本書作者，克里斯·斯圖茲曼是R/GA的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實踐常務(wù)董事，他幫助公司利用技術(shù)來創(chuàng)造新的產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式以及組織能力，從而實現(xiàn)面向數(shù)字化時代的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在2012年加入R/GA之前，他是福雷斯特研究公司（Forrester Research）的副總裁兼首席分析師?？死锼公@得了杜克大學(xué)福庫商學(xué)院的工商管理碩士學(xué)位，并獲得了巴克內(nèi)爾大學(xué)的英語學(xué)士學(xué)位。他與妻子塔拉和兒子芬恩一起生活在紐約。
互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，在這樣一個快速變化的世界里，怎樣才能實現(xiàn)增長而不被淘汰？如何在諸多強勁的競爭對手中脫穎而出贏得客戶的信任并保持其忠誠度？品牌價值是否會一直延續(xù)？還會出現(xiàn)下一個偉大的公司嗎……
作者通過研究世界一流公司——谷歌、蘋果、耐克等成功的秘密，總結(jié)出了互聯(lián)網(wǎng)時代無論大公司還是小公司都不可不知的商業(yè)模式設(shè)計方法——功能整合。作者認(rèn)為，那些沒有將功能整合作為一種商業(yè)模式的公司很快會發(fā)現(xiàn)它們在未來將很難實現(xiàn)增長和獲得利潤。在書中，作者提出了“場景為王”、“重新構(gòu)想價值創(chuàng)造”等實現(xiàn)功能整合的7大法則。通過解析多個案例，立體呈現(xiàn)了功能整合的精髓和具體做法。
核心內(nèi)容：
公司需要把最核心的產(chǎn)品群用功能整合的辦法融為一體，成為圍繞一個有清晰品牌目標(biāo)的產(chǎn)品群，從而讓品牌能夠長盛不衰，在用戶中形成持續(xù)的關(guān)注度
法則一：實用即相關(guān)
用一個最實用、最簡單的功能先最大可能地獲取用戶，在擁有了了大用戶量的基礎(chǔ)上再思考第二代產(chǎn)品。
這樣的案例不管是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)都一樣，比如亞馬遜一開始做一個找書圖書的網(wǎng)站，然后逐步發(fā)展成為一個全球性的電商平臺，同時還是一個大數(shù)據(jù)及云計算公司?！罢視边@個很實用的功能也就成為了亞馬遜做產(chǎn)品的功能整合點。
法則二：場景為王
傳統(tǒng)強制植入的廣告營銷模式已經(jīng)過期了，對用戶使用產(chǎn)品是一種打擾。
在社交媒體和移動設(shè)備出現(xiàn)之后，人們更依賴新的交互場景下的廣告和互動，每個營銷部門負(fù)責(zé)人都必須從打擾大師變成場景大師，充分利用好信息、社交、支付等場景入口，發(fā)明新的傳播方式。
例如現(xiàn)在共享汽車的出現(xiàn)，讓很多年輕人不想買車，這讓很多汽車廠商很苦惱，但福特公司就找到辦法，投資了一家租車公司zipcar ，給zipcar提供1000輛車出租。zipcar這家公司數(shù)據(jù)很漂亮，在當(dāng)時有76萬會員，福特汽車的銷量猛增，很快zipcar也被另外一家公司高額收購，福特因此獲得了巨大了回報。
法則三：用協(xié)同效應(yīng)抓住用戶
讓自己的產(chǎn)品能夠彼此協(xié)同，相互依賴，相互相推。
巴菲特有一個著名的概念，叫經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，任何一家公司有了這個護(hù)城河，就對品牌有了定價權(quán)，競爭對手就始終攻不破。
蘋果公司就是這樣一個典型的例子，蘋果公司打造了一個鬧不可破的硬件和軟件生態(tài)，讓各個產(chǎn)品相互協(xié)同。
法則四：重新構(gòu)想價值創(chuàng)造
建立一種顛覆思維，通過不斷顛覆和重新定義產(chǎn)品，找到新的產(chǎn)品方向。
