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為什么員工人數(shù)到達(dá)50時，創(chuàng)業(yè)公司往往就會分崩離析？

如果你去詢問任何一名在不止一家創(chuàng)業(yè)公司工作過的人，他們的回答可能會是一樣的：起步公司的員工一旦達(dá)到50名，那公司就開始脫離正軌。我將其稱為“青年”創(chuàng)業(yè)公司時期，不管是做一名普通員工，或是之后擔(dān)任企業(yè)高管，我都好幾次經(jīng)歷過這一時期。

那么這一時期的情況是怎樣的呢？

員工人數(shù)1至10：在某一時間點(diǎn)，老員工不去了解新員工的名字。他們不愿意坦誠地指導(dǎo)，甚至厭倦于指導(dǎo)另一名菜鳥如何做同樣簡單的事。他們對錯誤，甚至是自己曾犯錯誤的容忍度都已經(jīng)蕩然無存了。

員工人數(shù)10至25:二級員工開始組成保護(hù)性的小團(tuán)體。他們有時會隨口提及“以前的美好歲月”。他們越來越重視頭銜和地位這類東西。交談的時候，對話中充斥著前綴為“資深”的頭銜。

員工人數(shù)26至39：在這一團(tuán)隊(duì)中開始上演權(quán)利的游戲。如果青年員工想要組建“部落”，那三十歲左右的員工會開始反抗舊勢力。

員工人數(shù)40至49：到底在發(fā)生什么事？

雖然并不是所有的團(tuán)隊(duì)的每一名員工身上都會上演這一情節(jié)，但是當(dāng)一家創(chuàng)業(yè)公司員工人數(shù)達(dá)50后，總有那么幾個人會出現(xiàn)這一情況。就像我曾說過的一樣，我曾置身于每一種團(tuán)隊(duì)中，有過其中每一種行為。

當(dāng)你感到自己的公司正要脫離正軌的時候，你該怎么辦。我們需要讓自己的青年創(chuàng)業(yè)公司走出“家門”，像正常的成熟公司一樣踏入社會。

員工數(shù)達(dá)到50時，公司陷入混亂，但這也可能意味著一些積極的東西。

其一，當(dāng)然這表示公司正在發(fā)展，比預(yù)期發(fā)展的要快。

只要發(fā)展不失控，那就是一個好麻煩。如果公司確實(shí)正在發(fā)展，而且是結(jié)構(gòu)的成長，那公司可能已經(jīng)形成了內(nèi)部文化和詞匯，這些行為可能不能記錄成文，但肯定是心照不宣之事。溝通更多是在面對面和按需的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，而不是采用備忘留言板和開會的形式進(jìn)行，這意味著讓所有人達(dá)成共識就不需要浪費(fèi)太多的時間。

混亂也是一種跡象，表明你的公司高管正在花時間打造產(chǎn)品，滲透市場，滿足客戶需求。他們可能并不關(guān)注公司自身的結(jié)構(gòu)。但是混亂絕對是一種信號，表示是時候把注意力放在這一遲鈍的青年公司了，不然它就會“叛逆”，脫離控制。

即使事事順利，事情也會出錯。

家長們都知道，青春期是無法治愈的，我們只能等待青春期的結(jié)束。有一種關(guān)于混亂的過時熱門主題，那就是：“激蕩、形成、規(guī)范、執(zhí)行。”這一主題對此適用，但我并不認(rèn)為它能夠真正幫助我們。

我們不能解決混亂。但我們可以采取適當(dāng)措施在風(fēng)暴中存活下來。

那我們應(yīng)該怎么預(yù)防或處理呢：

什么也不做

這是一種合理的選擇。很多公司都做了這種選擇，直到之后他們開始出現(xiàn)人員流失。我所說的“什么也不做”，并不表示完全不做任何事。這是不可能的，因?yàn)閱栴}總會出現(xiàn)，我們無法逃避。相反，“什么也不做”的意思是不主動地做任何事，而是當(dāng)問題出現(xiàn)的時候，再逐一解決。我并不推薦這種解決方法。

當(dāng)我們授予“資深”這類的頭銜，而沒有如何授予這種頭銜的規(guī)則的原因，那會發(fā)生什么呢？讓我們談?wù)剷h吧。我們需要建立一種規(guī)則，規(guī)定授予頭銜的時間和方式。否則，所有人的行程表最終都會排滿，會議室變得搶手，什么都完成不了。甚至像遠(yuǎn)程辦公這類事都要先探討一番。如果我們沒有適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)可依，那即使事事順利，也會出錯。我現(xiàn)在并不是在講職權(quán)的濫用，我所講的是，當(dāng)員工的一個或更多同事并不在同一地方時，團(tuán)隊(duì)其他成員如何能夠有效工作。

創(chuàng)業(yè)公司往往害怕自己變得守舊、全體化和高壓化。我明白了：我也討厭這些東西。但從某種意義上講，這能讓企業(yè)結(jié)構(gòu)變得模式化，如果能主動處理，那就再好不過。

我想要做的是：集權(quán)化和透明化。至少，為規(guī)則、進(jìn)程、指導(dǎo)方針和疑難解答建立唯一的真理。確保所有人都有權(quán)使用那些文件。之后將做事的原因及方法透明化。這不僅僅是規(guī)則的問題，也關(guān)乎公司的整體理念。

雇傭大量中層管理者

這與“什么也不做”策略截然相反，我把它比作大錘砸堅(jiān)果。這一策略通常使用于公司成長期。另外，雇更多人管理其他員工意味著就為了管理秩序這種小問題而浪費(fèi)大量生產(chǎn)力。

