前一篇文章中介紹了技術(shù)人員（程序員）的特點(diǎn)，他們?cè)谶x擇加入一家公司的時(shí)候，薪資并不是最重要的因素，大部分技術(shù)人員看中的都是公司的氛圍文化、以及公司能給他們帶來(lái)的成長(zhǎng)性有多高，那當(dāng)HR和CTO“忽悠”候選人加入公司后，還是需要兌現(xiàn)承諾的，本文將從技術(shù)人員的成長(zhǎng)方面，來(lái)談一談CTO及HR應(yīng)該做哪些工作。
關(guān)于成長(zhǎng)，絕大部分人都希望自己能有所成長(zhǎng)，希望在公司能得到成長(zhǎng)，但并不是所有人都清楚什么才是成長(zhǎng)，怎樣才是最快的成長(zhǎng)方式。我認(rèn)為你能解決以前不能解決的某些問(wèn)題，那么你在這個(gè)問(wèn)題的領(lǐng)域就有所成長(zhǎng)了，成長(zhǎng)本身屬于量變，只有持續(xù)不斷地積累能力和經(jīng)驗(yàn)，加上足夠長(zhǎng)的時(shí)間（有些人可以很快）才能等到量變到質(zhì)變的那一天，你才會(huì)非常明顯地看到了成長(zhǎng)。
所以我認(rèn)為技術(shù)人員的成長(zhǎng)，就是要去不斷地解決問(wèn)題，解決以前解決不了的問(wèn)題，碰到的問(wèn)題越多、解決的問(wèn)題越多，成長(zhǎng)得就越快。
這是從技術(shù)人員個(gè)人的角度來(lái)分析，屬于一個(gè)普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)，到了每個(gè)人頭上，顯然需要根據(jù)每個(gè)人不同的特性和階段，去解決不同層面和層級(jí)的問(wèn)題。就像一個(gè)在成長(zhǎng)中的小孩，可能當(dāng)前只能肩挑50斤的擔(dān)子，美其名曰要讓他成長(zhǎng)，硬塞給他150斤的擔(dān)子，那他不但沒(méi)有成長(zhǎng)，很有可能就被壓垮了。工作中也是同樣的道理，只有了解個(gè)人特點(diǎn)，有意識(shí)地去安排工作，才能讓技術(shù)人員持續(xù)地、快速地成長(zhǎng)。
從管理者的角度來(lái)看，CTO和HR要給予團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人員全面的幫助，對(duì)管理者也有較多的要求，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、人才梯隊(duì)的概念和建設(shè)
一個(gè)團(tuán)隊(duì)中不能全是牛人，俗話說(shuō)一山難容二虎，并不是說(shuō)技術(shù)人員牛人無(wú)法共存，而是說(shuō)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的工作不會(huì)全是疑難雜癥，常規(guī)來(lái)說(shuō)比較難的事情和普通的事情（瑣碎的事情）是1:5的比例，大部分還是相對(duì)容易的工作，那么就需要團(tuán)隊(duì)中有不同能力的人，這樣每個(gè)人都有上升的空間，也能看到自己的榜樣，方便參照和個(gè)人成長(zhǎng)。所以HR和CTO在招聘的時(shí)候就要想清楚團(tuán)隊(duì)中什么樣級(jí)別的人要多少，1年工作經(jīng)驗(yàn)的要幾個(gè)，甚至實(shí)習(xí)生要幾個(gè)等，都需要提前規(guī)劃好。根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，做好技術(shù)團(tuán)隊(duì)的人員和梯隊(duì)規(guī)劃。然后在實(shí)際工作中，根據(jù)每個(gè)人的成長(zhǎng)情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，確保成員能看到自己和別人的成長(zhǎng)，有良好的參照榜樣作用。
2、合適的人放到合適的崗位
有個(gè)故事說(shuō)，在南方盛產(chǎn)的橘子，味道鮮美，移植到北方后能長(zhǎng)出橘子，但味道苦澀。人也是同樣的道里，同一個(gè)人在不同的崗位上可能取得的成就是完全不同的。我有一個(gè)很好的朋友，技術(shù)能力非常強(qiáng)的，當(dāng)年在做CDN的時(shí)候，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)的CDN削峰填谷系統(tǒng)，能讓公司批發(fā)的帶寬賣出兩倍的帶寬來(lái)，從實(shí)際的投入產(chǎn)出來(lái)看就是同樣的投入，通過(guò)技術(shù)手段將產(chǎn)出直接提高到2倍，這是非常厲害的。但他有個(gè)致命的缺點(diǎn)，就是情商太低了，帶純技術(shù)團(tuán)隊(duì)沒(méi)問(wèn)題，可以找到共同目標(biāo)進(jìn)行技術(shù)實(shí)現(xiàn)。后來(lái)他自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，做了很多年都沒(méi)有任何起色，碰到了太多非技術(shù)問(wèn)題搞不定（這也是很多技術(shù)人員的通?。?，對(duì)著電腦搞技術(shù)完全沒(méi)問(wèn)題，因?yàn)橹巧毯芨?，但?chuàng)業(yè)當(dāng)CEO確實(shí)需要搞人的事情，情商太低了就基本搞不定、甚至完全搞不定。
