(yè)的規(guī)模、小企業(yè)的靈魂”的行動學(xué)習(xí)理念和方式，明確項目要解決的實際問題，組建相關(guān)的項目團(tuán)隊，制訂整個行動學(xué)習(xí)項目的運(yùn)作機(jī)制。

行動學(xué)習(xí)項目第二步：2 天的項目啟動會。任正非倡導(dǎo)“讓聽得見炮火的人決策”，日本經(jīng)營之圣稻盛和夫倡導(dǎo)阿米巴組織，美國管理界倡導(dǎo)海星型組織、賦能型組織，所有這些理念的關(guān)鍵都是要激活一線的團(tuán)隊、激發(fā)員工和組織的內(nèi)生動力和內(nèi)生智慧。如何激發(fā)？啟動會工作坊就是一個最好的方法之一，所謂工作坊就是一個參與感與互動性極強(qiáng)的會議形式。

通常這兩天的項目啟動會包含六步驟的流程。

啟動會流程一：共啟愿景，項目啟動的時候就先讓大家將項目成功后的慶功會情景畫出來，激發(fā)積極情緒，模擬小企業(yè)小團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)時的狀態(tài)。

啟動會流程二：現(xiàn)狀分析，項目組成員不是被動地接受一個任務(wù)，而是應(yīng)用 SWOT 分析工具主動分析現(xiàn)狀，自主決策，向上溝通，制訂項目目標(biāo)。

啟動會流程三：感性承諾，大企業(yè)的復(fù)雜獎懲制度很多時候沒有小企業(yè)的軍令狀式的承諾有效，打破大企業(yè)過于嚴(yán)肅的氛圍，團(tuán)隊基于項目目標(biāo)做出承諾，如未完成目標(biāo)將接受娛樂性的懲罰。

啟動會流程四：團(tuán)隊共創(chuàng)，來一場徹底的頭腦風(fēng)暴吧，團(tuán)隊共創(chuàng)就是一套科學(xué)、系統(tǒng)的符合羅伯特議事法則的頭腦風(fēng)暴模式。群策群力其實是基于一個最樸素的觀念，那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管這些人在公司中的職務(wù)和崗位如何，當(dāng)他們的想法被當(dāng)場激發(fā)出來并化為具體的行動時，整個組織就會充滿難以抵擋的活力、創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。通用電氣差不多舉辦過幾十萬場的群策群力“代表會議”，所激發(fā)出來的點子不計其數(shù)。這也使通用電氣得以取用地球上唯一的不竭資源，也就是人們的想象力與活力。杰克韋爾奇說：“我們并不稱自己是世界管理思想的開創(chuàng)者，但我們敢稱自己是最渴望追求偉大點子的人。不論這些點子的來源如何，只要是好點子，我們都極力歡迎。我們毫不膽怯地采納并應(yīng)用這些新點子?！?/p>

啟動會流程五：行動計劃，什么樣的計劃最有執(zhí)行力，肯定不是老板關(guān)起門來做一個偉大的決策，然后職能部門層層研究、層層發(fā)文、層層宣貫的計劃最有執(zhí)行力，需要層層宣貫本身已經(jīng)說明這個事情有問題了，組織的目標(biāo)應(yīng)該就是大家的目標(biāo)，組織的計劃就是大家的計劃，大家的事情就是自己的事情，這是小企業(yè)的靈魂，到了大企業(yè)就變成了要層層宣貫了，層層宣貫就意味著層層衰減！怎么辦？回歸小企業(yè)小團(tuán)隊的原始狀態(tài)，前面已經(jīng)是自己的目標(biāo)自己定，自己的點子自己出，這一步當(dāng)然是自己的計劃自己制訂，從“要我做”變成“我要做”。

啟動會流程六：城鎮(zhèn)會議，西方式的現(xiàn)場拍板會，各個團(tuán)隊匯報方案，臺上的是執(zhí)行者，臺下的高管是教練，提問質(zhì)詢，并最后拍板是否執(zhí)行該方案。

行動學(xué)習(xí)項目第三步：4 個月左右的項目實踐，一般行動學(xué)習(xí)項目的周期是四至十二個月。如果方案得到高管的批準(zhǔn)，項目組就可以實施項目了，在項目過程中，高管要像小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一樣，至少一個月要和項目組開一次城鎮(zhèn)會議，項目過程中的這種會議一般稱為復(fù)盤工作坊，對上一階段的工作進(jìn)行盤點，總結(jié)規(guī)律，指導(dǎo)下一階段的工作，大家一起來質(zhì)疑、反思、在實踐中提煉學(xué)習(xí)。