如果我們從公司外部招聘管理者，因?yàn)樗鼈冊诖蠊居蓄I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，那么他們必須在發(fā)揮效力之前融入公司，并了解公司運(yùn)營方式。這些人通常會攜帶自己在以前大公司使用的模式，而這并不適合創(chuàng)業(yè)的公司。

但如果我們從公司內(nèi)部提拔員工，那我們可能會給最優(yōu)秀的員工徒增負(fù)擔(dān)，增加那些并屬于他崗位工作的負(fù)擔(dān)。舉例來說，CTO經(jīng)常會找最優(yōu)秀的開發(fā)人員并對他說：“用你50%的時間管理你團(tuán)隊(duì)的其他成員?！比缓箝_發(fā)人員在編碼上的工作能力跌至谷底，而團(tuán)隊(duì)的其他成員又對他的管理感到憤憤不平。

我想要做的事：創(chuàng)造主人和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)而不是創(chuàng)造老板。在50人的公司中，人們往往不需要接受管理。而需要接受管理的是工作和工作進(jìn)程。這包括產(chǎn)品、前端開發(fā)、招聘、開發(fā)票和你能想到的其他任何工作。賦予各類員工那些工作的所有權(quán)，或者讓他們成為工作過程的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。

按其他公司方式做事

對于偷用其他明智的方法，并將它們占為己有這一說法，我完全贊同。我偷用了一些敏捷方法。我總是從亞馬遜偷學(xué)一些東西來制定策略。我真的很喜歡來福車所做的用戶體驗(yàn)。但是你還記得三年前那一撥新走向嗎？當(dāng)時幾家硅谷公司想要用公開所有人工資的方式解決收入差異的問題。是的，這是一個合理問題，但是你無法讓我信服，說公開所有人的工資是解決方法。那種策略可能對他們有效（或無效），但沒有任何證據(jù)顯示對我的公司有效。

潮流的解決方法來了又去。為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，開放式工作空間曾風(fēng)靡一時，耳塞應(yīng)運(yùn)而生。作為一種招聘工具，無限期假期的作用開始削弱了。另一方面，平衡工作和生活的產(chǎn)假的作用依舊很穩(wěn)固。我的觀點(diǎn)是，不能因?yàn)橐患?、一些或甚至大部分公司采取一種方針，就表示這種方針對你的公司有效。

我想要做的事：分離和實(shí)驗(yàn)。分別采用不同公司的幾條政策，進(jìn)行一些小實(shí)驗(yàn)，觀察它們在你們的公司環(huán)境中是否有效。

停止招聘，外包

這一策略的意思是：當(dāng)我們公司員工數(shù)一旦到達(dá)50，我就可以停止招聘，把一切事宜外包出去。這可能包括一些徹底的暫停，例如，將全部開發(fā)工作、全部人力資源或者全部支持外包出去。這還可能意味著在內(nèi)部團(tuán)隊(duì)加入外部資源，如顧問和獨(dú)立承包商、離岸團(tuán)隊(duì)和第三方服務(wù)商。

這一策略會導(dǎo)致你的公司管理嚴(yán)格化。在不裁員的情況下，你也可以在崎嶇的成長之路上擴(kuò)張縮小公司規(guī)模。另一方面，規(guī)模為50名員工的公司通常只是一塊踏腳石，用來建立規(guī)模為100名、1000名甚至更多員工的公司。如果把所有知識和經(jīng)驗(yàn)都置于公司以外，那將是一種巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)施這種策略比聽起來要棘手的多。隨著公司的成長，當(dāng)公司員工達(dá)到49人時，我們就不得不進(jìn)行如外科手術(shù)般地裁減，接下去會發(fā)生什么呢？當(dāng)我們找到另一個優(yōu)秀員工時，會發(fā)生什么呢？我們是要解雇另一個人，還是等某一個人自己主動辭職呢？

我想要做的事：先“租用”再決定“買不買”。許多創(chuàng)業(yè)公司會雇合同工和兼職人員，這些人最終成為正式員工-但只有在資金充裕、工作空間足夠、資源需求大的情況下才行。我曾用那種方式創(chuàng)建了兩家創(chuàng)業(yè)公司。隨著公司的成長，你可以更大范圍地采用這種方式，如果吸收團(tuán)隊(duì)加入有意義的話，那就吸收團(tuán)隊(duì)。在公司內(nèi)部將每一個團(tuán)隊(duì)像獨(dú)立組織一樣運(yùn)行。

如果存在一種解決方法，能解決50名員工的公司所陷入的混亂，那這種方法的根源在上一個解決方法中。假如公司組織結(jié)構(gòu)并不是從上往下垂直分布的，而是像一串豆莢，那會怎么樣？如有必要，這些豆莢可以擁有自己的豆莢。而公司領(lǐng)導(dǎo)就跟單人豆莢一樣和更大的豆莢連在一起。

每一個豆莢獨(dú)立工作，就像公司內(nèi)部的小小公司一樣。而那些外包的資源就能變成自己的豆莢，這些資源可以來來去去，如必要，也可以被別的豆莢吸收。

我并不知道這種策略是否有效。它可能聽上去很瘋狂，很能寫在紙上。我很確定它也自身也存在一些問題。但是我認(rèn)為，如果我們想要尋找解決方法，處理50名員工的混亂問題，那我們需要從一開始，就建立一種經(jīng)營方式獨(dú)一無二的公司，和其他公司不同類型的公司。

而在此之前，我們需要關(guān)注自己的年輕創(chuàng)業(yè)公司，直到它變成運(yùn)營正常的成熟公司。