CTO和HR要根據(jù)技術(shù)人員的實(shí)際情況，將他放到合適的崗位上，才能讓他發(fā)揮最大的價(jià)值，也會(huì)讓他更有成就感，無(wú)論是對(duì)公司還是技術(shù)人員個(gè)人，都將是好事情。
3、了解技術(shù)人員的個(gè)性，發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)
技術(shù)領(lǐng)域涉及到的內(nèi)容之廣、深度之深，是很多其他崗位工作不可以比擬的。有些技術(shù)人員可以在一個(gè)領(lǐng)域深挖十幾年，成為該領(lǐng)域的頂尖專家，而有些技術(shù)人員可能對(duì)技術(shù)的廣度更有興趣，可以了解非常多的技術(shù)領(lǐng)域，可以做到橫向?qū)Ρ群蛿U(kuò)展，了解各種技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)等等。這兩者都是技術(shù)人員專業(yè)技術(shù)的發(fā)展方向，只要能正確理解和應(yīng)用，都是非常好的方向。
CTO和HR在做團(tuán)隊(duì)管理和建設(shè)的時(shí)候，要正確了解團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性和能力，有意識(shí)地去調(diào)整工作安排，讓技術(shù)人員能在發(fā)揮自己特長(zhǎng)的崗位上去干活，不僅能把工作做好，又能做自己喜歡和擅長(zhǎng)的事情。這就需要CTO和HR在用人識(shí)人方面有獨(dú)具慧眼的能力，平時(shí)需要多觀察、都交流，把握技術(shù)人員的想法和期望。
常規(guī)來(lái)說(shuō)，我在新人入職的時(shí)候，都會(huì)跟他聊一聊，他加入公司的原因是什么，選擇公司最看重的因素是什么。也會(huì)問(wèn)他未來(lái)可能會(huì)是什么原因?qū)е滤x職，如果能堅(jiān)持干三年的情況下，希望自己在公司能成長(zhǎng)為什么樣的人。通常能這么深入交流之后，也會(huì)比較清楚他要什么，在實(shí)際工作中會(huì)根據(jù)他個(gè)人的期望進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ靼才藕驼{(diào)整。當(dāng)然我也會(huì)告訴他，成長(zhǎng)是要付出代價(jià)的，朝九晚五的準(zhǔn)點(diǎn)上下班，只能確保你能拿到薪水，很難讓你有更大的提升，一定要去解決疑難問(wèn)題，才能成長(zhǎng)。一旦能和技術(shù)人員達(dá)成這樣的認(rèn)知一致，那么在工作中給他很多比較難的任務(wù)，他不會(huì)覺(jué)得你是在刁難他，而是在培養(yǎng)他。有這些交流作為前提，自然大家能互相配合好，將工作做到極致。
4、技術(shù)人員的能力評(píng)估
這個(gè)點(diǎn)包含兩個(gè)方面，第一個(gè)就是對(duì)人員的能力綜合評(píng)估，HR本身就是做人相關(guān)的事情，需要協(xié)助CTO做好這方面的記錄，跟CTO協(xié)商確定能力評(píng)估模型，定期維護(hù)和更新；第二就是根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績(jī)，進(jìn)行能力評(píng)估的確認(rèn)。能力好壞光說(shuō)是不行的，要做出來(lái)才算。在實(shí)際工作中，CTO會(huì)根據(jù)技術(shù)人員的能力不同進(jìn)行不同的工作內(nèi)容分配，作為配合CTO的HR也需要隨時(shí)關(guān)注相關(guān)工作的安排，至少要了解一些常識(shí)性的內(nèi)容。然后在工作完成后，協(xié)助CTO一起做好工作結(jié)果評(píng)估，將工作結(jié)果評(píng)估和之前的能力評(píng)估進(jìn)行比對(duì)，來(lái)確認(rèn)之前的能力評(píng)估是否準(zhǔn)確，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后是否有改善，進(jìn)步了還是退不了等等。多次反復(fù)評(píng)估后會(huì)得出技術(shù)人員的能力曲線，可以從這些數(shù)據(jù)中看到團(tuán)隊(duì)成員的能力、進(jìn)步速度等等非常多的指標(biāo)數(shù)據(jù)，甚至很多數(shù)據(jù)分析的工作HR都可以幫CTO做掉，只要想去做。
