? ? ? ? ? ? ? 營(yíng)銷快贏“三板斧”

引言

隨著國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)的興起，國(guó)外先進(jìn)營(yíng)銷理念被陸續(xù)引入中國(guó)，于是乎近幾年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上出現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)的營(yíng)銷傳奇，王老吉、匯源、露露、同福碗粥、六個(gè)核桃、恒安等品牌不斷創(chuàng)造從年銷量不足千萬到年銷量近30—100億人民幣甚至近1000億的營(yíng)銷神話，仔細(xì)研究他們的成長(zhǎng)歷程，對(duì)比他們的營(yíng)銷手法，不難發(fā)現(xiàn)他們成功的共性規(guī)律：產(chǎn)品定位、渠道管理、品牌提升。正是這三項(xiàng)措施的有效落地執(zhí)行，使這些企業(yè)快速成長(zhǎng)，盈利千倍增加，堪比程咬金的殺人利器“三板斧”。

產(chǎn)品定位，得顧客者得天下

有至少一個(gè)精確定位消費(fèi)者某種心智資源的產(chǎn)品是企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷快贏的必要條件，這就是說，一個(gè)企業(yè)有了好產(chǎn)品不一定成功，比如王老吉在被加多寶買入品牌使用權(quán)之前一直就默默無聞；但是一個(gè)成功的企業(yè)必定有至少一個(gè)好產(chǎn)品，反觀這些知名企業(yè)，無一不有拳頭產(chǎn)品，比如加多寶有加多寶涼茶，露露有杏仁露、養(yǎng)元有六個(gè)核桃等。海爾總裁張瑞敏經(jīng)常說：“什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？技術(shù)、人才都構(gòu)不成核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有擁有顧客才擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力?！碑?dāng)一個(gè)產(chǎn)品占有消費(fèi)者心智的某種“心智資源”時(shí)，我們就可以說這個(gè)產(chǎn)品擁有了消費(fèi)者。因?yàn)楫?dāng)消費(fèi)者產(chǎn)生這個(gè)需求時(shí)，他會(huì)首先想到該產(chǎn)品。國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象，其主要原因之一是企業(yè)缺乏產(chǎn)品精準(zhǔn)定位。下面就以六個(gè)核桃為例，闡述一下產(chǎn)品定位對(duì)一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷成功的重要性。

六個(gè)核桃在面市之初的產(chǎn)品定位頗費(fèi)了一番功夫。當(dāng)時(shí)六個(gè)核桃外部面對(duì)成百上千種飲料，如碳酸類、茶類、瓶裝飲用水、果汁類、固體飲料和一些新型的飲料品類的包圍，尤其是承德杏仁露、大寨核桃露；在內(nèi)部，也存在著同樣的問題，在六個(gè)核桃上市以前，河北養(yǎng)元旗下品種竟達(dá)15個(gè)之多，產(chǎn)品更是琳瑯滿目多不勝數(shù)，市場(chǎng)主流飲料品類都有進(jìn)入，如碳酸類、果汁類、含乳類等，那時(shí)的養(yǎng)元只是河北上千個(gè)中小企業(yè)里很普通的一個(gè)，沒有一款能夠真正取得市場(chǎng)話語權(quán)的產(chǎn)品，單品市場(chǎng)銷售量極低，就靠著眾多的單品成就了每年兩、三百萬元的銷售額。此時(shí)，國(guó)有性質(zhì)的河北養(yǎng)元公司前景黯淡，“管家婆婆”從衡水水電換到衡水老白干，一直都沒什么起色，由于體制的原因才沒破產(chǎn)。

2005年，以姚奎章為首的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)以309.49萬元實(shí)施管理層購(gòu)買，河北養(yǎng)元摘掉紅帽子，正式進(jìn)入新時(shí)代。姚奎章深知養(yǎng)元當(dāng)務(wù)之急在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)不聚焦，市場(chǎng)營(yíng)銷力量明顯分散。怎么辦？借用“外腦“的市場(chǎng)分析，養(yǎng)元管理層達(dá)成了一致觀點(diǎn)：未來贏得大眾市場(chǎng)的新飲料品類，顯然是滿足解渴基本需求之后，開辟出新的差異化訴求，而非可替代性較強(qiáng)新型風(fēng)味飲料。經(jīng)過市場(chǎng)掃描和對(duì)當(dāng)時(shí)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)承德露露、大寨核桃露的研究，他們提出產(chǎn)品定位：在產(chǎn)品線上做“減法”和“聚焦”，以核桃乳為主，作為養(yǎng)元的核心產(chǎn)品，立足差異化，打造成具有鮮明個(gè)性的核桃乳強(qiáng)勢(shì)品牌。

