隨著工作年限的增長（老了），不同的職業(yè)都逐漸會接觸項目管理。本文將圍繞項目管理的6個關(guān)鍵問題，和大家分享關(guān)于一些經(jīng)驗。
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項目管理的6個關(guān)鍵問題
01 ?如何更好的論證必要性？
在項目立項時，我們需要論證項目的必要性。不同于需求，立項意味著你需要占用更多的資源，只有論據(jù)、論點更扎實，才能夠獲得多方的認(rèn)可順利推進(jìn)項目。
1）做什么？
和往常一樣，我們?nèi)耘f應(yīng)明確要做什么，然后是為什么？
2）為什么？
本小節(jié)我定義的現(xiàn)狀是具體的Bad Case，并從從Bad Case抽象出痛點，實例輔助論點會讓論證更有說服力。
a、基于協(xié)作方的視角論證
在闡述痛點和收益時，易犯的錯誤是基于自己的視角去描述。當(dāng)面向協(xié)作部門較多的項目時，如果對方不能接收到項目能帶給他的價值，后續(xù)的協(xié)同將會非常困難。
b、基于重要的協(xié)作方的視角論證
項目有優(yōu)先級，換位思考同樣也會有優(yōu)先級。推動某件事情落地，業(yè)務(wù)部門驅(qū)動遠(yuǎn)比支撐部門驅(qū)動更容易，或者說更重要的部門。
我們應(yīng)該怎么理解“重要”這個詞呢？對于“重要”的協(xié)作方，打動他們的價碼又是什么呢？
權(quán)衡重要，我使用的是蘇杰老師在文章《利益相關(guān)人員地圖》提到的方法。
地圖中橫坐標(biāo)為收益，縱坐標(biāo)為影響力。從坐標(biāo)軸看，為企業(yè)創(chuàng)造收益越大的協(xié)作方影響力越大。當(dāng)我們優(yōu)先滿足第一象限的需求，推進(jìn)項目會變得更加容易。
而次重點則是第二象限、第三象限，這2者對于改變現(xiàn)狀的訴求更強(qiáng)，痛點也更痛，也應(yīng)是我們發(fā)力的方向。
02 如何拆解目標(biāo)？
為了后續(xù)更易分拆版本及時間計劃，我們會對目標(biāo)進(jìn)行拆解。
1）MECE與優(yōu)先性法則
MECE法則，產(chǎn)品同學(xué)已經(jīng)聽過千百遍。它的核心是相互獨立、完全窮盡，在使用時拆解的模塊要邏輯周密，結(jié)構(gòu)清晰。
而優(yōu)先性指的最重要的目標(biāo)應(yīng)該在最上層，它需要結(jié)合下文的平衡性法則共同評判，其中易犯的錯誤是：對有助于完成目標(biāo)的關(guān)聯(lián)目標(biāo)錯誤評級。
2）平衡性法則
平衡性法則，在拆解目標(biāo)時，指控制固定時間窗內(nèi)的目標(biāo)數(shù)量。
它和設(shè)立目標(biāo)的時間窗有關(guān)，如季度目標(biāo)，一般會根據(jù)月份拆解為首月、次月、第3月。
上圖是一個錯誤拆解示例，其首月的目標(biāo)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于次月、第3月。
一段時間內(nèi)人的精力是有限的，平衡性法則能夠幫助我們更合理的分配時間和精力。當(dāng)精力充沛、目標(biāo)聚焦，完成的質(zhì)量也會大大提高。
03 如何設(shè)立合理的目標(biāo)？
合理的目標(biāo)，在于克制，在于目標(biāo)的有效性。
1）辨別目標(biāo)和指標(biāo)
在OKR工作法中，Objectives是目標(biāo)，而Key Result是可衡量的關(guān)鍵結(jié)果。目標(biāo)是結(jié)果，而指標(biāo)是對結(jié)果分拆的具體要求，是對目標(biāo)的衡量。
假設(shè)我們的目標(biāo)是提升年度成交金額，易犯的錯誤是拆解停留在了這一步。如果缺少可衡量目標(biāo)的單位和方法，這樣的目標(biāo)會難以達(dá)成。
另一個常見的錯誤則是將指標(biāo)與目標(biāo)置于同一層級，如上圖所示。成交金額和活躍用戶是存在交集的，這也不符合MECE原則。
2）對指標(biāo)合理分類
指標(biāo)可以分為結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo)以及觀察指標(biāo)，結(jié)果指標(biāo)用于衡量目標(biāo)，過程指標(biāo)則指如何完成結(jié)果指標(biāo)。
假設(shè)結(jié)果指標(biāo)是客單價達(dá)到500元，設(shè)置過程指標(biāo)為成交人數(shù)能幫助我們明晰是否為人數(shù)的波動，而種類和用戶類型（首單、復(fù)購）則能夠幫助了解其分布情況。