5、新員工的導(dǎo)師制度
我自己最喜歡的培養(yǎng)制度之一。老員工熟知公司文化、工作流程和人際關(guān)系，新員工入職后會(huì)明確指定一名導(dǎo)師，有清晰的導(dǎo)師任務(wù)，每天、每周、每月都會(huì)有檢查機(jī)制。這樣做的好處是新員工融入團(tuán)隊(duì)會(huì)更快，老員工的成就感也會(huì)更大。我們對(duì)當(dāng)導(dǎo)師的老員工有明確的任務(wù)，哪些是必須完成的任務(wù)，哪些是可以由老員工自主發(fā)揮的，甚至在有多名新員工入職的情況下，我們還會(huì)對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行一些橫向評(píng)比，使用游戲化的方式來(lái)完成新員工的融入和落地。
6、輪崗制度
在公司還比較小的時(shí)候，技術(shù)團(tuán)隊(duì)就不到10個(gè)人的情況下，幾乎沒(méi)有什么可以輪崗的可能。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展和團(tuán)隊(duì)人員的擴(kuò)充，我會(huì)推薦盡可能多地使用輪崗制度。技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部輪崗，讓不同崗位的人互換工作，如前后端互換、研發(fā)和運(yùn)維互換、產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)互換等，加深不同崗位之間的工作認(rèn)知，不僅讓技術(shù)人員的知識(shí)面更寬，更主要的是在內(nèi)部協(xié)作交流上會(huì)更順暢，互相理解各自工作的重心和難點(diǎn)。另外一種是技術(shù)跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的輪崗，當(dāng)然基本上是技術(shù)同學(xué)去做業(yè)務(wù)方面的事情，業(yè)務(wù)人員基本無(wú)法來(lái)做技術(shù)的事情的。讓技術(shù)人員也理解業(yè)務(wù)是如何工作的、如何去思考產(chǎn)品和商業(yè)的，有助于雙方的協(xié)作和理解，經(jīng)過(guò)在業(yè)務(wù)方輪崗的技術(shù)同學(xué)，之后在工作中跟業(yè)務(wù)方的溝通效率和工作質(zhì)量都有明顯地提升。
在通過(guò)這些制度和規(guī)范的實(shí)施后，技術(shù)人員能更快地找到自己的在團(tuán)隊(duì)中位置、認(rèn)清自己的能力范圍，能盡快打造高效協(xié)作的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，都必須CTO和HR認(rèn)真配合和執(zhí)行，好的想法不缺的，只要能貫徹執(zhí)行下去，一定會(huì)取得好的效果。
另外，在提升技術(shù)人員能力的時(shí)候，要多考慮技術(shù)人員需要提升的非技術(shù)能力，也盡可能地去為他們創(chuàng)造這樣的環(huán)境。非技術(shù)的軟性能力有哪些呢，下面列舉一些常見(jiàn)的方面，可供參考：
1、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿到結(jié)果的能力
2、產(chǎn)品思維能力
3、商業(yè)思維能力
4、項(xiàng)目管理能力
5、溝通和說(shuō)服的能力
6、解決問(wèn)題和沖突的能力
7、團(tuán)隊(duì)管理和建設(shè)能力
8、自我成長(zhǎng)和成就他人的能力
9、……
只有提供良好的工程師文化環(huán)境，才能讓技術(shù)人員有機(jī)會(huì)快速成長(zhǎng)起來(lái)，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力才能不斷提升，去解決一個(gè)有一個(gè)的難題，攀上一個(gè)有一個(gè)的高峰，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。這些都離不開(kāi)一個(gè)好的CTO及HR的用心工作，能在這樣良好環(huán)境里工作的技術(shù)人員，將會(huì)是非常幸福的一件事情。
