上篇：人際要素

一：交流篇

交流是人際關(guān)系中最重要的因素，它既包括團(tuán)隊內(nèi)成員的溝通，也包括與團(tuán)隊外人員的溝通。本章不僅給出了處理人際交流的技巧，還專門討論了交流中的傾聽問題。

規(guī)則一：溝通不息

在我看來，溝通不足的成本遠(yuǎn)高于溝通過度的成本。據(jù)此，我們可以得出第一條執(zhí)行規(guī)則：溝通不息。這條規(guī)則應(yīng)貫穿于項目的整個過程，項目組的每位成員都應(yīng)與他人分享關(guān)于個人背景、項目背景、同類項目、議題、交付、收獲、新點子、問題界定變化以及客戶見解方面的信息。不過，最好合理地使用電子郵件、電話和面對面溝通，因為電子郵件會產(chǎn)生誤解，而其他形式的溝通則有助于建立團(tuán)隊的和諧關(guān)系并創(chuàng)建開誠布公的溝通氛圍。

規(guī)則二：用心傾聽

對于項目組的每位成員而言，關(guān)鍵的執(zhí)行規(guī)則之一就是學(xué)會傾聽，其中有四個訣竅我覺得值得一提。

放下議程：對自己的議程要學(xué)會放手，不要怕被打斷。

關(guān)注發(fā)言者：不僅要看著發(fā)言者并保持眼神交流，而且要集中你的全部注意力。

鼓勵：對發(fā)言者給以語言的和非語言的鼓勵（如通過肢體語言來傳遞鼓勵）。

總結(jié)：通過總結(jié)、重復(fù)，確認(rèn)對內(nèi)容的理解。

另一個與傾聽相關(guān)的建議就是積極地向那些尚未給團(tuán)隊貢獻(xiàn)智慧的成員征求意見。對于那些內(nèi)向的團(tuán)隊成員而言，這尤為重要。

規(guī)則三：人事分離

關(guān)于交流的最后這條執(zhí)行規(guī)則對于創(chuàng)造和諧團(tuán)隊最為有效。當(dāng)團(tuán)隊成員正全力解決棘手的問題時，這條規(guī)則尤其有益。我想每個人都經(jīng)歷過七嘴八舌討論的情況。在團(tuán)隊解決問題時，團(tuán)隊成員的多樣性會帶來不同的見解，而這往往有助于找到更好的解決方案。其實，真正重要的并不是問題本身，而是處理不同意見的方法。不過，難題往往在于每當(dāng)我們提出一個想法或觀點時，就會受到它的束縛。一旦自己的觀點遭到小組的反對，我們可能會變得沖動并進(jìn)行激烈的爭辯以使他人接受自己的觀點。不過，最好的辦法是說出自己的觀點，把問題本身和提出問題的人相分離，然后從正反兩面對觀點展開討論，重點關(guān)注積極的方面。

二：評價篇

評價是影響團(tuán)隊成員成長的關(guān)鍵因素，你需要圍繞明確的目標(biāo)對團(tuán)隊及其成員進(jìn)行評價。富有建設(shè)性的反饋是門藝術(shù)，它會不斷激勵并鞭策團(tuán)隊成員。

規(guī)則一：討論團(tuán)隊協(xié)作狀態(tài)

對團(tuán)隊協(xié)作狀態(tài)的討論通常表現(xiàn)為啟動時的溝通、期中的檢查和事后的審查。

對團(tuán)隊協(xié)作狀態(tài)的討論應(yīng)該涵蓋哪些基本的內(nèi)容：每位團(tuán)隊成員的性格及工作喜好、如何處理分歧以及如何就項目進(jìn)程進(jìn)行溝通。其難點在于說服整個項目組這些內(nèi)容是值得討論的，因為我們都有在團(tuán)隊工作的豐富經(jīng)驗，所以往往會逃避這類討論。但事實是，只有通過這樣的討論，才會形成一種更積極的工作氛圍。

