一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段

1、從管理自我到管理他人

2、從管理他人到管理經(jīng)理人員

3、管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)

4、從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理

5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管

6、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官

二、領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升，都需要在以下三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型

領(lǐng)導(dǎo)技能——培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力

時(shí)間管理——重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作

工作理念——更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn)

三、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段

（一）第一階段-業(yè)務(wù)經(jīng)理

1、初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作

角色轉(zhuǎn)變：從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?，雇傭更多的員工

理念轉(zhuǎn)變：從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事

學(xué)習(xí)技能：工作計(jì)劃、知人善用、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、時(shí)間管理

階段職責(zé)：具備管理技能，教練輔導(dǎo)、制定計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)員工

2、一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型的三個(gè)方面

（1）界定和布置工作：包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。

（2）提高下屬的勝任能力：通過(guò)監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開(kāi)展工作。

（3）建立人際關(guān)系：建立與下屬、上司和相關(guān)部門(mén)（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系。

3、一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型的方法

（1）準(zhǔn)備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，并為他們實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)。

（2）監(jiān)督：確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型中是否遇到了困難，并進(jìn)行分析改進(jìn)。

第一要通過(guò)觀察，旁聽(tīng)初任經(jīng)理與下屬的溝通，看看他們是否展現(xiàn)出必要的領(lǐng)導(dǎo)技能。

第二要抽樣調(diào)查，通過(guò)360度評(píng)估、員工態(tài)度調(diào)查和其他評(píng)估工具，了解他人如何評(píng)價(jià)初任經(jīng)理的行為和態(tài)度。

第三要進(jìn)行差距分析，詢問(wèn)初任經(jīng)理對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的看法。將這個(gè)結(jié)果與前面的觀察、抽樣調(diào)查進(jìn)行比較分析，找到差距。

（3）干預(yù)：定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決。

（二）第二階段-部門(mén)總監(jiān)

部門(mén)總監(jiān)與一線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們總是敷衍了事，因?yàn)椴块T(mén)總監(jiān)負(fù)責(zé)的是公司中人員最集中的部門(mén)，完成絕大部分的生產(chǎn)性任務(wù)，所以部門(mén)總監(jiān)如果不能勝任工作，將會(huì)對(duì)工作質(zhì)量和工作效率產(chǎn)生負(fù)面影響。角色轉(zhuǎn)變：從管理他人到管理經(jīng)理人員，任命中層管理人員負(fù)責(zé)相關(guān)管理工作。

1、部門(mén)總監(jiān)的五大錯(cuò)位

（1）授權(quán)問(wèn)題：由于對(duì)權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢。

（2）績(jī)效管理問(wèn)題：不能正確指出下屬問(wèn)題，指明努力的方向，下屬會(huì)失去目標(biāo)。

（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題：僅僅把下屬當(dāng)作單獨(dú)的個(gè)人，助長(zhǎng)個(gè)人主義，影響團(tuán)隊(duì)信息共享和協(xié)同支持。

（4）僅僅局限于完成任務(wù)的思維模式：不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問(wèn)題。

（5）選拔“自己人”：缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與自己相似的人，影響團(tuán)隊(duì)的多元化。

2、部門(mén)總監(jiān)的四大任務(wù)

（1）選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理：他們不僅僅是選拔自己的團(tuán)隊(duì)人員，而且也是為組織選拔未來(lái)的人才。

（2）讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)：評(píng)價(jià)并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理。

（3）在部門(mén)內(nèi)部配置各種資源：通過(guò)資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來(lái)提高工作效益。

（4）有效協(xié)調(diào)各部門(mén)工作：在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門(mén)順暢的流通。

3、部門(mén)總監(jiān)勝任工作的７大標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)1：提升或者為其他部門(mén)輸送一線經(jīng)理的人數(shù)。

標(biāo)準(zhǔn)2：新任一線經(jīng)理的成功率。

標(biāo)準(zhǔn)3：教練輔導(dǎo)的頻率和效果。

標(biāo)準(zhǔn)4：工作效率提高的程度。

標(biāo)準(zhǔn)5：工作質(zhì)量提高的幅度。

標(biāo)準(zhǔn)6：工作中的團(tuán)隊(duì)合作。

標(biāo)準(zhǔn)7：在新的領(lǐng)域中團(tuán)隊(duì)合作。

在所有標(biāo)準(zhǔn)中最重要的就是培養(yǎng)一線經(jīng)理。同時(shí)要具備全局意識(shí)，要把上層領(lǐng)導(dǎo)的意圖有效的傳遞給下屬，同時(shí)要把下屬的反饋上報(bào)給戰(zhàn)略制定者，形成正反饋。

