公司可持續(xù)發(fā)展，離不開團隊，好的團隊會改變公司格局。

在互聯(lián)網行業(yè)，往往僅憑一個關鍵產品就足以改變整個公司的格局。真正重要的問題是，如何建立起一套機制，讓這個顛覆性的關鍵產品更大概率的產生在自己公司？

在這方面，騰訊是一個很好的坐標。它的機制總能讓優(yōu)秀的團隊和優(yōu)秀的產品跑出來，使得騰訊每遇到瓶頸，一定有一個團隊會站出來幫助整個公司扛過這個瓶頸。

也就是說，一個公司做過的事情中，可能有很多事情都不靠譜，但是關系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有價值。所以，最重要的問題就變成：如何保證那件至關重要的事情能做成功，而且是在公司內部成功。

首先是騰訊開發(fā)產品的機制。

騰訊有個典型的做法是，一個產品成功了，剩下的產品會按照一個產品組合的方式去經營，而不是一花開后百花殺。這樣做的好處是，它會給portfolio（組合）里最優(yōu)秀的種子機會，然后，在合適的時間和場景下，去淘汰那些不好的產品和團隊。

這個過程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉長時間看，真正不靠譜的人一定會被淘汰。一方面，公司當然在為此付出資源上的代價；但是另一方面，你也留出了時間和空間，讓有希望的產品和人成長起來。

其次是騰訊的文化。

騰訊文化很包容，以正向激勵來帶動整個團隊。騰訊是很強的集體決策機制。Pony（馬化騰）的管理風格是，除非他強烈希望干預的事情，否則他都愿意讓團隊去試，并讓不同的團隊去競爭。

這就是騰訊特別的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你過去證明過自己值得信任，這個事情仍然可以繼續(xù)往前走。只要有一定的溝通，不亂來。當然，過程中你也需要階段性地證明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的節(jié)奏，就可以保證自己的門不被公司關上。張小龍做微信也一樣，也是好多團隊同時在做。

這個文化是支撐產品組合得以存在和持續(xù)運營的基礎。在這種文化下，好的和成功的團隊與產品，公司一定會扶持，讓它更成功。剩下的暫時還沒成功的，公司會扶持你們組成一個產品組合，彼此之間甚至有競爭關系，但沒關系，繼續(xù)跑，直到有一天看清楚了，這里面誰跑得靠譜，誰在屁股決定腦袋，誰在浪費公司的機會成本。

第三，騰訊在對待產品上有一種自下而上的環(huán)境和氛圍。

騰訊在內部討論事情的時候，甭管職位高低，一定有人站出來敢和老板叫板，這種氛圍很關鍵。張小龍敢持續(xù)對老板說“NO”。我自己知道微信上好幾個產品特性，即使老板施壓，也不會改變微信的核心交互和視覺選擇。最終大家要講理由，為什么這個不能改，那個能改。在每一個理由里，大家都用邏輯思維來考慮這個事情的時候，房間里就充斥著理性，而不是權威和職務，這個挺重要的。

第四，是看待資源浪費的態(tài)度。

不同的團隊在開發(fā)同類型的產品去內部競爭，甚至有些不靠譜的團隊可以一直在騰訊生存很多年。這里面當然會有資源的浪費。但是換一個角度看，和一個巨大機會的喪失對比起來，資源的損耗是更可怕還是相對不可怕？比如，假設微信這個機會丟了，有多可怕？包括當年的QQ空間、包括微信支付，很多產品是整個格局上的變化，是無法彌補的損失。一旦錯過，可能就錯失一個時代了。

騰訊內部還有一句話：“在騰訊做業(yè)務好做，插個扁擔也能開花?！币驗樵隍v訊做業(yè)務，很容易拿到足夠的流量和支持，導致這個業(yè)務看上去在開始的時候很容易成功。這其實某種程度上也是一種戰(zhàn)略：我不知道明天什么機會會來，市場會有什么突變，但是騰訊獲得這次紅利的機會比別人大。把這個概率按天、按年乘下去，概率高的團隊總可以把概率低的團隊PK掉。1

分析產品時，會發(fā)現(xiàn)，你經歷過的所有的失敗，最后有一天會成為你成功的一級級階梯。

騰訊歷史上每隔兩三年就會遇到一個很大的瓶頸，但騰訊一定有一個團隊會站出來幫助整個公司扛過這個瓶頸。原因正是騰訊的機制總能讓優(yōu)秀的團隊和優(yōu)秀的產品跑出來。

所以，我們去看一個組織，每一個組織，外面看到的組織結構和部門的強大，其實跟它帶來的價值是不一樣的。我一直認為一個公司，包括個人成長，可能就是有一段時間白過了，有些時間和資源就是浪費了。

真正改變組織命運的，就是一個產品或業(yè)務突然殺出來，改變了整個公司的格局。這種情況下，最重要的就是，能夠建立起一個機制和體系，讓這個改變格局的產品，有機會出來。

時時保持警醒，在關鍵時期總會有團隊脫穎而出。這種機制讓公司經久不衰。

你如何看呢？