華為公司作為近年來(lái)風(fēng)頭最盛的中國(guó)企業(yè)之一，在國(guó)際上也是聲名顯赫，讓我們一起通過(guò)這本書(shū)了解下這支強(qiáng)大的中國(guó)軍隊(duì)。
一、目標(biāo)明確:永遠(yuǎn)不要先“干起來(lái)”再說(shuō)。
大部分員工覺(jué)得，上班就圍著公司轉(zhuǎn)，圍著老板轉(zhuǎn)，很少去思考自己如何做才能最大程度為公司創(chuàng)造價(jià)值。
毫無(wú)目的性的去工作只會(huì)越做越混亂，即使加班加點(diǎn)，看起來(lái)非常勤奮努力，也不會(huì)創(chuàng)造太大價(jià)值，徒增的只是時(shí)間的成本。
華為公司在培訓(xùn)員工的時(shí)候，注重目標(biāo)管理，讓每一個(gè)員工在工作開(kāi)始前必須弄清楚五個(gè)要點(diǎn)：做什么，如何做，做多少，在哪兒做，為什么做。
正像華為總裁任正非所說(shuō)的：“先瞄準(zhǔn)目標(biāo)，再開(kāi)槍?！?b>如果沒(méi)有目標(biāo)和方向，那么就是亂槍打鳥(niǎo)，無(wú)論員工的能力有多強(qiáng)，工作有多么勤奮，始終難以獲得成功。
目標(biāo)不是胡亂喊口號(hào)。華為一大特色便是開(kāi)務(wù)虛會(huì)，主要針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行集中討論，停留在理論階段，相對(duì)地，務(wù)實(shí)會(huì)重在執(zhí)行。
華為的務(wù)虛會(huì)進(jìn)行兩天。
第一天上午漫議，頭腦風(fēng)暴法，下午，會(huì)議篩選并聚焦主題，所有人開(kāi)始圍繞主題進(jìn)行充分的開(kāi)放式的討論。
第二天，所要討論的議題會(huì)進(jìn)一步得到收縮，大家對(duì)前一天的一些富有代表性的觀點(diǎn)進(jìn)行充分討論，然后形成會(huì)議紀(jì)要。還會(huì)將會(huì)議紀(jì)要下發(fā)到高管層，聽(tīng)取相關(guān)的意見(jiàn)和建議，再討論和修改，如此幾上幾下的反復(fù)之后，最終形成了真正的決議。
相比于其他公司簡(jiǎn)單草率的風(fēng)格，華為的務(wù)虛會(huì)比較煩瑣，制定方針的速度也慢很多，原因就在于華為人始終堅(jiān)持“戰(zhàn)略決策關(guān)乎方向，方向錯(cuò)誤，速度越快，就越容易翻車”這樣的觀點(diǎn)。
一流的想法搭配三流的執(zhí)行力，所產(chǎn)生的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及三流的員工搭配一流的執(zhí)行力。執(zhí)行力已經(jīng)成為衡量工作價(jià)值與工作能力的重要指標(biāo)。
“上層作勢(shì)，基層做實(shí)” 我們有務(wù)虛和務(wù)實(shí)兩套領(lǐng)導(dǎo)班子，只有少數(shù)高層才是務(wù)虛的班子，基層都是務(wù)實(shí)的，不能務(wù)虛。 ——任正非
二、寫下最初的夢(mèng)想。
想想來(lái)公司的初衷是什么？
員工的工作通常存在兩種最常見(jiàn)的模式:
一種是問(wèn)題驅(qū)動(dòng)，一種是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。
問(wèn)題驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)在于員工的工作原本就是為了解決問(wèn)題，因此他們的工作任務(wù)實(shí)際上是及時(shí)發(fā)現(xiàn)并及時(shí)改正問(wèn)題；
目標(biāo)驅(qū)動(dòng)則認(rèn)為員工的任務(wù)在于接受目標(biāo)的牽引和指導(dǎo)，做那些早在計(jì)劃和規(guī)劃之中的事。
相比而言，老員工可能更容易出現(xiàn)類似的現(xiàn)象。首先，枯燥繁重的工作任務(wù)會(huì)使人變得更加麻木，因此很多老員工會(huì)對(duì)工作的意義產(chǎn)生懷疑。其次，老員工在工作和生活的雙重壓力下會(huì)更加傾向于關(guān)注現(xiàn)實(shí)，以至于失去了對(duì)于目標(biāo)的關(guān)注度。
任正非曾經(jīng)問(wèn)過(guò)員工這樣一個(gè)問(wèn)題：
“2000 年以后，華為最大的問(wèn)題會(huì)是什么？”
當(dāng)時(shí)很多員工不知道該如何回答，任正非笑呵呵地說(shuō)：
“是錢多得不知道如何花。你們家買房子的時(shí)候，客廳可以小一點(diǎn)，臥室可以小一點(diǎn)，但是陽(yáng)臺(tái)一定要大一點(diǎn)，還要買一個(gè)大耙子，天氣好的時(shí)候，別忘了經(jīng)常在陽(yáng)臺(tái)上曬錢，否則你的錢全發(fā)霉了?！?/blockquote>可是2000 年以后的華為真的成了發(fā)展速度最快的公司，很多員工也真的成了百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁。
這些員工有一個(gè)共同點(diǎn)，他們記下了任正非的那句話，而且還時(shí)刻以這樣的話來(lái)鞭策自己，無(wú)論公司面臨什么樣的問(wèn)題和困境，無(wú)論公司發(fā)展到了什么樣的程度，他們始終保持著最原始、最直接的工作動(dòng)力，始終擁有最純粹的方向。
對(duì)于那些有夢(mèng)想的員工來(lái)說(shuō)，無(wú)論自己走到哪一步，無(wú)論自己做了什么，一定要堅(jiān)守自己的夢(mèng)想，要懂得時(shí)刻為之奮斗，夢(mèng)想絕對(duì)不是一句戲言，也不應(yīng)該當(dāng)成一句戲言。