最有效的溝通往往發(fā)生在放松的背景下，比如在進(jìn)晚餐或喝茶時。

規(guī)則二：確定期望與監(jiān)控完成情況

評價步驟：確定、記錄期望，并跟蹤完成情況。這些為什么是必要的呢？因為沒有評估標(biāo)準(zhǔn)，也就談不上結(jié)果。這同樣適用于商業(yè)經(jīng)營和團(tuán)隊工作。不過，這里更看重的是任務(wù)的完成，而不是對效果的定量分析。

規(guī)則三：明確個人發(fā)展目標(biāo)并相應(yīng)調(diào)整工作計劃

在項目開始實施之前，每個人先進(jìn)行自我評價，然后與他人分享自己的進(jìn)步，同時要爭取團(tuán)隊的幫助以使自己取得更大的進(jìn)展。隨后，每位成員要跟蹤自己的進(jìn)展情況，尋求投入并重新調(diào)整那些旨在實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的行動。

三：協(xié)助篇

策略性地利用團(tuán)隊成員各自的優(yōu)勢，構(gòu)建一支高效的特種部隊，同時，用實時反饋來保障項目的順利實施。

規(guī)則一：充分利用專長

毫無疑問，項目組應(yīng)當(dāng)利用好其成員固有的專長。那么，該如何分配項目各個部分的職責(zé)呢？一般地，團(tuán)隊成員擔(dān)負(fù)的角色（特別是在商學(xué)院）可歸結(jié)為兩類：流程類和內(nèi)容類。流程類角色包括：

把握全局者—負(fù)責(zé)項目的整體運作和成果展示。

計劃監(jiān)督者—跟蹤計劃的時間進(jìn)度和完成動態(tài)。

溝通者—負(fù)責(zé)與客戶的聯(lián)系。

吹毛求疵者—確保各種意見都得到考慮。

情緒試探者—不斷檢查團(tuán)隊的士氣。

內(nèi)容類角色包括：

職能專家—負(fù)責(zé)策略、營銷、財務(wù)、運營等職能。

關(guān)系大師—負(fù)責(zé)與外部機構(gòu)的聯(lián)系。

經(jīng)驗之談—過去從事過類似項目的成員。

要記住的是，項目組里有可能缺乏能承擔(dān)重大內(nèi)容責(zé)任的成員。這種情況在咨詢公司不可能發(fā)生，但商學(xué)院的團(tuán)隊卻有可能發(fā)生。如果出現(xiàn)這種情況，那么團(tuán)隊必須努力從外部尋求一些內(nèi)容方面的專家。

規(guī)則二：各司其職

權(quán)責(zé)明晰所帶來的具有積極意義的副產(chǎn)品是，團(tuán)隊成員彼此知道各自在做些什么、預(yù)期的結(jié)果是什么以及預(yù)計何時能完成。

項目期限的設(shè)置能促進(jìn)工作效率的提高，因為人們總是習(xí)慣于在有限的時間內(nèi)做無限的事情。

通常在項目實施之初，我們很少能明確關(guān)鍵問題、假設(shè)以及工作分組。根據(jù)目前的任務(wù)完成情況以及最終成果的重要性來對任務(wù)進(jìn)行微調(diào)，實質(zhì)上也是我們協(xié)助隊友、確保項目順利進(jìn)行的絕佳機會。

規(guī)則三：實時反饋

最佳團(tuán)隊?wèi)?yīng)鼓勵建設(shè)性地及時處理反饋信息。有效反饋最重要的特點就在于及時性。

通常，反饋最好是在私下進(jìn)行。不過，反饋有時也可能來自項目組的小組會議，尤其當(dāng)這種會議由第三方促成時。當(dāng)然，措辭也是至關(guān)重要的。

反饋應(yīng)包括哪些內(nèi)容呢？首先，反饋應(yīng)做到平衡。提供反饋時，要確保先對正面的貢獻(xiàn)進(jìn)行表揚，然后再提及改進(jìn)機會。反饋應(yīng)遵循以下幾點建議：

