自己提煉的重要學習方法：

Level 1. 具象基礎(chǔ)：練習定式（刷題策略）必不可少。大師之所以能在面對各種復(fù)雜情境下游刃有余，是因為應(yīng)對各種定式的方法已經(jīng)被“熟記于心”。一方面節(jié)約了后續(xù)面對定式時的時間消耗（基礎(chǔ)打得好，上層建筑改變的成本越低），另一方面，拿這些因素重新組合就是創(chuàng)新。

Level 2. 抽象基礎(chǔ)：不要只用眼睛看事物，要用思維模型看事物。思維模型包括思想、邏輯、歷史經(jīng)驗等要素。具象的經(jīng)驗，學得再多，思維模型不夠深的話，只是低水平的重復(fù)，沒有意義。

模塊一：創(chuàng)新

第二曲線不是指多元化，多元化是愣擰出來的、跨領(lǐng)域去布局出來的，而這里說的是分形創(chuàng)新，是從第一曲線中孕育、成長出來的，不需要布局很遠以后的未來，把眼前的事情做到極致下一步的美好就能出來。例如喬布斯說自己第一代產(chǎn)品做出來的時候，已經(jīng)想著做第二代產(chǎn)品顛覆第一代產(chǎn)品了。這就是分形創(chuàng)新的精髓，永遠在過程當中，在過去的同構(gòu)性之下，一代又一代新的東西出來。比爾蓋茨：人們總是低估5-10年的變化，卻高估1-2年的變化。

時機：第一曲線的極限點是增長速度曲線（注意不是絕對值），一旦增長開始變慢，第二曲線的準備工作就要開始了。當增速十倍速變差的時候，就是極限點要來臨的信號。從第一曲線到第二曲線并不是跨越（突變），而是一點點變化的積累，到達某一點之后形成的結(jié)果。格魯夫說，當你出現(xiàn)極限點的時候，你想扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，難于上青天。當我們看簡單的財務(wù)報表數(shù)據(jù)來判斷，就太晚了，數(shù)據(jù)是結(jié)果，一旦下降就來不及了。所以應(yīng)該從更加本質(zhì)、更加隱形的信息里判斷極限點的到來。比如技術(shù)的本質(zhì)、用戶的變化、產(chǎn)品使用習慣的變化等等。

舉例：2012年王興預(yù)見了團購的增長放緩，想在極限點到來以前做點什么。于是大量精力放在了研究任何一個日單超過1000的App，之后瞄準了外賣。等外賣做起來之后，就把團購業(yè)務(wù)的關(guān)注點拿走了。

破局點：第二曲線有個破局點，一旦“擊穿”了破局點，才能獲得自然增長，否則只能在低水平重復(fù)。拿如何預(yù)判破局點呢？那就是十倍速，十倍速指的并不是全要素的十倍速變化，而是單一要素十倍速變化。即使整個行業(yè)沒變化，只要邏輯上成立，結(jié)果就一定會成立。例如 貝佐斯 當初做金融快速交易時，看到網(wǎng)絡(luò)傳輸速度一年增長了1024%（正好是十倍速），于是投身于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，以做快速交易的經(jīng)驗做起了“快速運營”（電商的快速配送）。他開著車，從紐約到了西雅圖，然后才去想要做什么。

擊穿破局點：描述一件事情，99%就等于0，101%才等于1，而世界的真想不是百分數(shù)，是0和1。這句話等價于喬布斯的：要么你特別成功，要么你什么都不是。

模塊二：戰(zhàn)略

模型一，創(chuàng)新分析模型，供-需-連。任何行業(yè)的要素拆解都可以按照這個模型來分析，然后把各種要素重新組合，即是創(chuàng)新。

模型二，單一要素，即上方描述的單一要素10倍速變化，然后投入10倍數(shù)的資源，擊穿破局點。

模型三，戰(zhàn)略杠桿，即解決任何巨大復(fù)雜問題時，將其簡化為一個《真北》指標，也可以理解為：核心價值衡量是什么，比如埃隆馬斯克的杠桿是：成本。其次，還需要關(guān)注創(chuàng)新紅利（風口），基于變化來著手。再次，第一性原理。如果只盯著變化，就會變成機會主義者。我們應(yīng)該把所有的資源和戰(zhàn)略支點架設(shè)在這個十年不變的東西東西上面，那就很了不起了。一般的公司能看到三年，如果你能把眼光放在七年十年，來作為一個戰(zhàn)略支點的話，通常競對很難跟住你了。（比如 美團一開始的成本（活下來）、后來的生活方式（移動化）、再后來的時間成本高（外賣），哪個才算是戰(zhàn)略杠桿？）第四，舍九取一（并不是取最好的那一個，剩下的都是不好的。而是，從10個好的里面挑一個最適合自己的）。如果你的戰(zhàn)略的對立面也是一個好戰(zhàn)略，那你的戰(zhàn)略就是一個好戰(zhàn)略。（Beautiful）把你的商業(yè)計劃書拿出來，你發(fā)現(xiàn)對立面是個壞戰(zhàn)略，那這個戰(zhàn)略一定是個壞戰(zhàn)略。選擇其中一個，做到極致就是好戰(zhàn)略。

模塊三：競爭

創(chuàng)業(yè)第一法則：錯位競爭。德魯克：大家都認為創(chuàng)業(yè)是有風險的。但我認識的那些成功的創(chuàng)業(yè)者，沒有一個是愛風險的，他們都是風險規(guī)避者。

創(chuàng)業(yè)兩階段：1. 進入，往往是從需求端進入。2. 建立護城河，供給側(cè)改革，技術(shù)持續(xù)性進步，從低端切入并不等于永遠低端，技術(shù)一定要進步。

邊緣分化：將不同定位的業(yè)務(wù)（或者創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)）于原來的主團隊隔離。

側(cè)枝盲端：從生物進化來看人類，人類是從魚、兩棲、哺乳、靈長、智人一路分化而來的，分化是因為我們?nèi)鮿?，而強勢者觸及了盲端，持續(xù)無法進步，他們目前還是 魚、兩棲、哺乳、靈長類動物（OMG，這個視角真是……自我安慰的靈藥，可以用來安慰弱者）。

創(chuàng)新在破局點之前和之后分別為 欺騙性的失望區(qū)和顛覆性的發(fā)生區(qū)，如果你是投資人，需要在破局之前就能看到潛在價值，破局點之后的投資回報率會大幅下降。

模塊四：組織

模型一，價值網(wǎng)絡(luò)。管理公司的并不是管理者，而是公司的價值網(wǎng)推動你來做的決策。資本價值網(wǎng)（融資情況、財務(wù)數(shù)據(jù)、增長預(yù)期等 驅(qū)動，不能為了讓財務(wù)數(shù)據(jù)好看，把原本有明顯缺陷的產(chǎn)品投入市場）、競對價值網(wǎng)

模型二，組織心智。（略，可參照價值網(wǎng)絡(luò)中組織的行為扭曲）

模型三，破界創(chuàng)新。打破既有認知，忘記所有的招式，或者說敢于自廢武功，在冷靜分析后敢于用競對的方案和架構(gòu)來打敗競對。