你去辦公室向領(lǐng)導(dǎo)匯報計劃方案，1234之后領(lǐng)導(dǎo)打斷了你，告訴你這么干不行，你應(yīng)該這樣這樣。第一次你覺得大受啟發(fā)，深深佩服領(lǐng)導(dǎo)考慮的周全，記下來開始遵照執(zhí)行。
領(lǐng)導(dǎo)很高興。
第二次你又匯報計劃方案，領(lǐng)導(dǎo)又打斷了你，又有一番深刻指導(dǎo)。可是這一次你感覺沒有那么受啟發(fā)了。礙于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，你依然表示無比的感謝。
領(lǐng)導(dǎo)很高興。
后來每次匯報領(lǐng)導(dǎo)都會指導(dǎo)一番，這么做那么做。無論你如何把計劃想的更周全，領(lǐng)導(dǎo)總會提出意見。你覺得，領(lǐng)導(dǎo)水平就是高。
領(lǐng)導(dǎo)卻不高興了。你的計劃怎么老不周全呢？
你感到無辜。你想，做的再好有什么意義？領(lǐng)導(dǎo)總是會提意見。“你提我改，最后按你的要求執(zhí)行，這不就是很好的配合嗎？”
然而，領(lǐng)導(dǎo)要到不是這種效果。他希望，你匯報的東西，他可以提不出任何意見。
可是領(lǐng)導(dǎo)越是提意見，你表現(xiàn)的就越不如意。
這是為什么呢？
王石分享過自己剛從萬科總經(jīng)理位置上下來，專注做董事長時的感受。他總會強(qiáng)忍著打斷總經(jīng)理匯報的沖動，直到聽完，最后表示：我沒意見。
他之所以如此，他解釋道：
如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步。只有讓他們親自去經(jīng)歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步。
這就是領(lǐng)導(dǎo)提意見的隱患。
可是為什么領(lǐng)導(dǎo)會喜歡提意見呢？
在表現(xiàn)層上看，領(lǐng)導(dǎo)在盡責(zé)盡力培養(yǎng)人才，然而在管理戰(zhàn)略上，其實(shí)是一種懶惰行為。
比如擔(dān)心員工會犯錯誤。通過有意識的指點(diǎn)員工，讓他們少走彎路，少入坑，似乎這樣就能讓事情更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，員工也能在提醒中成長。
這種保姆式的領(lǐng)導(dǎo)邏輯，忽視了個人獨(dú)立成長的必要性。
千叮萬囑，不如跌倒一次。
如果放權(quán)員工獨(dú)自自主去做，讓員工通過犯錯誤成長，免不了會繞彎路。弄得不好領(lǐng)導(dǎo)還得糾偏或者收拾個爛攤子什么的。
這就苦了領(lǐng)導(dǎo)了。
這個責(zé)任要是提前規(guī)避，不就免了？
王石反思自己有過一段“垂簾聽政”經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)這樣大大打擊了團(tuán)隊的沖動和激情。
“于是我開始說服自己，從到深圳創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯誤呢？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯誤？這個心態(tài)非常重要，既然我也是犯錯誤過來的，他們犯錯誤我就要寬容一些?！?/p>
容許犯錯，其實(shí)是一種氣度，一種更高維的擔(dān)當(dāng)。
擁有這種管理邏輯的領(lǐng)導(dǎo)，對員工的成長看得更遠(yuǎn)。他用自己的這種潛在擔(dān)當(dāng)和信任，投資的不是當(dāng)下你的謹(jǐn)記，而是你未來的蛻變。
與其苦口婆心讓你少跌倒，不如讓你跌倒后教你爬起來。
如果你真碰到這樣的領(lǐng)導(dǎo)，或許會抱怨：什么，這不就是讓我故意犯錯嗎？
如果你真這樣做了，那么就暴露了你的嬰兒思維。你已不是嬰兒，沒有人有義務(wù)要提醒你。你需要對自己的行為負(fù)責(zé)，充分的負(fù)責(zé)。
不過判斷領(lǐng)導(dǎo)是否“故意為之”，可以看你犯錯后他的表現(xiàn)。
如果，你犯錯后，故意落井下石，穿小鞋或者就把你開除了。那么就認(rèn)栽吧，這是職場開除員工的一種策略。碰到這種小氣的領(lǐng)導(dǎo)，離開也罷。如果你犯錯后，他會引導(dǎo)你面對錯誤，糾正錯誤，最后戰(zhàn)勝錯誤。那你就感謝這份緣分吧！你的成長會比誰都快。
但是，不是所有的錯誤，領(lǐng)導(dǎo)都敢讓你入坑的。
我讓自己牢牢把握一點(diǎn)：他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。 --王石
讓領(lǐng)導(dǎo)去判斷什么是根本性、顛覆性的錯誤去吧！你只需要做就夠了。
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作者簡介：曹濤，產(chǎn)品經(jīng)理。關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)+文化、教育和人工智能領(lǐng)域。微信公眾號：曹濤CT，歡迎交流。
