創(chuàng)業(yè)是一件充滿不確定性的事情。當我們不可避免的失敗，或者無法兌現(xiàn)我們當初的承諾時。面對投資人，面對我們的伙伴時，如何表明之前的失敗，是讓我們獲得了重要的認知，而不是因為誤入歧途。
有沒有一套系統(tǒng)的方法，來評估我們的創(chuàng)新工作是否取了進展？這些進展能否形成一個可持續(xù)的業(yè)務？我們?nèi)绾闻袛喈斍斑M行的業(yè)務，是停止還是繼續(xù)，或者到了轉(zhuǎn)型的時候。這些就是我們將在本篇來探索的答案。
在過去我們聽到的英雄故事，有些是在千鈞一發(fā)之際力挽狂瀾。有些是在黑暗中，堅持信仰，帶領眾人最終尋得光明。但在創(chuàng)業(yè)領域，大多數(shù)流傳的是無名者的故事。創(chuàng)始人看到大事不妙，仍然死守不放，一條筋地往前走，最終公司關門大吉。
甚至是在一些優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊，他們背景華麗，擁有充足的資金，并且發(fā)展迅猛?？僧斚蛩麄儝伋鲋T如“企業(yè)發(fā)展的怎樣”的問題，得到的答復問題：“我們正在迭代開發(fā)，之前的改動，看上去顧客挺喜歡的。銷售量也更高了?！?/p>
咋一聽來，似乎很合理。但這并不是衡量新創(chuàng)企業(yè)是否取得進步的好指標。
新創(chuàng)企業(yè)需要能客觀地證明，他們正朝著構(gòu)建一項可持續(xù)的業(yè)務前進。這需要一種有別于計劃、達成、考核的傳統(tǒng)方法。我們稱這種新的方法為創(chuàng)新核算。創(chuàng)新核算始于把信念飛躍式假設轉(zhuǎn)化為定量的財務模型。它將描繪，未來業(yè)務成功時公司會是什么樣子。
一個新項目中我們可以通過三步來實施創(chuàng)新核算。
第一步，確定基準線。使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)當前階段的真實數(shù)據(jù)。如注冊、轉(zhuǎn)化和試用率等。在決心投入更多資源之前，得到這個假設的反饋意見是非常有用的。它提供了客戶情況，客戶對產(chǎn)品的反應等基礎信息。
即使一開始都是壞消息，也會很有價值。為了最大化的避免浪費，在眾多假設中，優(yōu)先測試最冒險的假設最有意義。這是組織理想信念的基點，如果不在最初找到降低這類風險的方法，談何前行。
第二步，調(diào)整引擎。每次產(chǎn)品開發(fā)、營銷或創(chuàng)新活動，都應該在基準線的基礎上，以提升增長模式中的某個驅(qū)動因素為目標。那么，一家公司在花時間改進產(chǎn)品時，就要將這種行為建立在一種假設上，并通過設定好的衡量指標，通過產(chǎn)品改進活動，來驗證假設，進而獲取經(jīng)證實的認知。
比如，你想要在用戶注冊時加入第三方快捷登陸的功能，你的假設是可以提升激活率，而激活率是增長的驅(qū)動因素。一條重要規(guī)則是：好的設計是能改善顧客行為的設計。這時，衡量這項改進的指標，是以原有的激活率為基礎，你期望獲得的激活率是多少。
當有了基礎指標，和一個關于指標增長的假設，以及一套用于測試這個假設的實驗。你所帶領的團隊于是便有了清晰的目標，這將幫助你的伙伴們更有效的開展工作。
大多數(shù)產(chǎn)品的出現(xiàn)，都非創(chuàng)始人空穴來風，在推向市場時總會有一些客戶，可能還會看到一點點增長。當這種增長無法驅(qū)動時，新創(chuàng)企業(yè)就會陷入進退兩難的境地。你必須面對一個事實：無法推動商業(yè)模式中的驅(qū)動因素，就不會取得進步。這是一個明確的提示，也是創(chuàng)新核算的第三步，堅持還是轉(zhuǎn)型。
我們來看IMVU公司是如何進行創(chuàng)新核算的。
前面我們提到過，IMVU公司早期推出的最小化可行產(chǎn)品十分粗糙，幾乎沒有帶來銷售。埃里克團隊最初也認為，產(chǎn)品賣不出去的原因和質(zhì)量有關。于是，他們對產(chǎn)品進行了一輪又一輪的改進，產(chǎn)品面貌看似有了顯然的進步?？墒菑某Ｒ?guī)收集的數(shù)據(jù)分析，產(chǎn)品質(zhì)量的提高并沒有產(chǎn)生任何顧客行為的改變，也沒有帶來營收業(yè)務的進展。