反饋要做到有正有反，保持平衡。

反饋要具體，不要泛泛而談。

要從具體個人的角度而非他人、大家的角度反映問題。

要用實例來說明因果關(guān)系和影響。

要以正面展望來結(jié)尾，同時要提供方向。

四：激勵篇

激勵應(yīng)當(dāng)“因人而異”。團(tuán)隊主管的任務(wù)在于了解團(tuán)隊成員的差異，并確保對特定的人采用了正確的激勵方式。

規(guī)則一：確定個性化激勵因素

首先要做的是對團(tuán)隊成員間的差異進(jìn)行系統(tǒng)的分析：

MBTI 性格測試：邁爾斯 - 布里格斯類型指標(biāo)。

DISC 性格測試：主導(dǎo)、影響、穩(wěn)定性與一致性。

五大人格特質(zhì)分析：開放性、嚴(yán)謹(jǐn)性、外向性、親和性與神經(jīng)質(zhì)。

優(yōu)勢識別器：“現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢”。

在我于 1996 年加入麥肯錫時，公司要求所有的顧問在承擔(dān)首個項目前參加MBTI 性格測試。隨著項目的開始，所有成員都必須參加團(tuán)隊會議公開他們的 MBTI 類型、工作方式、個人喜好以及各自的小毛病。此類工具的廣泛使用促進(jìn)了團(tuán)隊成員彼此的了解，讓他們知道該如何激勵對方。

例如，MBTI 性格測試或其他性格評估中經(jīng)常出現(xiàn)的幾種關(guān)鍵性格類型是：

外向型：性格偏外向還是偏內(nèi)向？

理性型：是更善于歸納（從數(shù)據(jù)到理論），還是更善于演繹（從理論到數(shù)據(jù)）？

果斷型：做決定是迅速還是緩慢？

人際互動型：對團(tuán)隊成員的敏感程度如何？

將重點放在對團(tuán)隊整體成果的最終獎勵上。對應(yīng)的策略包括直接討論可能實現(xiàn)的個人和專業(yè)成果，如贊美、提升，甚至金錢獎勵等。

規(guī)則二：積極正面影響團(tuán)隊成員

戴爾·卡內(nèi)基一針見血地指出：贏得朋友并能影響他人的秘訣在于關(guān)注對方并時刻給予他們真誠的贊美。在此介紹 5P 原則：

認(rèn)真準(zhǔn)備（prepare）：觀察身邊之人的積極行為并了解他們的背景。

他人為重（put others first）：這是生活中需遵循的普遍法則。

真誠贊美（praise sincerely）：與他人分享你的發(fā)現(xiàn)，但切忌過分與虛偽。

勿施壓于人（pressure no one）：互動時，避免談及令人尷尬的話題和靠得太近。

提供幫助（provide value）：為了強化你的成果，還要設(shè)法長期提供幫助（我最喜歡的方式就是給他們寄一些他們感興趣的讀物）

如果某個人說很難找到積極的話題，那這可能是由于他沉溺于某些消極的事情而難以自拔。要使團(tuán)隊和諧，關(guān)鍵是要找出并宣傳那些積極的內(nèi)容。只要這樣做，那么激勵程度就會迅速得到提升，你和對方都會更受激勵。

規(guī)則三：慶祝成就

慶祝往往是關(guān)注項目積極成果的好機會，如對顧客的影響、個人目標(biāo)的實現(xiàn)和共同取得的成果。項目完成后舉辦此類慶祝活動應(yīng)該成為一項標(biāo)準(zhǔn)操作程序。麥肯錫在支持這些活動時通常都是很慷慨的。舉辦過無數(shù)次此類的慶?；顒樱疫h(yuǎn)比你所想象的要盛大得多。我記得項目結(jié)束后的慶祝活動常常包括豪華轎車接送、高爾夫、參加盛宴、去亞利桑那度假、溫泉理療等活動。