記筆記:很多華為員工都有做筆記的習(xí)慣，他們喜歡將自己最初的夢(mèng)想記在日記本上，或者寫在一張小卡片上，并將其掛在床頭或者放在辦公桌上。為了激勵(lì)自己，更為了監(jiān)督規(guī)范自己的工作方向。這也許只是一個(gè)小細(xì)節(jié)，但這樣的小細(xì)節(jié)往往能夠決定員工的一生。
“羚羊效應(yīng)”:
當(dāng)羚羊被獅子追逐時(shí)，它們會(huì)莫名其妙地停下來(lái)，或直接撞到獅子利爪下，這就是著名的“羚羊效應(yīng)”。顯然，羚羊在逃跑的過(guò)程中會(huì)突然忘記自己當(dāng)初為什么而跑，要跑到哪里去。
企業(yè)和員工也容易出現(xiàn)“羚羊效應(yīng)”，會(huì)突然忘記自己為什么而工作、為什么而忙碌，會(huì)忘記自己究竟要達(dá)到怎樣的目標(biāo)。
這種迷失通常是致命的，因?yàn)槊允?huì)導(dǎo)致工作出現(xiàn)混亂，會(huì)與公司的發(fā)展步驟相脫節(jié)，甚至?xí)畴x公司的發(fā)展規(guī)劃。
對(duì)于企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該成為始終堅(jiān)持目標(biāo)的獅子，而不是越跑越亂的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目標(biāo)的全程掌控。
持久地?fù)碛心繕?biāo)很重要，很多員工會(huì)抱怨自己沒(méi)有得到足夠的尊重，認(rèn)為公司沒(méi)有滿足自己當(dāng)初的要求，認(rèn)為老板已經(jīng)忘記了對(duì)自己的承諾。
但公司也許并沒(méi)有忘掉應(yīng)該給你的補(bǔ)償和承諾，只是員工們忘記了那些東西，公司的目標(biāo)一直都在，反倒是有些人將自己的目標(biāo)遺失了。
三、跳起來(lái)摘果子，而不是摘星星。
成功學(xué)大師拿破侖說(shuō)：
“做那些你所能做的，做那些你有機(jī)會(huì)做到的事?！?/blockquote>這就是一個(gè)宏觀上的目標(biāo)量化過(guò)程，它使你盡可能地規(guī)范自己工作中的期望值和能力估值，不過(guò)多數(shù)人并不那么想，
在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)，他們通常根據(jù)具體的工作過(guò)程，按照基本的流程設(shè)定相對(duì)獨(dú)立的工作步驟或工作單元，制定三個(gè)量化指標(biāo)：時(shí)量、數(shù)量、質(zhì)量。
這三個(gè)指標(biāo)既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標(biāo)，它們貫穿于整個(gè)工作的全過(guò)程，有了這三個(gè)指標(biāo)，員工才能確保工作執(zhí)行到位。在進(jìn)行考勤統(tǒng)計(jì)的時(shí)候，他們會(huì)選擇更準(zhǔn)確的方式來(lái)表達(dá)，比如
“在3小時(shí)內(nèi)完成15000人的考勤統(tǒng)計(jì)，形成考勤表，并及時(shí)上報(bào)給行政主管”。在這個(gè)工作目標(biāo)中，就包含了以上三個(gè)量化指標(biāo)：時(shí)量是“3小時(shí)內(nèi)”，數(shù)量是“15000人的考勤統(tǒng)計(jì)”，質(zhì)量則是“形成考勤表，上報(bào)行政主管”。取消其中任何一個(gè)“量”，都會(huì)影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四、路要一步步去走
華為人常常將公司的發(fā)展比作長(zhǎng)跑，認(rèn)為像馬拉松這樣的項(xiàng)目，一般的跑步者在跑步過(guò)程中很容易因?yàn)槁烦烫h(yuǎn)而放棄，如果跑步者能夠?qū)⒛康牡剡M(jìn)行切割和分化，將路程中的大樹(shù)、房子、河流等作為標(biāo)志，那么每當(dāng)跑步者通過(guò)一個(gè)標(biāo)志時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成就感，這會(huì)帶來(lái)更多的動(dòng)力。
所以，低著頭硬撐的人往往難以堅(jiān)持到最后，而沿途上做好標(biāo)記并隨時(shí)進(jìn)行觀察的人，則能夠更好地完成長(zhǎng)跑計(jì)劃。
華為公司在發(fā)展的過(guò)程中，雖然采取群狼戰(zhàn)術(shù)，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但實(shí)際上華為的發(fā)展并不是暴發(fā)戶式的，而是通過(guò)一小步、一小步發(fā)展壯大起來(lái)。
比如在20世紀(jì)90年代，任正非提出了“農(nóng)村包圍城市”的構(gòu)想，使華為慢慢在城市里站穩(wěn)腳跟，接著華為將目光瞄向了整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，等到在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)大份額后，開(kāi)始將目光轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)。
而在拓展海外市場(chǎng)的時(shí)候，華為先從俄羅斯開(kāi)始，然后是非洲、歐美等。華為一步步走來(lái)，每一個(gè)目標(biāo)都很明確，而且都是逐個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并沒(méi)有進(jìn)行跳躍式發(fā)展，這樣就確保了華為在保持總體的戰(zhàn)略目標(biāo)方向上穩(wěn)步前進(jìn)。