于是，埃里克的團隊開始關注和追蹤對增長引擎非常重要的一些漏斗指標：如產(chǎn)品曝光、應用下載、激活、注冊、轉(zhuǎn)化數(shù)等。
而為了獲得客戶，進行這些測試，他們每天預算了5美元來購買谷歌的關鍵字廣告。這點投入每天可以給IMVU的產(chǎn)品帶來100個點擊。這些新增用戶，對測試增長引擎的相關假設，已經(jīng)夠了。
他們不斷改進自己的產(chǎn)品，用每天獲得的新增用戶，進行實驗，獲得數(shù)據(jù)。在過去7個月的時間，大約有60%的下載用戶登陸軟件至少一次，使用軟件5次的新顧客增加了4倍到20%，但付費用戶始終停滯在1%這左右。
這就做了一個同期群分析。它看的不是總收入和總顧客數(shù)量這樣的累積總額，而是反映了接觸產(chǎn)品的每組顧客在同期的表現(xiàn)。
有了這個分析，團隊才不會把失敗歸咎于客戶習慣、市場環(huán)境等。它讓埃里克意識到，不管他們?nèi)绾闻?，都無法驅(qū)動產(chǎn)品增長。在這種困境中，埃里克能做的是擁抱客戶，找他們的目標客戶再談一談。
基于之前驗證得來的數(shù)據(jù)，在和客戶聊天的過程中。埃里克終于明白，客戶對他們的產(chǎn)品“改進”為什么無動于衷。
這些經(jīng)驗證得來的認知最終促成了產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。放棄開發(fā)用于現(xiàn)有的即時通信附加產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而成為讓人們結(jié)交新朋友的獨立網(wǎng)絡。
當組織的努力方向和客戶真實所需一致時，實驗就更可能把客戶行為往更好的方向調(diào)整。IMVU公司的營收開始逐漸起飛。
之前糟糕的但可量化的結(jié)果，迫使IMVU早期的產(chǎn)品宣告失敗，并由此確立了新的假設和驗證方向。這個循環(huán)反復發(fā)生：建立基準線，調(diào)整引擎，并決定是轉(zhuǎn)型還是堅持。
工程師、設計師和市場營銷人員，甚至是我們大多數(shù)人，都更擅長優(yōu)化工作。但是，如果你開發(fā)的東西是錯的，那么優(yōu)化產(chǎn)品或營銷方式都不會產(chǎn)生什么重大結(jié)果。
新創(chuàng)企業(yè)要以高標準來衡量自己的狀況，即能夠圍繞產(chǎn)品或服務建立起一項可持續(xù)業(yè)務的證據(jù)。只有當新創(chuàng)企業(yè)事先作出清晰、實際的預測，才能對這個標準進行評估。
一些首席執(zhí)行官常常覺得業(yè)務沒有增長，是因為開發(fā)團隊不夠努力。但實際上，真正的問題都不是因為缺少開發(fā)人才，或者他們不夠努力。而是，每次團隊的努力工作，都沒有換來業(yè)務上的成效。
于是，受傳統(tǒng)模式訓練的經(jīng)理人，會不斷增加客戶對產(chǎn)品功能的要求，拼命要求開發(fā)。當沒有得到好的結(jié)果時，領導就認定，問題產(chǎn)生的原因來自產(chǎn)品設計與實際開發(fā)之間的差別。
這種消極的折返跑凸顯了，公司可能正在執(zhí)行一項沒有意義的計劃。
創(chuàng)新核算，通過認知的階段性目標可以避免發(fā)生這種情況。當公司停滯不前，始終無法驅(qū)動增長引擎，就到了需要改變方向的時候。
我們還?？吹揭环N案例。由于新創(chuàng)公司發(fā)現(xiàn)了一塊未被滿足的市場，產(chǎn)品開發(fā)團隊的工作會在一段時間內(nèi)卓有成效。但之后便陷入停滯，通過產(chǎn)品的日常修補并沒有帶來持續(xù)增長。
這時，我們需要清晰，成功來自公司過去的決定，而現(xiàn)在從事的任何活動都沒有產(chǎn)生效應。由于，總指標仍在增長，從而掩蓋后期工作的無效。
我們把這種總數(shù)在增長，但實際增長加速度為0的指標，稱為虛榮指標。當不能識別虛榮指標時，企業(yè)將會面臨危險情況。