下篇：分析要素

五：界定篇

找到解決方案的第一步是界定問題，否則你只會沿著錯誤的道路離真相越來越遠(yuǎn)。避免無關(guān)緊要的工作，確保團(tuán)隊將注意力放在核心問題上。

規(guī)則一：明確關(guān)鍵問題

如何確定關(guān)鍵問題呢？第一步就是要到客戶那里，設(shè)法弄懂他們對關(guān)鍵問題的觀點和想法。

經(jīng)過初期的溝通，接著就要開始集思廣益。當(dāng)然，首先要做的是列出來自客戶公司和團(tuán)隊成員的建議，并加以梳理以消除冗余的成分。

要清楚實際中的關(guān)鍵問題往往是針對特定客戶和特定項目的。同樣要注意的是，這里是按管理職能來區(qū)分的，當(dāng)然也可以按其他方法，如層次、地域或時間，來考察關(guān)鍵問題。

筆者按：可以參照《金字塔原理》，有明確的界定問題的方法。

規(guī)則二：創(chuàng)建議題樹

一旦關(guān)鍵問題得到明確，下一步就是創(chuàng)建議題樹，借以推進(jìn)對問題的進(jìn)一步分析。從本質(zhì)上講，議題樹可分為兩類：信息樹和決策樹。信息樹實質(zhì)上就是關(guān)于現(xiàn)狀的關(guān)鍵信息清單。換言之，信息樹要總結(jié)出“到底哪兒出了問題”，而決策樹要問的是“我們能做什么”。

創(chuàng)建議題樹時要考慮的一個重要因素就是要盡量做到“相互獨立，完全窮盡”。麥肯錫和許多其他頂級咨詢公司都普遍應(yīng)用 MECE 的思想。就本質(zhì)而言，MECE就是要“無遺漏、不重疊”地確立關(guān)鍵信息清單。例如，如果要對某個項目的盈利狀況進(jìn)行調(diào)查，就可以畫出如圖 5-1 所示的信息樹。

應(yīng)用現(xiàn)成的框架模型是麥肯錫、其他頂級咨詢公司以及商學(xué)院所使用的一種重要方法。從本質(zhì)上講，框架模型就是前人所創(chuàng)建的議題樹。

一旦構(gòu)建完成 MECE 的議題樹，接下來要做的是對需要調(diào)查的議題進(jìn)行優(yōu)先順序排列，而這往往也是許多項目組的瓶頸所在。當(dāng)然，最簡單的方法是將資源平分給議題樹上的所有議題（在項目管理中，所分配的資源多是時間，偶爾才是資金）。不過，這種想法實在很糟。議題樹應(yīng)該根據(jù)關(guān)鍵問題和決策方法來排列優(yōu)先順序。這里的決策方法應(yīng)有助于使給客戶的最終建議效用最大化。圖 5-2 給出了一些典型的關(guān)鍵議題，這些議題都與咨詢顧問日常面臨的某種商業(yè)情形有關(guān)。

不過請記住，具體議題的實際重要性取決于客戶、項目組和商業(yè)環(huán)境的具體情況。

規(guī)則三：形成基本假設(shè)

假設(shè)的形成是界定過程中最后，也是最有意思的部分。假設(shè)是對關(guān)鍵問題所給出的可能的答案。假設(shè)是決策樹的起點。如果假設(shè)成立，那么問題就迎刃而解了。鑒于這一方法論源于科學(xué)研究方法，因此假設(shè)必須符合證偽性。換言之，假設(shè)不僅要明確具體，而且應(yīng)當(dāng)能通過數(shù)據(jù)來加以證明或駁斥。例如，“公司應(yīng)當(dāng)完善經(jīng)營業(yè)務(wù)”就不是一個好的假設(shè)，因為它不夠具體明確，無法進(jìn)行驗證。相反，“公司應(yīng)將產(chǎn)能提高一倍，應(yīng)增加對員工的年終分紅，并將產(chǎn)品線減少 33%”就是一個較好的假設(shè)。

