想象一下，你在傳說中的勁敵主場上現(xiàn)身，參加一場重要的大學籃球賽，卻發(fā)現(xiàn)自己居然忘了帶球鞋。輸?shù)暨@場球賽之后，想想看你的教練會有什么反應？嚴厲指責你沒把心思放在球賽上？故意冷落你？還是更糟的反應？根據(jù)美國職業(yè)籃球NBA名人堂球員格蘭特．希爾（Grant Hill）對這件事情的回憶，答案是以上皆非。他在杜克大學（Duke）時的教練是麥可．沙謝弗斯基（Mike Krzyzewski），昵稱「K教練」的他，曾獲得超過一千場比賽的勝利，包括1992年奧運金牌。結(jié)果，K教練并未嚴厲指責他們，賽后還準備一場冰淇淋圣代派對和另一場練習，幫助團隊從輸球的恥辱中復原過來。K教練并沒有聚焦在輸球這件事情上，而是把重點放在讓團隊更團結(jié)，讓年輕球員準備好迎戰(zhàn)下一場比賽。結(jié)果，他們的確從之前的敗戰(zhàn)中恢復過來，在1991和1992年連續(xù)拿下全國冠軍。

你辦公室里的年輕人，跟在杜克大學時的格蘭特．希爾一樣。他們都渴望有一位優(yōu)秀、正向的教練，而且會對教練的指導有所回應，這種教練會扮演重要角色協(xié)助他們成功?！赋晒σ亍梗⊿uccess Factors）在2014年跟全球經(jīng)濟預測咨詢公司「牛津經(jīng)濟學」（Oxford Economics）合作，進行一項全球性的調(diào)查：有1,400位新世代員工告訴我們，他們想要得到自己上司的更多回饋意見。你可以從「員工想獲得主管回饋意見的頻率」這個表中看到，大多數(shù)新世代員工希望每個月至少有一次回饋意見，而非新世代員工則希望頻率低一點。整體來說，跟其他員工相比，新世代想要的回饋意見頻率高出50％。此外他們還表示，職涯發(fā)展建議的第一來源就是自己的主管，但只有46％的新世代員工認為，主管有達到他們對回饋意見的期望。根據(jù)這項資料，顯然還有許多改善空間。

我們后續(xù)跟數(shù)百位新世代員工談話，清楚顯示他們最想從自己主管那里得到的，并不是主管更多的指示，而是針對他們的個人發(fā)展給予更多協(xié)助。我們訪談的某位新世代總結(jié)我們一再聽到的主題：「我想在職涯里獲得進展。為了達成這個目標，很重要的是要跟我的主管保持密切聯(lián)系，持續(xù)從他那里得到指導和回饋意見，好讓我變得更有效率，對工作更熟練。」主管如果想讓指導能引起共鳴，也該考慮到年輕人的心理。一項從1938年到現(xiàn)在、針對140萬名大學生的心理測試分析發(fā)現(xiàn)，新世代的自尊心較高，同時也更焦慮，需要更多贊美。偉大的教練了解這點，知道如果想打造一個勝利團隊，就需要配合人們的指導需求。具體來說，新世代說他們希望主管做到下列幾件事：

啟發(fā)我

在他們生活的所有層面上，新世代參與的是能協(xié)助人們的宗旨（cause），而不是加入某個機構(gòu)組織。團隊和使命，尤其是跟更崇高的目的連結(jié)時，是深具說服力的驅(qū)動力量，效果勝過「為公司做這件事」或「為部門目標而工作」的訊息。

希爾回憶說：「（有關(guān)K教練）讓我真正印象深刻的一件事……就是他激勵和啟發(fā)的能力……比賽開始之前，他會在更衣室里用正確的訊息鼓舞你，讓你士氣高昂，準備好要沖到場上去，直接穿墻而出。這可不是一件容易的事情。」

你上次從主管那里體驗到那種程度的激勵和啟發(fā)，是什么時候的事？你上次為某個人創(chuàng)造那樣的體驗，又是什么時候？好消息是，根據(jù)約瑟夫．霍克曼（Joseph Folkman）這位兩家領(lǐng)導力發(fā)展公司創(chuàng)辦人的說法，你可以學習如何啟發(fā)他人。根據(jù)他的分析，啟發(fā)人心的領(lǐng)導人具有四大特質(zhì)，分別是提供愿景、強化關(guān)系、推動結(jié)果，以及擔任堅守原則的模范。較沒那么突出、但也很重要的特質(zhì)，還包括熱情，以及本身就是專家。其實，領(lǐng)導人的每個行為都很重要，微小的努力會加總起來產(chǎn)生效果。注意到某位員工的努力，私下或在團隊會議上針對員工的努力提出意見，告訴他朝目標邁進的進展如何，單單這些做法就能對員工有所啟發(fā)。我手邊還保留一張手寫的便條，是我從前的上司、漢斯食品（H.J. Heinz）當時的執(zhí)行長比爾．強森（Bill Johnson）給我的，上頭寫著：「你帶來了改變?！?4年之后，這張紙還放在我的桌上，鼓勵我履行這個信念。

讓我的周遭充滿優(yōu)秀人才

年輕人反復提到，「讓我跟比（現(xiàn)在的）我更有才華、更優(yōu)秀的人共事，幫我提升自己的能力。」就像K教練說的：「所有來到杜克大學的球員，都會因為某種原因而立刻謙虛起來，因為他們必須苦練，比賽時要求的速度極快，還有他們不見得總是場上最優(yōu)秀球員。有許多人以前從來不需要這么辛苦訓練，因為一直以來，他們都是最優(yōu)秀的選手。」同樣的經(jīng)驗，也可能會發(fā)生在你辦公室里的新進大學畢業(yè)生身上，他忽然發(fā)現(xiàn)自己身邊都是極為優(yōu)秀的人才。身為主管，你的職責就是在他感覺最脆弱的時候指導他，而不是助長「成敗全憑自己」（sink-or-swim）的工作環(huán)境。我們可從K教練身上學習到重要的一課，就是他運用了一些技巧，像是要求經(jīng)驗較豐富的球員幫新進隊員打氣。新成員比較脆弱，可塑性也高，一點點鼓勵就可能發(fā)揮很大效果，讓他們降低焦慮，改善表現(xiàn)。

真誠待人

新世代員工需要的，是平易近人的主管，是他們可以效法的模范。告訴他們你自己的失敗和掙扎，以及勝利的故事，會讓你更平易近人。每當K教練看到新進球員因周遭隊友的高超技能而氣餒，就會分享自己過去也曾覺得不知所措的故事。好的教練不怕展現(xiàn)情感，也不怕感受到他們球隊的情感，不論是勝利的興奮，或是輸球的失望都一樣。能跟我們同事一起分享人類最深刻的感情，這是多大的榮耀。真誠指導和認真傾聽的主管能建立起信任感，而這正是打造偉大團隊的必要基礎(chǔ)。

有關(guān)內(nèi)在游戲（inner?game）一系列書籍的作者提姆．蓋爾威（Tim?Gallwey）表示：「教練可解放一個人的潛力，讓他們的表現(xiàn)達到最好。教練是幫助他們學習，而非教導他們。」應用在商業(yè)世界時，教練并不是告訴員工該做什么，而是協(xié)助他們達成自己有能力做到的所有事情，以及有能力成為的模樣。最好的主管，就是了解這項重要差別的人，其實，邁向偉大的團隊也能了解這個差別。

Source: HBR 2015 2月刊/作者 Karie Willyerd