渠道有以下四種模式：

1、制造商――消費者；

2、制造商――零售商――消費者；

3、制造商――批發(fā)商――零售商――消費者；

4、制造商――批發(fā)商――中轉(zhuǎn)商――零售商――消費者；

這些年，第一種渠道模式，從制造商直接到消費者的渠道模式是相當(dāng)?shù)牧餍?，這是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的便利條件，也就是所謂的BtoC模式，現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)業(yè)都是采用這種渠道模式，為什么這種渠道模式如此流行呢？原因就在于，這種模式能夠?qū)⑶乐卸嘤喹h(huán)節(jié)省下來的錢還利于消費者，讓消費者在享受同等品質(zhì)產(chǎn)品的前提下，以最低的價格來獲得產(chǎn)品。這種模式對傳統(tǒng)渠道模式的企業(yè)的沖擊來說不亞于一場商業(yè)地震，能夠快速地改變傳統(tǒng)行業(yè)格局。比如說創(chuàng)業(yè)僅僅18個月的瑞幸咖啡上市，創(chuàng)造了國內(nèi)企業(yè)從創(chuàng)立到上市時間最短的記錄。當(dāng)然，這種模式 的快速成功是需要條件的，首先，你的目標(biāo)顧客定位要聚焦于移動終端用戶，這樣你才能迅速地觸達到你的目標(biāo)顧客；其次，你要打造你的快速交付能力，這種快速交付能力不管是你自己的能力，還是你對社會資源的整合能力，比如各種城配系統(tǒng)；最重要的是你的產(chǎn)品要有吸引力，包括產(chǎn)品本身的質(zhì)量、設(shè)計、形象，也包括產(chǎn)品的價格優(yōu)勢；最后，你的運營能力，你能夠觸達到盡可能多的目標(biāo)顧客，你能夠用充滿情感訴求的文案打動目標(biāo)顧客的內(nèi)心。你能不能找到你的產(chǎn)品的引爆點，讓產(chǎn)品自己成為流行元素，快速引爆市場。

既知第一種渠道模式對品牌企業(yè)與目標(biāo)顧客雙方都是最有利的，能夠節(jié)省渠道中冗長的環(huán)節(jié)費用，那為什么每個企業(yè)不都采用這種模式，反而有很多企業(yè)都是用增加渠道中間商的模式來做分銷呢？

說到這一點，我想談一談拼多多。這幾年，媒體喜歡講中國人消費升級，拿出各種各樣的數(shù)據(jù)來證明中國人的消費確實升級了，正當(dāng)舉國歡慶的時候。突然，2018年7月26日，拼多多在美國納斯達克上市，上市數(shù)據(jù)顯示，拼多多招股書批露，2018年一季度，拼多多活躍用戶增長到2.95億人口。這可讓媒體傻眼了，怎么還會有3億人在用拼多多，這哪里是消費升級，明顯就是消費降級。于是，媒體又開始講消費降級的概念。

我講這個事是什么意思呢？說明人們總是選擇性認(rèn)知，由于互聯(lián)網(wǎng)主流用戶都是城市精英，因此，主流用戶或主流媒體習(xí)慣于忽略那些邊緣用戶。3億的龐大的用戶群竟然都能忽略掉，說明忽略是很普遍的一個現(xiàn)象。在渠道管理方面，同樣存在這樣的現(xiàn)象，我們現(xiàn)在都知道了所謂的BtoC模式、CtoC模式，卻忘記了我們司空見慣的傳統(tǒng)渠道模式。要知道，在沒有這些流行概念之前，我們的商品分銷可全部是靠這些傳統(tǒng)的渠道在完成的。那么，我們不禁要問，用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)、傳統(tǒng)渠道，是不是意味著傳統(tǒng)的分銷模式?jīng)]有作用與意義了呢？這是一個值得我們深思的問題。因為對于這個問題的回答，決定了我們企業(yè)的商品分銷模式，決定了我們企業(yè)的商品可能會流經(jīng)哪些渠道，而錯過哪些渠道。