六：分工篇

分工的主要目標(biāo)是既要提高效果（做正確的事情），又要提高效率（把事情做好）。在開展工作之前進(jìn)行分工，對項目有增值作用。

規(guī)則一：構(gòu)建總體流程圖

組織過程的第一步就是創(chuàng)建工作流程（我認(rèn)為麥肯錫的顧問可能不會使用該術(shù)語；雖然他們也創(chuàng)建工作流程，但所用術(shù)語也許不同）。事實上，一般咨詢項目的流程圖應(yīng)該簡單明了，只對關(guān)鍵問題做出回答。具體要求是：

總體上需要完成哪些工作？

由誰負(fù)責(zé)完成？

最終結(jié)果該如何？

什么時候必須完成？

規(guī)則二：制訂內(nèi)容計劃以檢驗假設(shè)

內(nèi)容計劃是分工過程中的一個要素，對項目的效率最具影響。

一旦團(tuán)隊明確了關(guān)鍵問題，就要畫出議題樹（信息樹和決策樹），并建立一個或更多的假設(shè)，然后開始對假設(shè)進(jìn)行檢驗。高效的團(tuán)隊會將精力重點放在確定和檢驗最重要的子假設(shè)上。如果所有子假設(shè)正確，那么總體假設(shè)一定正確。你可以檢驗與假設(shè)相關(guān)的任何一個陳述，但你必須知道如何證明這些假設(shè)。

當(dāng)然，這里的難點在于對那些支撐觀點或子假設(shè)進(jìn)行判斷。為了證明 Z 正確，就必須要證明 X 和 Y 也正確。不過，我們該如何證明 X 和 Y 正確呢？因為這個過程會因內(nèi)容的不同而不同，所以不可能提前告知子假設(shè)應(yīng)該是什么。關(guān)于該部分內(nèi)容的講授，我提出以下建議：

采用來自商學(xué)院和書本的框架模型來形成點子。

考 察 過 去 從 事 過 的 類 似 項 目（如 來 自 同 一 行 業(yè)，具有相同功能、相同商業(yè)議題的項目等），以便弄清楚過去項目采用的是什么。

創(chuàng)建多元化團(tuán)隊并集思廣益。

規(guī)則三：設(shè)計故事線索

這一執(zhí)行規(guī)則與咨詢項目中關(guān)鍵的分工環(huán)節(jié)有關(guān)，即故事線索。在麥肯錫的會議室里，我無數(shù)次聽到過這個問題：你的故事是什么？就本質(zhì)而言，故事線索是項目結(jié)束時項目組要提交的最終匯報（presentation）的大綱。因此，有效解決問題的秘密之一就是：從項目開始實施的第一天起，就應(yīng)開始準(zhǔn)備最終匯報。當(dāng)計劃完成后，并在著手搜集系統(tǒng)數(shù)據(jù)前，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該先形成某個初始故事，以便大家對故事線索以及如何展開故事進(jìn)行集思廣益。

隨著數(shù)據(jù)的不斷收集和主要觀點的形成，故事線索就會轉(zhuǎn)入“故事圖”。對此如何理解呢？辦法是把故事線索視為正在構(gòu)建的大綱，最好能用一張由“金字塔”作為支撐的幻燈片進(jìn)行闡釋。這些觀點就是幻燈片的標(biāo)題，而幻燈片的內(nèi)容就是支持該觀點的“金字塔”。

七：收集篇

圍繞初始假設(shè)收集數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵是有的放矢，避免過度采集無用數(shù)據(jù)。

規(guī)則一：通過“草圖”呈現(xiàn)必要數(shù)據(jù)

何為“草圖”？有人稱其為“示意幻燈片”，無論如何稱呼都可以。草圖表實質(zhì)上是一個草擬的幻燈片，用于在問題解決的早期捕獲想法。它包括一個通常位于幻燈片頂部的標(biāo)題、一個數(shù)據(jù)標(biāo)題和數(shù)據(jù)（或是將要收集的數(shù)據(jù)的大綱）?；脽羝械臉?biāo)題是其中最重要的部分，也是唯一能反映出超強“提煉能力”的部分。標(biāo)題以句子形式表達(dá)幻燈片的主題—“那又怎樣”（so what）。例如，標(biāo)題可以是“產(chǎn)品的銷售收入正在不斷下滑”。這樣，我們就能明確知道幻燈片中將出現(xiàn)什么方面的數(shù)據(jù)。但請牢記，即便在這個階段，我們并不能完全確定幻燈片中將要出現(xiàn)的資料，所以數(shù)據(jù)標(biāo)題只是有一定依據(jù)的猜測，可以用來檢驗假設(shè)，如關(guān)于“2003～2008年間產(chǎn)品收入”的數(shù)據(jù)。