創(chuàng)新核算，就給我們提供了幾種工具，來幫助企業(yè)克服無效工作，無謂的指責，以及虛假的繁榮。這些工具除了上面提到的同期群指標，還有對比測試和業(yè)務看板。
對比測試就是在同一時間向客戶提供不同版本的產(chǎn)品。通過觀察對比組的行為變化，對改變做出判斷。這些逐步的測試改變，和累積的正向量，將激發(fā)團隊的求知欲和持續(xù)的斗志，并引導產(chǎn)品走入客戶心智。
看板則把產(chǎn)品開發(fā)分為四個階段：待驗證的功能假設，正在開發(fā)中的功能，已開發(fā)完成的功能，已驗證的功能。每個階段完成，遞進到下一個階段，每個階段不能同時超過3項，只有當一個功能假設通過了驗證，才能從看板移除。
通過這個看板工具，團隊中的各個角色始終會聚集于當前最重要的3項工作，此外，各角色可以時時看到即將進入的工作。最重要的是，在這個系統(tǒng)中工作的團隊，不是根據(jù)新功能的開發(fā)量，而是根據(jù)經(jīng)證實的認知來衡量其生產(chǎn)效率。
我們來總結(jié)一下。創(chuàng)新核算本質(zhì)上是一種測量的方法，這個方法是用來核算創(chuàng)業(yè)企業(yè)的真實進展。它規(guī)范了我們創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動，要像財務計劃一樣，可執(zhí)行、可使用和可審查。
創(chuàng)新活動的階段成果，要成為指導組織后續(xù)可執(zhí)行的活動，必須清楚地顯示因果關系。否則就是虛假指標。
以網(wǎng)站的點擊量為例，比如本月我們創(chuàng)下了4萬個點擊率的新紀錄。那么接下來為得到更多的點擊該怎么做？這時，就要清晰創(chuàng)下的4萬個點擊成果是如何而來。它是來自4萬個新客戶，還是一個特別活躍的瀏覽者？這些點擊是因為營銷活動，還是某個公關推廣？
在公司里常會看到，每當業(yè)績提升，營銷部門會歸因于他們開展的營銷活動，開發(fā)部門則會覺得與新增的產(chǎn)品功能相關。當數(shù)字下降時，團隊又會覺得是其他人的工作把自已的辛苦勞動給毀了。
人們根據(jù)經(jīng)驗和呈現(xiàn)出的現(xiàn)象，做出判斷。而要探究背后的真相，則是一件繁瑣的事情。既然如此，那么這些部門弄出自己的圈子，以及對付其他傻瓜們的招數(shù)又何足為奇呢。
新創(chuàng)企業(yè)的領導者，通過可執(zhí)行的衡量指標，幫助團隊清楚理解因果關系，客觀評估他們的工作，則是這些問題的解決之道。
在分析階段性成果時，我們會發(fā)現(xiàn)，各部門呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)往往讓人難以理解。因為各部門伙伴本能的是希望，用數(shù)據(jù)證明自己工作的意義。而了解真實的客戶反饋，則成了順帶的目的。
對付數(shù)據(jù)濫用的方法，是讓報告做的盡量簡單易懂，多采用同期群報告。讓數(shù)據(jù)回歸它的本質(zhì)：反映客戶真實行為，指導組織未來行動。這樣的成果報告才是可使用的數(shù)據(jù)。
當然，要指導組織行動，首先要確保數(shù)據(jù)對所有員工來說都是可信的。大多數(shù)時候，經(jīng)理人、開發(fā)者或運營人員在面對自己的提議會被否決時，爭論的失意方就會質(zhì)疑數(shù)據(jù)的真實性。想象一下，當數(shù)據(jù)報告無法回應這些質(zhì)疑時，會議會變得多么糟糕。
這要求階段成果的數(shù)據(jù)報告，其創(chuàng)建機制能為大家所理解，數(shù)據(jù)來源可信賴。經(jīng)理人有辦法，在真實的客戶中抽查這些數(shù)據(jù)。
好萊塢的傳奇世界中看到的創(chuàng)業(yè)家的成功故事，常常始于主人公一個絕妙的點子，接著用他堅韌的個性和頑強的品格，在廣闊天地里，跨出驚人一步，享盡天時地利，成就一番偉業(yè)。
不幸的是，這種蒙太奇的手法只出現(xiàn)在電影里。真實的創(chuàng)業(yè)活動中，只有5%用于構(gòu)想創(chuàng)、思考商業(yè)模式、進行書面策劃，以及分配勝利果實。剩余的95%都是要創(chuàng)新核算來衡量的艱苦工作。