在回答這個問題之前，我們先來分析一下傳統(tǒng)的分銷渠道，當(dāng)西方的連鎖經(jīng)營模式傳入中國的時候，關(guān)于如何擴展企業(yè)的連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，不同的企業(yè)有不同的答案，當(dāng)時形成了兩種主要的流派，一種是直營模式，一種是加盟模式。直營模式就是今天的BtoC模式,就是企業(yè)自建零售終端，直接面向消費者。而加盟模式就是在品牌企業(yè)與消費者之間增加零售商的渠道模式，也就是第二種渠道模式。經(jīng)過一段時間之后，采用加盟模式的品牌企業(yè)的發(fā)展速度明顯超過了采用直營模式的品牌企業(yè)。區(qū)別在哪里，區(qū)別就是是否借用加盟商的資金來發(fā)展分銷網(wǎng)絡(luò)？企業(yè)的資源是有限的，自有資金的積累是一個漫長的過程，而發(fā)展的機遇是轉(zhuǎn)瞬即逝的，當(dāng)你錯過發(fā)展機遇的時候，當(dāng)你的競爭對手借助社會資源的力量快速發(fā)展起來了的時候，他的規(guī)模優(yōu)勢、品牌知名度優(yōu)勢，體量優(yōu)勢，根本不在一個量級上，所以后來采用直營模式的企業(yè)幾乎是微乎其微了，很多原本采用直營模式的企業(yè)在現(xiàn)實競爭的壓力下，不得不采用了加盟模式，市場用腳投票的方式?jīng)Q定了直營模式的失敗命運。用美國的快餐雙雄在中國的發(fā)展軌跡就可以明確說明這一點，麥當(dāng)勞采用的是直營模式，而肯德基采用的是加盟模式，肯德基在中國的高速發(fā)展明顯碾壓了麥當(dāng)勞的風(fēng)頭，而在全球市場，麥當(dāng)勞還是要壓肯德基一頭的。

明明是被市場驗證失敗了的直營模式，為什么一旦嫁接互聯(lián)網(wǎng)平臺，立馬就煥發(fā)了生機了呢？原因就是因為互聯(lián)網(wǎng)將億萬的龐大的消費者涌現(xiàn)在了你的面前，消費者可以輕易地搜索到你的店鋪，即便你只有一個小店，你也能面向全國甚至全球的消費者，你的獲客成本極大地降低了，當(dāng)你以一個店就打通了與億萬消費者的交易聯(lián)接的時候，你的成本是極低的，你的獲利肯定是極高的。這是網(wǎng)店爆發(fā)的邏輯。

可問題是，網(wǎng)店爆發(fā)帶來了無數(shù)的企業(yè)觸網(wǎng)的意愿，當(dāng)無數(shù)的企業(yè)觸網(wǎng)以后，當(dāng)網(wǎng)店的數(shù)量達到幾十萬家、幾百萬家的量級的時候，消費者的選擇障礙就發(fā)生了，在如此龐大的店鋪之中找出自己中意的店鋪，簡直就是難上加難，甚至根本就不可能。而從平臺的角度出發(fā)，平臺為了贏利，他需要將流量變現(xiàn)，于是，流量就等于是硬通貨，誰付錢誰就獲得流量，在這種情況下，那些舍得花錢買流量的企業(yè)就能夠獲得更多的消費者的光顧，而那些舍不得花錢買流量的網(wǎng)店，就只能眼睜睜地看著客戶流失。淘寶與天貓就是一個明顯的例子，前幾年的時候，淘寶的生意還是比較好做的，隨便開一個網(wǎng)店都能夠賺不少的錢?？墒?，當(dāng)阿里巴巴想要將流量變現(xiàn)，而不是免費使用的時候，變化就出現(xiàn)了，淘寶的客源一下子就枯萎了，流量全部導(dǎo)流到了天貓上面，于是，天貓店鋪迅速做大，而淘寶的店就越來越難做了。