示意圖表的最后一部分為資料略圖：

條形圖（垂直或水平）

餅圖（組成成分）

瀑布圖（構(gòu)成總體的成分）

時間圖（從……到……）

流程圖（步驟）

甘特圖（活動和要事年表）

咨詢顧問在做草圖時遇到的最大問題是：在沒有徹底完成資料收集和分析前，他們通常不愿意記錄自己的想法。我在職業(yè)生涯之初也有過這樣的情況。

走進(jìn)麥肯錫的辦公室，你會經(jīng)常聽到“一天繪制一張圖表”這樣的說法，旨在強調(diào)用圖表形式記錄你的觀察和想法的重要性。實際上，你每天可能需要繪制很多這樣的草圖。

規(guī)則二：進(jìn)行針對性的訪談

訪談是資料收集過程中很重要的部分。受訪者也可以節(jié)省你收集第三方資料的時間，因為他們通常能指導(dǎo)你找到該領(lǐng)域最有價值的知識。特別是在項目組對研究主題缺乏了解時，這些知識就更為重要。因此，我們應(yīng)該明白，戰(zhàn)略性訪談是資料收集的關(guān)鍵部分。

就訪談本身而言，一個最普遍的問題是訪談不當(dāng)而導(dǎo)致訪談缺乏成效。以下三條建議可確保訪談富有成效：

訪談前。有兩個步驟很關(guān)鍵：第一，確定合適的訪談人選（對于該問題，誰有專業(yè)知識背景，誰能對假設(shè)做出回應(yīng)，誰會參與執(zhí)行或后續(xù)工作 ) ；第二，制定并共享訪談提綱（例如，要討論的三個關(guān)鍵主題是什么）。

訪談中。較好的解決辦法是掌控好訪談時間（例如，對見解和假設(shè)的回應(yīng)）以及建立良好的關(guān)系以便于展開后續(xù)工作。

訪談后。寫一封表示感謝的電子郵件、信件或明信片都是不錯的主意。在 24 小時內(nèi)，顧問必須記錄訪談的主要心得，包括引言和參考資料。

規(guī)則三：收集第三方數(shù)據(jù)

能否收集到最相關(guān)、最有說服力的資料，是決定咨詢得以成功的關(guān)鍵。

收集資料時要時刻牢記什么是關(guān)鍵問題與基本假設(shè)。如果在議題樹尚未得到明確、關(guān)鍵問題尚未得到廣泛認(rèn)可之前就著手收集大量的資料，那么所收集的資料可能與核心問題毫不相干。

我最后的建議簡短但很關(guān)鍵：在你的圖表中要一直記錄相關(guān)的資料來源。這對于數(shù)據(jù)的可信度（觀點被充分支持）、真實性（非編造的事實）以及可追溯性（以后能夠追溯到原始資料）很重要。

八：解讀篇

用數(shù)據(jù)對初始假設(shè)進(jìn)行證實或證偽，根據(jù)相關(guān)資料和直覺為客戶找到合適的解決方案。

規(guī)則一：明確“so what”

麥肯錫內(nèi)最為重要的一句話就是“ so what ”（那意味著什么），意指檢驗為具體研究所收集的數(shù)據(jù)的相關(guān)性。在實際運用這一概念時，不妨設(shè)問并回答下列三個問題之一：“它對項目組的暫定方案有何影響 ? ”“它會改變團(tuán)隊的分析方向嗎 ? ”“它的實施是否會對客戶的運營產(chǎn)生實際影響？”對這些問題的回答就是最終的答案，也許就是對“那又怎樣”的解答。