觀察指標(biāo)，指的關(guān)聯(lián)性分析，即因變量。其是否會受到自變量（結(jié)果指標(biāo)）的影響，導(dǎo)致因變量的上升或下降。
更通俗的例子是：“別人在乎你飛的高不高，而我在乎的是你飛了累不累。”。在這里高度是結(jié)果指標(biāo)，飛行速度、飛行時間則是過程指標(biāo)，體能消耗、心理負(fù)擔(dān)則是觀察指標(biāo)。
3）設(shè)置制衡性指標(biāo)
以“月卡”產(chǎn)品為例，假設(shè)只關(guān)注其付費率，其運營策略大多會變成降價促銷。而價格敏感型用戶其忠誠度是較低，可能耗費了很大的成本拉新，卻無法持續(xù)轉(zhuǎn)化。
從“月卡”產(chǎn)品的屬性來看，除了付費率，另一個很重要的還是續(xù)費率。但對于一個任務(wù)，不太適合同時付費率和續(xù)費率，多端發(fā)力很容易導(dǎo)致無法兼顧。
換個角度思考，用戶在發(fā)生什么行為之后續(xù)費率較高呢？這個行為則是所謂的制衡性指標(biāo)，它能夠使得用戶的質(zhì)量更高，結(jié)果指標(biāo)完成得更為健康。
常見的會設(shè)置類似“關(guān)注公眾號”的指標(biāo)，一方面關(guān)注用戶忠誠度較高，二次轉(zhuǎn)化的效率和效益也會提升；其次導(dǎo)入流量池也為我們爭取到了更多的時間。
04 如何制定完整的項目計劃
提及項目計劃，常犯的錯誤是將其與時間計劃等價，所提交的計劃表是排期表或者甘特圖。
對于任務(wù)、人員較少的需求，勉強(qiáng)是能夠使用排期表的。但是當(dāng)任務(wù)、人員激增，排期表就不能夠直接滿足需求了。
而甘特圖偏宏觀，比較關(guān)注項目整體的進(jìn)展，不便于把控局部的任務(wù)。
項目計劃，是計劃在時間段內(nèi)如何使用資源，關(guān)注資源的使用的效率以及所投入的成本。每一個子目標(biāo)的狀態(tài)、時間能夠追溯才能夠更迅速的發(fā)現(xiàn)并解決問題，以及計算投入產(chǎn)出比。
上圖只是一個示例，可以根據(jù)業(yè)務(wù)狀況靈活調(diào)整，甚至有沒有表格也不重要。筆者在實際執(zhí)行時一般只關(guān)注重點的幾個階段，以及整體的開始和結(jié)束時間，子任務(wù)的時間、責(zé)任人一般由tapd等項目管理工具協(xié)助解決。
拆解過細(xì)可能會讓你大多數(shù)時間耗費在做表格上，這并不一定劃算。
05 如何管理風(fēng)險？
這一小節(jié)主要面向自身無法解決的風(fēng)險，近期個人收獲的方法是：及時暴露，協(xié)同解決，合理上升。
很多年前校招面試鵝廠的時候，Stone問我的問題，我一直記到現(xiàn)在。他問我：假設(shè)你遇到了協(xié)作方不愿意協(xié)作的時候怎么辦？
我當(dāng)時的回答大概是曉之以情、動之以理。他接著問我，如果對方還是不愿意協(xié)作怎么辦？
他的答案是，讓能夠推進(jìn)問題解決的人知情，并讓對方協(xié)作推動。
不同的角色擁有不同的資源，同樣的問題，從他人的視角來看也許就迎刃而解了。
這個角色不僅指的是上級，還可以是關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)部門。當(dāng)他們也無法解決問題時，我們在考慮清楚必要性和關(guān)聯(lián)影響后，還可以進(jìn)一步的上升。
而暴露風(fēng)險除了能夠幫你更快的解決問題，還能夠控制執(zhí)行者及關(guān)聯(lián)方的預(yù)期，這一點也常用于項目前期的收益較為平淡或者只有風(fēng)險沒有收益的時候。
05?定期復(fù)盤
復(fù)盤目的在于項目結(jié)果以及結(jié)果的上升空間。前者是為了有交代，后者則是總結(jié)過程中所遇到的問題，討論解決方案以及后續(xù)追蹤。
關(guān)于復(fù)盤的表格附上一份提供給大家參考，如下圖所示:
寫在最后
在動筆之前，覺得好歹產(chǎn)品副業(yè)了項目管理這么長時間，這個話題我會有許多的想法。但在撰寫過程因為覺得沒有營養(yǎng)，一度想要棄稿。
這時聽了一堂數(shù)據(jù)分析的講座，給了我非常多的啟發(fā)，才讓這篇文章相對飽滿。
最后呢，想分享兩個老生常談的觀點：
1）只是總結(jié)會落后，不斷輸入才有更好的輸出。
2）學(xué)科的知識具有共同性，走過的路每一步都算數(shù)。
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