之后，實體店似乎又枯木逢春了，馬云又適時地提出了他的“新零售”概念，為這種趨勢推波助瀾。我個人覺得，體驗經(jīng)濟是一方面，網(wǎng)店不斷上漲的運營費用已經(jīng)快要趕上實體店運營的費用了，這也是一個極其重要的原因。當(dāng)然，面對海量店鋪無從選擇的消費者肯定是這種趨勢的推動者之一，而那些原來的網(wǎng)店店主由于網(wǎng)上生意并不好做，從而轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，估計也是這種趨勢的一大推手。現(xiàn)在的消費者越來越講究個性化消費，而網(wǎng)店是以爆款的概念在運作的，這樣，消費者的現(xiàn)實需求與店鋪的批量經(jīng)濟之間是矛盾的，這種矛盾必定會促使消費者選擇其它方式來滿足自己的獨特需求，而不會屈從于網(wǎng)店的力量。而個性化十足的線下實體店就能夠滿足這些潛在的需求，另外，實體店能夠不斷收集消費者的現(xiàn)場反饋，不斷調(diào)整自己的貨品風(fēng)格與結(jié)構(gòu)，從而更好地滿足特定的風(fēng)格客戶。所以，從這個邏輯來講，線下店鋪的生存之路不是去模仿網(wǎng)店的爆款模式，而應(yīng)該是走獨特風(fēng)格模式，小而全的經(jīng)營思路肯定是行不通的，只能是小而專的經(jīng)營思路。

對于渠道模式，我個人推崇全渠道模式，OtoO模式，線上線下打通，尤其在中國這么龐大的市場，我們的消費者是分層的，每個消費者接觸的渠道都可能不一樣，要想觸達盡可能多的消費者，企業(yè)就不能局限于特定的分銷渠道，否則，你就肯定會漏掉某些渠道的消費者。當(dāng)然，一個企業(yè)要想觸達所有的消費者也是不在現(xiàn)實的，畢竟每個企業(yè)的定位都是不一樣的，每個企業(yè)都會對市場進行分割，只選取了某些特定的市場，而不可能選擇全部的市場。既然如此，我為什么還要建議全渠道模式呢？我的理解是這樣的，企業(yè)一定要對市場、對消費者保持敏銳的感知，如果企業(yè)只聚焦某一個單一渠道的時候，可能整個消費者市場環(huán)境即將發(fā)生重大的變化時，你可能還沒有感知到，你可能無法準(zhǔn)確地判斷即將到來的變化會有多大，假如你的渠道一下子被消滅了，而其它渠道的運作模式你根本不了解，對其它渠道的消費者的特征、消費心理一無所知，這樣情況下，你如何應(yīng)變？難道就等死嗎？當(dāng)然，全渠道模式的采用要視企業(yè)的規(guī)模、實力而言，大企業(yè)肯定要采用全渠道模式，盡量做到全覆蓋。小企業(yè)就要選擇性采用，或分步實施，可以某種渠道為主，其它渠道為輔，及時識別市場機會，迅速搶占市場。

就像我目前就職的公司一樣，認(rèn)為接觸高端消費者的渠道就是高端百貨商場。渠道方面以高端百貨商場為主，網(wǎng)店以天貓為主。對于這種渠道政策，我是持不同意見的。難道說高端人群活動、消費的場所就只有百貨商場了嗎？怎么可能！這些年，百貨商場的銷售是連年下滑的，難道說這些人都不消費了？怎么會，只是你自己固化了自己的思維而已。其實，如果我們想了解我們目標(biāo)顧客的情況，你完全可以通過專業(yè)調(diào)查機構(gòu)了解到高端消費者的活動場所有哪些？消費場所有什么樣的變化。而不是自己臆想癥發(fā)作，隨便估計。渠道模式的選擇決定了企業(yè)所能接觸到的消費者有哪些？如果一個企業(yè)選擇的渠道模式無法觸達絕大部分的目標(biāo)顧客，那這家企業(yè)的命運注定是消亡的。這也是我之所以推崇全渠道模式的原因所在，只有企業(yè)盡可能觸達各個渠道的目標(biāo)消費者，你才有可能了解特定渠道消費者的特征，你才能了解特定的渠道，你才能制定特定的營銷策略來滿足特定渠道消費者的特定需求。