行動學(xué)習(xí)項目第四步：N 次專題課程輔導(dǎo)。根據(jù)項目的需要安排知識技能補(bǔ)缺式的課程或輔導(dǎo)，帶著問題來學(xué)，帶著問題與老師溝通，這個時候的學(xué)習(xí)吸收意愿和能力應(yīng)該是最強(qiáng)的。

行動學(xué)習(xí)項目第五步：1 天的項目總結(jié)會，也稱為總復(fù)盤工作坊。這個時候既是項目的成果匯報會，也是團(tuán)隊建設(shè)和企業(yè)文化的一次大會，感性和理性交織，贏則領(lǐng)導(dǎo)獎勵大家實現(xiàn)當(dāng)初的慶功會愿景，敗則團(tuán)隊成員兌現(xiàn)當(dāng)初的娛樂性懲罰式承諾。這是另外一種形式的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊文化，大企業(yè)嚴(yán)肅的氛圍中又再次體現(xiàn)了小企業(yè)的靈魂。

最后，小結(jié)一下行動學(xué)習(xí)項目大流程的“124N1”五個步驟：

1 代表 1 天的與高層的深度匯談，2 代表 2 天的項目啟動會，4 代表 4 個月左右的項目實踐，N 代表項目過程根據(jù)參與者暴露的知識短板進(jìn)行知識補(bǔ)缺，最后的 1 代表 1 天的項目總結(jié)。通過這一套科學(xué)與藝術(shù)結(jié)合、感性與理性交織的行動學(xué)習(xí)流程，在促動師的引領(lǐng)下，大企業(yè)找回了小企業(yè)的靈魂。這就是群策群力行動學(xué)習(xí)項目。

群策群力的這套方法剛開始在 GE 推行時，GE 的高管們也很不適應(yīng)，覺得韋爾奇多此一舉，但一旦開始推行后，就發(fā)現(xiàn)參與項目的員工好像變了一個人一樣，主動積極，團(tuán)隊也慢慢地發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，很多看似不可能的任務(wù)居然都完成了，下面列舉的就是一些 GE 基層單位實施并完成過的挑戰(zhàn)性課題：

? 6個月內(nèi)將營業(yè)費用減少1000萬美元

? 3個月內(nèi)將進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的精確度提高30%

? 將產(chǎn)品的開發(fā)周期時間減少到原來一半的時間

? 在四個月中將客戶的投訴率從18%降低到2%

? 不降低客戶滿意度的前提下，在100天內(nèi)將維修成本平均每件減少10%

有趣的是，GE 的很多高管當(dāng)年是非常不情愿地組織和參與群策群力行動學(xué)習(xí)項目的，可當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)了群策群力的神奇魅力后，他們又成為了群策群力的強(qiáng)力推行者。

上個世紀(jì)世界 500 強(qiáng)的 CEO 中，很多都具有 GE 高管背景，其中最著名的人物就是麥克內(nèi)尼，當(dāng)年他與伊梅爾特競爭韋爾奇的接班人這個舉世矚目的位置，遺憾的是，后來韋爾奇選擇了伊梅爾特，麥克內(nèi)尼就于 2001 年離開了 GE，成為 3M 公司的董事長兼 CEO，在 3M 取得巨大的成功后，2005 年，他職業(yè)生涯的下一站是成為波音公司的 CEO，也取得了巨大的成功，在這兩個公司，他都大力推行群策群力行動學(xué)習(xí)，他說：

“對每個公司而言，不管它的規(guī)模有多大，都會不知不覺地積聚起“問題庫存”，它會扼殺生產(chǎn)力，動搖公司的根基?！翰呷毫Α?fù)責(zé)把這些問題清除干凈，而且使每個人都關(guān)注并積極迎合顧客的需求。如果您想使公司保持生機(jī)和活力，請讓‘群策群力’成為公司 DNA 的一部分。

大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的靈魂，二者很難兼容，其難度不亞于“讓大象學(xué)會了跳舞”，群策群力可以做到，可以讓群策群力成為你公司 DNA 的一部分。