在麥肯錫，團(tuán)隊成員在整理分析所需的龐雜數(shù)據(jù)時，彼此間每天都會多次問及“ so what ”。在努力尋找答案的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些看似完整而極具說服力的數(shù)據(jù)可能并不能回答項目的核心問題，最多能作為附錄補充的背景資料。

規(guī)則二：厘清對項目相關(guān)方面的啟示

本規(guī)則要求對潛在影響進(jìn)行更深入的剖析，而且將調(diào)研范圍拓寬到當(dāng)前客戶以外。從本質(zhì)上來看，主要有三類：

咨詢團(tuán)隊。為了回答每一個“那又怎樣”，要對資料進(jìn)行整理，那么首先要考慮的成員就是你的顧問同伴。除了可幫你檢測自己當(dāng)前的理解是否有效、充分之外，他們也有可能受到你對他們所分析領(lǐng)域的理解的影響。不論團(tuán)隊如何努力保持相互獨立，進(jìn)行 MECE 分析，總會發(fā)生一些內(nèi)容的交叉和重疊。因此，團(tuán)隊成員應(yīng)該經(jīng)常互相檢查并共享資源。

客戶項目團(tuán)隊。對于由高層總監(jiān)、主要聯(lián)絡(luò)人以及被分配與咨詢團(tuán)隊共同完成項目的人員組成的客戶項目團(tuán)隊而言，最重要的是那些解決關(guān)鍵問題的方案。不那么直截了當(dāng)?shù)膯⑹緞t包括政治議題（如晉升計劃、溝通潛規(guī)則以及心照不宣的影響策略）、各種相關(guān)問題的解答（未來可能的咨詢項目）以及個人日程（請記住，與你共事的人在你加入前一直在變化）。

客戶方案實施團(tuán)隊。來自咨詢公司最多的批評就是客戶沒有能力或者不愿去執(zhí)行所提出的建議（麥肯錫就碰到過）。問題的實質(zhì)就在于：即使建議極佳，但若得不到執(zhí)行也不會產(chǎn)生任何成果，如同沒有進(jìn)行咨詢，有時甚至代價更高。在項目進(jìn)行過程中，必須仔細(xì)考慮這些建議該如何執(zhí)行、由誰執(zhí)行以及如何確保得到順利執(zhí)行。

規(guī)則三：記錄所有圖表中的核心見解

這一規(guī)則要求明確記錄每張幻燈片所展示的核心觀點。麥肯錫通常把觀點放在幻燈片的標(biāo)題位置，這樣，團(tuán)隊中的其他成員及客戶都能對此有所了解。

所有的見解都應(yīng)當(dāng)對客戶產(chǎn)生某些影響。謹(jǐn)記，這正是我們從事項目咨詢的原因。要做到這一點，辦法之一就是要明確見解對于最終建議的具體影響，以及最終建議反過來會如何影響客戶的運營。麥肯錫的每一個項目都包含對客戶潛在影響的量化，而這其實也是公司核心任務(wù)的一部分。

九：提煉篇

將解決方案結(jié)構(gòu)化并且清晰地傳遞給客戶。如果你希望它被客戶認(rèn)可并采納，還可以采用一些小技巧。

規(guī)則一：獲取意見，確保認(rèn)可

咨詢項目取得成功最為重要的前提之一就是客戶的積極參與。事實上，在麥肯錫的每個項目中，每個小組都會主動請客戶全程參與。

項目開始前。如果問題不能得到明確界定，或經(jīng)營績效沒有可能得到大幅提升，客戶不能充分參與項目，麥肯錫是不會輕易承接項目的。

項目進(jìn)行中。對客戶進(jìn)行訪談是實現(xiàn)客戶參與、獲得客戶認(rèn)可的重要機會。被訪者清單至關(guān)重要，所以團(tuán)隊必須確保關(guān)鍵知識擁有者、不同意見者以及最終執(zhí)行者都能參與其中。要注意的是：訪談的目的并不只是收集資料，還包括對假設(shè)的檢驗與關(guān)系的建立。此外，還要舉辦階段匯報會，讓大家在會上分享建議報告草案、調(diào)查結(jié)果以及相關(guān)資料，從而確保項目朝正確的方向高效進(jìn)行。這樣，就可以避免在與客戶的最后一次匯報會議上，發(fā)生 預(yù) 料 之 外 的 事 情（比 如 全 面 推 翻 觀點，不能接受），所發(fā)生的只是積極地討論計劃的執(zhí)行及其影響。