產(chǎn)品定位于核桃乳，六個(gè)核桃也是經(jīng)過充分的調(diào)查研究。在大眾生活中有很多認(rèn)知——健腦、健胃、補(bǔ)血、潤(rùn)肺、養(yǎng)神等功能，但是他們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)核桃“健腦”最為廣譜和深入，所以六個(gè)核桃將“健腦”定義為核桃乳的第一屬性。核桃乳，歸屬植物蛋白飲料類，但在更廣泛的顧客心智中存在“核桃健腦”第一屬性的認(rèn)知，用核桃做成的核桃乳飲料，當(dāng)然也能沿襲核桃的功效認(rèn)知。而由于原料采用核桃，存在隱性的健腦功效聯(lián)想，但卻沒有被一個(gè)品牌明確清晰地訴求出來。以前，核桃乳始終屬于一種植物蛋白風(fēng)味飲料，選擇理由不充分，可替代的飲料又有很多，比如其他植物蛋白飲料：杏仁露、椰汁、花生露。當(dāng)定位為健腦飲品后，六個(gè)核桃就順利地跳脫出植物蛋白的窠臼，占據(jù)核桃乳第一屬性，靠近了有獨(dú)特健腦功能聯(lián)想的飲料品類。根據(jù)心智接受新品類的定律，占據(jù)品類第一屬性是新飲料品類定位的最佳方法。恰恰就是這個(gè)精準(zhǔn)的產(chǎn)品地位，營(yíng)銷效果立竿見影，使六個(gè)核桃在短短一年多時(shí)間內(nèi)銷售額增長(zhǎng)了10倍達(dá)到了3000萬人民幣。

渠道管理，渠道有時(shí)比品牌重要

精準(zhǔn)產(chǎn)品定位只是萬里長(zhǎng)征走完第一步，要真正地在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)銷售、站穩(wěn)腳跟，還得打通渠道，抓住了他們，才能夠找到客戶（讓客戶找到我們）。羅蘭貝格中國(guó)區(qū)總裁宋新宇博士曾經(jīng)說過：做渠道是快贏的一個(gè)方式，渠道是做乘法的一個(gè)方式，因?yàn)殇N售額可以通過以下公式計(jì)算得出：銷售額＝單店平均銷量*鋪貨的店數(shù)。渠道管理在企業(yè)成長(zhǎng)之初比品牌更重要，因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道往往被行業(yè)老大控制著，是否找到合適的渠道是企業(yè)成長(zhǎng)初期遭遇的第二個(gè)瓶頸。下面還是以六個(gè)核桃為例，闡述渠道如何開拓管理。

在河北，露露集團(tuán)才是當(dāng)之無愧的行業(yè)霸主。當(dāng)時(shí)批發(fā)部、小賣部只認(rèn)銷售額已經(jīng)達(dá)到了十幾億元的露露杏仁露，根本不理睬六個(gè)核桃。怎么辦？大部分都是來自于衡水老白干的銷售隊(duì)伍經(jīng)過一番市場(chǎng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律：露露主要在兩種情況下被購(gòu)買：一是禮品，多在流通渠道賣。二是作為女士、兒童飲料，在飯店賣。于是六個(gè)核桃并沒有先進(jìn)攻流通渠道，而是借助酒的銷售渠道進(jìn)行鋪貨，集中在餐飲業(yè)做推廣。結(jié)果在飯店賣得非常好，當(dāng)年河北的銷售就達(dá)到3億多元。在飯店嘗過六個(gè)核桃的消費(fèi)者就又到批發(fā)部、超市里邊去買，反向拉動(dòng)了渠道商進(jìn)貨。

