| 簡介
《躍遷：從技術(shù)到管理的硅谷路徑》是計(jì)算機(jī)博士朱赟結(jié)合自身從技術(shù)骨干到一線管理者的經(jīng)驗(yàn)及學(xué)習(xí)寫成的新書。書中包含了技術(shù)管理、技術(shù)實(shí)踐、硅谷文化、個(gè)人成長等5部分內(nèi)容，有管理者都該了解的14大領(lǐng)導(dǎo)方式，工程師必看的31個(gè)技術(shù)實(shí)踐，技術(shù)人必修的14項(xiàng)軟技能等。
由于篇幅有限，這篇文章將著重講述其中4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
| 方法1：給答案還是做引導(dǎo)
在學(xué)校讀書的時(shí)候，偶爾作業(yè)不會(huì)做，我們很可能會(huì)問同學(xué)，他可能會(huì)直接把答案給我們。但是，如果我們?nèi)柪蠋?，老師很可能?huì)給我們一些提示和引導(dǎo)，讓我們自己去找答案。
當(dāng)進(jìn)入職場(chǎng)后，我們帶新人的時(shí)候又該怎么做呢？
首先，知道什么時(shí)候適合直接給答案，什么時(shí)候適合給線索讓對(duì)方自己找答案。
如果對(duì)方剛進(jìn)入全新的領(lǐng)域，或者問題的答案本身就是某些知識(shí)點(diǎn)時(shí)，不妨直接給答案或知識(shí)點(diǎn)。因?yàn)槲覀兒茈y讓他自己去推導(dǎo)業(yè)界多年發(fā)展才形成的規(guī)則和規(guī)律。
等對(duì)方有一定的積累后，我們只需要給一些提示和建議，讓他自己去探求解決方案，這樣他不僅能在解決問題的過程中找到一些可復(fù)用方法，解決問題后還能找到成就感，這樣比直接給他答案更有意義。
其次，如何引導(dǎo)。
這里最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，問對(duì)方正確的問題，通過問題去引導(dǎo)對(duì)方進(jìn)行深入思考，他們會(huì)跳出之前設(shè)定的方案和框架，從你問題的角度再去看待問題，這樣一步步引導(dǎo)他自己走下去。
最后，引導(dǎo)的好處是什么。
通過引導(dǎo)，對(duì)方自己摸索出了答案，他解決此類問題的能力就會(huì)提升，而且能激發(fā)他的成就感，還能調(diào)動(dòng)他的積極性。
此外，通過引導(dǎo)，對(duì)方甚至?xí)Y(jié)合經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過后續(xù)努力找到更好的答案或解決方法。
| 方法2：如何幫助團(tuán)隊(duì)成員成長
一名優(yōu)秀的技術(shù)管理者應(yīng)該做哪些工作呢？答案也許不盡相同，但至少需要涵蓋3各重點(diǎn)：
幫助團(tuán)隊(duì)成員迅速成長。包括通過指導(dǎo)、反饋、監(jiān)督、交流、協(xié)調(diào)資源等方式幫助下提高團(tuán)隊(duì)成員的能力，使其迅速成長。
明確地分解和布置任務(wù)。當(dāng)然還包括界定需求邊界、制定計(jì)劃、選拔人員、工作授權(quán)等。
建立有效的合作關(guān)系。即坦誠交流和互相信任。
那么，其中極關(guān)鍵的一點(diǎn)，作為管理者要如何幫助團(tuán)隊(duì)成員成長呢？
不要陷入靜態(tài)思維。這點(diǎn)可以經(jīng)常進(jìn)行換位思考，上級(jí)的哪些舉措會(huì)促進(jìn)你成長，哪些行為又會(huì)成為你成長的阻力？
看看大公司怎么做。很多大公司提升一個(gè)人前，會(huì)在各個(gè)方面設(shè)定一些標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)這個(gè)人在過去半年到1年里，已經(jīng)按照下一級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)在工作，這時(shí)候他才會(huì)被提升。
| 方法3：管理者進(jìn)行工作分配時(shí)，會(huì)考慮哪些問題？
一般情況下，管理者會(huì)傾向于把重要、困難的工作交給自己信任的人，但是信任不是短期內(nèi)就能建立起來的。那么，在沒有充分建立信任的情況下，該如何分配工作呢？
建立參考基線。當(dāng)和一個(gè)人沒有接觸過，可以通過第三方評(píng)價(jià)、個(gè)人履歷、及他做過的項(xiàng)目或產(chǎn)品來衡量他的產(chǎn)品。