項目結(jié)束后。咨詢項目的取得常常取決于客戶關(guān)系而不是一份項目建議書。對此，頂尖咨詢公司都很清楚。因此，這里的關(guān)鍵就在于保持長期的關(guān)系。在麥肯錫，這是首要問題。每位客戶都有一名負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的合伙人，他了解客戶高層管理團(tuán)隊并會在項目完成后繼續(xù)跟進(jìn)。

規(guī)則二：提供具體的改進(jìn)建議

該項規(guī)則提醒我們要牢記咨詢顧問的首要目標(biāo)就是幫助客戶。顯然，引導(dǎo)我們開展分析工作的假設(shè)在經(jīng)證實后會成為建議。不過，關(guān)于針對性的要求并不明顯。在初級咨詢顧問要確定最終定稿方案時，這方面正是他們頗感為難的地方。

每套最終方案都應(yīng)該有一個核心思想。該核心思想可能存在于組織所尋求的某種變化中（如戰(zhàn)略布局的改變、經(jīng)營的改善、知識共享的增加、成本的降低或其他方面的改變），或存在于所提議變革的財務(wù)影響中，或存在于其他組織構(gòu)建中。

下一步就是要給出一套更為具體的方案（大體上不超過三個）。項目的研究結(jié)果成為這些方案的理論指導(dǎo)，而擬議的策略則可能成為執(zhí)行計劃。雖然每一個項目都有其自身特定的一套方案，但所有的執(zhí)行步驟都依賴于“為什么”和“怎么辦”的信息支持。接下來我們將討論如何創(chuàng)作故事并講述故事。

規(guī)則三：講述一個好故事

“故事”這一概念在麥肯錫是一個常見的術(shù)語，每個項目都有故事或者說總論點。而且，所有故事都以共同的基本要素開場：項目情況、復(fù)雜性和解決方案。項目組必須清楚項目所處的情況和復(fù)雜性（項目委托書會給出部分內(nèi)容），然后構(gòu)建并檢驗假設(shè)，最終形成解決方案。越多考慮戰(zhàn)略制定和組織架構(gòu)，就越能收集到更有效的數(shù)據(jù)，因為你更關(guān)注的是收集那些相關(guān)的數(shù)據(jù)。

作為受眾，客戶可能更喜歡這樣結(jié)論為先的溝通方式，因為這樣能直達(dá)主要論點，并有結(jié)論和事實的支撐。這種展示方式更容易理解，當(dāng)然也有更好的效果。

我還得到另外幾條建議，對正在學(xué)習(xí)使用該方法論的學(xué)生和咨詢顧問可能有些幫助：

時刻關(guān)注你的客戶。盡可能多地了解你的客戶，包括其教育背景、在機構(gòu)中的任期、頭銜、偏好和對建議可能的反應(yīng)（消極的、中立的或積極的 反 應(yīng)）， 但 不 要 僅 限 于 此。另 外， 要 適 時 進(jìn) 行調(diào)整！

用客戶的語言。事實上，許多客戶對“咨詢的說話方式”有一種蔑視，他們更喜歡能說自己母語的外人。所以，對于故事和建議的初稿要格外謹(jǐn)慎，盡量不要使用過多的“假設(shè)”。我知道客戶對“假設(shè)”這一術(shù)語很反感，他們有時會認(rèn)為你沒有進(jìn)行充分的分析，就試圖過早地給出答案。

運用靈活的演講方法。演講和會議都會面對來自不同背景、不同偏好的觀眾。所以，必須分配好幻燈片和演講的比例，以便每個人都可以獲得一些信息。