六個(gè)核桃的系列動(dòng)作和不斷攀升的銷售量終于引起了露露的注意，于是露露調(diào)頭跟風(fēng)推出了露露核桃露搶奪市場(chǎng)。首批上市的露露核桃露同樣選擇了三個(gè)省份——河北、河南和山東，同樣是養(yǎng)元六個(gè)核桃的根據(jù)地。露露核桃露上市后，財(cái)大氣粗的露露集團(tuán)立刻拿出撒手锏——拉高渠道利潤(rùn)、加大促銷力度。經(jīng)銷商的利潤(rùn)每件約為八九塊錢，短期內(nèi)大大高于其他同類產(chǎn)品，由于利潤(rùn)大，二批的銷售積極性明顯提高。針對(duì)終端，露露更是大手筆地展開了“買4件送1件”的促銷活動(dòng)，相當(dāng)于降價(jià)20%。正當(dāng)露露核桃露首戰(zhàn)取得不錯(cuò)成績(jī)的時(shí)候，詭異的事情發(fā)生了，露露核桃露第一批投放的部分市場(chǎng)出現(xiàn)了很長(zhǎng)時(shí)間的斷貨。背后原因或許涉及到露露船大難掉頭，體制掣肘等。除了斷貨，在渠道稱霸已久的露露也存在一些“慢性病”，比如串貨嚴(yán)重，加上露露的市場(chǎng)專員當(dāng)慣了老大，跑市場(chǎng)不那么積極，惹得不少經(jīng)銷商頗有怨言。對(duì)手的短板明顯給了砸不起這么多錢的六個(gè)核桃機(jī)會(huì)。六個(gè)核桃提出了“星級(jí)助銷”服務(wù)模式。說到底，就是扮演一個(gè)無微不至的“保姆”角色，輔助經(jīng)銷商進(jìn)行鋪貨、客戶維護(hù)、終端生動(dòng)化建設(shè)等工作，加上高額的返點(diǎn)率，極大帶動(dòng)了經(jīng)銷商的積極性。

如果，露露沒有那么長(zhǎng)時(shí)間的斷貨，可能現(xiàn)在六個(gè)核桃也不會(huì)成長(zhǎng)這么快，由此可見渠道的重要性。

品牌提升，沒有品牌的東西不長(zhǎng)久

品牌等于＂質(zhì)量＂，品牌等于＂信任＂，品牌等于＂價(jià)值＂，品牌提升要兩方面做實(shí)，一是切實(shí)抓好產(chǎn)品質(zhì)量，二是擴(kuò)大宣傳。在中國(guó)，一些企業(yè)往往注重后者，忽略了前者，結(jié)果就是自取滅亡，三鹿集團(tuán)的破產(chǎn)倒閉就是一個(gè)很好的例證。只有這兩方面都做好了，企業(yè)才獲得良好的品牌提升，才有可能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

擴(kuò)大宣傳，廣告是現(xiàn)階段最有效的手段之一。在中國(guó)做快消品，特別是食品飲料，是否在央視投放廣告是判斷一個(gè)品牌級(jí)別的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。但是“什么時(shí)機(jī)上”是有玄機(jī)的。初期的廣告是打給經(jīng)銷商看的，只有品牌商敢打廣告，經(jīng)銷商才敢打款給廠家；后期的廣告才是打給消費(fèi)者看的，引導(dǎo)顧客進(jìn)行消費(fèi)。這其中的玄機(jī)就在于怎么界定“前期與后期”。六個(gè)核桃在建立起了戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)后，于2010年8月簽下知名主持陳魯豫，推出新版廣告，并在9月份登陸央視《新聞聯(lián)播》后黃金時(shí)段。這個(gè)時(shí)間點(diǎn)可謂踩得剛好?？恐胍晱V告走向全國(guó)市場(chǎng)的六個(gè)核桃從此和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們拉開了明顯的差距，年銷售額2010年就已超過30億人民幣。

營(yíng)銷快贏三板斧，產(chǎn)品定位、渠道管理、品牌提升，給人們一個(gè)成功的模板。但是，這三板斧的使用會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展的階段不同、所處的環(huán)境不同、所處的行業(yè)不同略有差異，比如企業(yè)在初創(chuàng)階段，模仿跟隨是最常見的戰(zhàn)略，這時(shí)候的企業(yè)最根本的問題是生存，是原始資本積累階段，這個(gè)時(shí)候一般不會(huì)用到這三招，通常只有20%的企業(yè)家能夠安全度過這個(gè)時(shí)期的才有機(jī)會(huì)使用這三招。在中國(guó)上世紀(jì)八十年代，中國(guó)處于產(chǎn)品時(shí)期，處于賣方市場(chǎng)，你只要有產(chǎn)品，就可以迅速致富，根本用不著這三招，只有處于市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的今天，這三招才有效。合理運(yùn)用營(yíng)銷快贏三板斧，或許會(huì)給你帶來意外驚喜！