問對(duì)問題比給出正確答案更重要。把任務(wù)交給員工手里前，要和他進(jìn)行充分的溝通。告訴他任務(wù)的詳細(xì)情形，看他會(huì)問出什么問題，提出哪些想法。溝通的時(shí)候，看他的問題和想法是否覆蓋到所有情況……這些能幫助管理者進(jìn)一步評(píng)估他對(duì)任務(wù)的了解狀況，有沒有綜合考慮任務(wù)中的問題。
工期估算。我們可以讓員工試著去估算：需要多久完成，大概什么時(shí)候完成，需要什么樣的資源等，并引導(dǎo)他考慮任務(wù)的所有問題——開發(fā)量、溝通成本、技術(shù)難點(diǎn)、系統(tǒng)框架、后期集成和測(cè)試時(shí)間成本等。
執(zhí)行力。
后期維護(hù)。我們需要觀察，一個(gè)人是不是可以自覺地維護(hù)產(chǎn)品，有沒有責(zé)任感，會(huì)不會(huì)推卸責(zé)任。
在工作分配的過程中，我們還需要注意一些細(xì)節(jié)問題。
首先，學(xué)會(huì)如何對(duì)待職場(chǎng)新人。
有些新人很有潛力，但經(jīng)驗(yàn)不足。這時(shí)候不要輕易否定他們，可以花些時(shí)間悉心指導(dǎo)，他們可以快速學(xué)習(xí)并且進(jìn)步。
其次，了解如何針對(duì)不同類型的員工分配工作。
管理者會(huì)遇到各個(gè)類型的人才，分配任務(wù)時(shí)，需要揚(yáng)長避短，根據(jù)每個(gè)人特點(diǎn)安排不同類型的任務(wù)，并提供相應(yīng)的支持和幫助。
如可以把線上產(chǎn)品的改動(dòng)交給慢而穩(wěn)的人，把需要快速迭代開發(fā)的產(chǎn)品交給能快速做出結(jié)果的人，最終他們都可以變成項(xiàng)目中的核心成員。
最后，還要注意大項(xiàng)目的工作分配。
如果遇到了大項(xiàng)目，分解后的項(xiàng)目需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)去協(xié)作完成時(shí)，作為管理者這時(shí)候就需要指定一名團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人了。這個(gè)人也具備分配任務(wù)的能力，采用本文的方法，把需要完成的工作分配給最合適的人。
| 方法4：如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)人員的責(zé)任心？
作為團(tuán)隊(duì)管理者，激發(fā)團(tuán)隊(duì)人員的責(zé)任心可以從以下三個(gè)方面考慮。首先，要明確責(zé)任制。
怎么把一些沒有明確職責(zé)范圍的事變成具體職責(zé)呢？有一些不同的方法可以嘗試。比如，適當(dāng)?shù)胤艡?quán)，讓團(tuán)隊(duì)人員不止執(zhí)行一些事情，而是對(duì)某一塊業(yè)務(wù)有完全的決定權(quán)，讓他們能主導(dǎo)一些事情。
其次，要讓責(zé)任制變得有效而不是形同虛設(shè)。
有效的責(zé)任制，需要在開始的時(shí)候讓所有人明確責(zé)任與權(quán)利，而不是事后追究責(zé)任。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，根據(jù)每個(gè)人的情況不同，在執(zhí)行的過程中適度跟進(jìn)。發(fā)現(xiàn)問題要讓對(duì)方了解到問題出在哪里，用引導(dǎo)的方式才能更好的激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任心。
最后，盡可能讓團(tuán)隊(duì)成員充滿歸屬感。
在有利公司發(fā)展的基礎(chǔ)上建立獨(dú)特的企業(yè)文化，比如創(chuàng)新、公開透明、積極向上等，這些文化因素也有可能留住優(yōu)秀的員工。
想要優(yōu)秀的人產(chǎn)生歸屬感，僅僅靠豐厚的薪酬待遇和舒適的工作環(huán)境是不夠的，還需要遠(yuǎn)大的目標(biāo)和堅(jiān)定的信念，只有真正偉大的創(chuàng)見，才能讓優(yōu)秀的人與公司一起往前走。
除此之外，管理者還應(yīng)該以身作則，讓員工看到自己的努力，對(duì)公司目標(biāo)的追求，對(duì)企業(yè)文化的踐行。