另外，渠道中增加的中間商也好，零售商也好，很多企業(yè)對于這些渠道中間環(huán)節(jié)是抱著一種無奈的觀點，甚至是對立的觀點，似乎渠道中間商純粹只是品牌企業(yè)聯(lián)接目標(biāo)消費者的寄生蟲而已。其實，這種觀念是錯誤的，中間商、零售商的存在是有意義的，如果運用得好，對企業(yè)絕對是一種莫大的推動力。中間商、零售間的作用方面，首先是資金提供者的角色，品牌企業(yè)由于本身資金實力所限，無力拓展龐大的市場，為了盡快打開市場，就只能借助中間商與零售商的資金。我們知道，資金是有使用成本的，就像企業(yè)借用銀行或金融機構(gòu)的資金一樣，是需要支付利息的，中間商與零售商的資金同樣也是需要支付使用費的，從這個意義上來講，作為資金提供者，而且是自負(fù)盈虧的資金提供者，中間商與零售商賺取一定的利潤就是一個再正常不過的現(xiàn)象。其次，中間商與零售商對當(dāng)?shù)厥袌龅氖煜こ潭仁沁h遠超出品牌企業(yè)的，這是中間商與零售商的優(yōu)勢資源，品牌企業(yè)要借用中間商與零售商的這種優(yōu)勢資源，肯定也必須讓渡出一定的利潤來，從這個意義上來講，中間商與零售商賺取一定的利潤同樣是一個再正常不過的現(xiàn)象。所以，對于渠道中間商與零售商，作為品牌企業(yè)，不應(yīng)該抱著敵視的態(tài)度，而應(yīng)該當(dāng)作戰(zhàn)略伙伴，要將中間商與零售商當(dāng)成品牌企業(yè)擴展的手與腳、眼睛與耳朵，只有將中間商與零售商當(dāng)成企業(yè)的手，才能使品牌企業(yè)的手伸得足夠長，接觸到更多的消費者；只有將中間商與零售商當(dāng)成企業(yè)的腳，品牌企業(yè)才能走到足夠多的、足夠遠的地方，才能將企業(yè)的產(chǎn)品送達到更多的目標(biāo)消費者手中；只有將中間商與零售商當(dāng)成企業(yè)的眼睛，品牌企業(yè)才能看到不一樣的需求，不一樣的市場差異，才能辨識出不同的商業(yè)機會，才能看到未來；只有將中間商與零售商當(dāng)成品牌企業(yè)的耳朵，品牌企業(yè)才能聽得到不同的聲音、不同的訴求，不同的反饋、不同的需求，才可能真正聽到消費者的真實需求，也才可能針對性地開發(fā)目標(biāo)消費者需要的產(chǎn)品與服務(wù)。

所以，不要以為制造商到消費者的渠道模式就是唯一的、最好的渠道模式，不同的產(chǎn)品、不同的市場、不同的消費者、不同的企業(yè)，完成可以選擇不同的渠道組合，只要能夠有利于接觸到盡可能多、盡可能廣的市場與消費者，只要適合企業(yè)的經(jīng)營需求與企業(yè)現(xiàn)狀，完全可以自由選擇特定的渠道組合。就像田忌賽馬而非相馬一樣，企業(yè)的渠道選擇也完全可以借鑒賽馬而非相馬的經(jīng)驗，不預(yù)設(shè)某個渠道最優(yōu)，通過實踐的檢驗來選擇最適合企業(yè)的渠道模式，合適的就是最好的。