大部分的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)高管，往往都是這個行業(yè)的專家，對這個市場的行情和用戶習(xí)慣都了如指掌，這反倒成為了一種困擾，他們嘴上說轉(zhuǎn)型，但是困在自己的經(jīng)驗里面走不出來，什么決策都不敢做。作者給了三個思考路徑開啟顛覆式思維：從產(chǎn)品的角度，從品牌角度，從商業(yè)價值角度。
路徑1：把產(chǎn)品重新構(gòu)想為服務(wù)
不從增加銷售額的角度思考，而是從讓用戶更為方便的角度來尋找轉(zhuǎn)型路徑。
全球第二大零售公司樂購把企業(yè)APP定位為服務(wù)，比如很多年紀(jì)大的人，買了很重的東西，帶回家不方便。他們就可以在超時里用樂購的APP掃描條形碼下單，這個貨物就會被安排送到他的家里。
路徑2：從增加價值的角度重新構(gòu)想品牌
站在為企業(yè)節(jié)省成本的角度，經(jīng)常能激發(fā)靈感。前進(jìn)保險公司給每個司機(jī)的儀表盤下面安裝一個叫snapshot的硬件，只要用戶不停地更新數(shù)據(jù)，他們承諾到一定時間之后就會降低保費。保險公司不僅獲得了用戶數(shù)據(jù)，同時還減少了車禍?zhǔn)鹿剩瑥亩档偷某杀尽?/p>
路徑3：重新構(gòu)想企業(yè)未來
很多時候，創(chuàng)業(yè)者停滯不前不是不愿意轉(zhuǎn)型，而是思考沒有打開，喬布斯構(gòu)想macbook的時候說，假如能把電腦像書本一樣薄就好了，樂購的CEO把自己服務(wù)轉(zhuǎn)型為網(wǎng)上訂購，實體取貨的服務(wù)等等。
換個思路，跨界去思考企業(yè)的未來，往往思路就打開了。
法則五：重新設(shè)計價值傳遞
美國企業(yè)都應(yīng)該有一個最核心的品牌目標(biāo)，當(dāng)這個目標(biāo)確立以后，所有的戰(zhàn)略設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計都不能偏離這個軌道，必須通過產(chǎn)品設(shè)計和用戶體驗反應(yīng)出來。最好不要有功能疊加，越簡單越清晰越好。
單一的產(chǎn)品功能和品牌目標(biāo)更有利于傳播，用戶也最容易理解到產(chǎn)品的本質(zhì)。而且如果是小成本的創(chuàng)業(yè)公司，對手往往不容易發(fā)現(xiàn)你對他的威脅，很多顛覆式創(chuàng)新，往往不是出現(xiàn)在競爭領(lǐng)域，而是跨界領(lǐng)域。
法則六：重新定向價值獲取
該如何營造產(chǎn)品的功能生態(tài)呢，辦法就是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，圍繞這數(shù)據(jù)采取新技術(shù)，研發(fā)新產(chǎn)品。作者例舉了Nike+的案例，他們通過先做減法，集中精力獲取數(shù)據(jù)的方式，同時當(dāng)核心用戶穩(wěn)定之后，再做加法，擴(kuò)大新的用戶群體。做新的產(chǎn)品迭代。
法則七：把功能整合當(dāng)做最重要的事情
功能整合是一條漫漫長路，Nike用了7年時間才開發(fā)出第一代產(chǎn)品，前進(jìn)保險也用了將近10年才研發(fā)出來snapshot。但很多公司做著做著就把用戶數(shù)據(jù)賣出去了，或者變成付費共享數(shù)據(jù)的平臺，不再專心做迭代。
還有公司，因為內(nèi)部部門之間的利益沖突，把功能整合的產(chǎn)品部門解散。還有的公司野心很大，走向了另外一個極端。他們想把公司整體轉(zhuǎn)型，關(guān)掉了大部分部門，專心地弄新產(chǎn)品。因為試錯的周期太長，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損，甚至倒閉。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該用種種子的心態(tài)，為功能整合部門單獨建立一個支撐部門和一個預(yù)算部門，確保生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展始終在最重要的戰(zhàn)略位置。