（三）第三階段-事業(yè)部副總經(jīng)理

從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)是一個(gè)很大的晉升，直接向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)工作，如果是小公司，就有資格享有股票期權(quán)、俱樂(lè)部成員資格等各種身份的象征，如果是大公司，未來(lái)將會(huì)成為高管中的一員。角色轉(zhuǎn)變：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)。

理念轉(zhuǎn)變：同時(shí)主管幾個(gè)部門(mén)，跨越兩個(gè)層級(jí)與員工溝通，戰(zhàn)略性、跨部門(mén)思考

學(xué)習(xí)技能：溝通技巧，懂得專業(yè)以外的工作，評(píng)估職能部門(mén)工作價(jià)值，全局意識(shí)，協(xié)調(diào)利益，爭(zhēng)奪資源，制定戰(zhàn)略

階段職責(zé)：適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理，統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)做戰(zhàn)略規(guī)劃，視野開(kāi)闊具備前瞻性

1、事業(yè)部副總經(jīng)理容易出現(xiàn)的三個(gè)問(wèn)題：

（1）無(wú)法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向

缺乏經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的整體思維；

缺乏長(zhǎng)期考慮，更多關(guān)注短期；

缺乏將職能活動(dòng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略；

忽視公司的職能部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)、需求、政策和規(guī)劃。

（2）不能重視和應(yīng)對(duì)不熟悉或興趣不大的工作

把時(shí)間花在熟悉的人和領(lǐng)域上，對(duì)不熟悉的不愿意投入時(shí)間；

在薪資、獎(jiǎng)金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對(duì)熟悉部門(mén)的偏愛(ài)；

職能部門(mén)內(nèi)的人員流失率高于正常比率。

（3）作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)不成熟

不愿意扮演領(lǐng)導(dǎo)者，而更愿意做執(zhí)行者；

不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門(mén)的下屬；

不能授權(quán)，必須掌控所有事情；

傾聽(tīng)能力和表達(dá)方面溝通能力很差，不愿意與不熟悉的人溝通；

授權(quán)過(guò)多，缺乏有效的控制系統(tǒng)。

2、事業(yè)部副總經(jīng)理應(yīng)具備的能力

（1）戰(zhàn)略思維的能力

長(zhǎng)期思維：事業(yè)部總經(jīng)理必須執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而副總經(jīng)理要制定出與長(zhǎng)期戰(zhàn)略相吻合的計(jì)劃。

覺(jué)察最新發(fā)展動(dòng)態(tài)：職能部門(mén)主管需要利用網(wǎng)絡(luò)和其他工具了解那些能讓他們的部門(mén)保持或達(dá)到優(yōu)勢(shì)地位的新進(jìn)展。

全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié)、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)：成熟的領(lǐng)導(dǎo)者能夠意識(shí)到他們必須把握整體而不是那個(gè)讓他們覺(jué)得愜意的細(xì)節(jié)。

將職能部門(mén)的所有方面納入戰(zhàn)略思考：職能部門(mén)負(fù)責(zé)將所有的零星意見(jiàn)整合成切實(shí)可行的戰(zhàn)略。

支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，贏利和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：職能部門(mén)主管還要了解戰(zhàn)略和系統(tǒng)思維，這樣才能將他們正在負(fù)責(zé)的事情與更大的業(yè)務(wù)問(wèn)題和目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。

（2）溝通的能力

由于要管理整個(gè)職能部門(mén)，所以需要具備更高超的溝通技巧，要從原來(lái)的交談轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽(tīng)，傾聽(tīng)是領(lǐng)導(dǎo)者走向成熟的重要特征，要和不同層級(jí)的人多交流，傾聽(tīng)他們的想法和訴求，保障獲得有價(jià)值的信息。因?yàn)檫@個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)是信息密集型的，如果不去獲得更多的信息，僅僅依靠自己的感覺(jué)作出決策和判斷，將會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的阻滯。

（3）跨學(xué)科的學(xué)習(xí)能力

事業(yè)部副總經(jīng)理面臨的問(wèn)題會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，所以對(duì)學(xué)習(xí)能力提出更高的要求，不僅要學(xué)習(xí)本專業(yè)的知識(shí)，更要跨學(xué)科的學(xué)習(xí)，例如，經(jīng)濟(jì)學(xué)、生物學(xué)、哲學(xué)、決策學(xué)、心理學(xué)等，這些不同領(lǐng)域的知識(shí)會(huì)建構(gòu)自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升幫助自己從不同的維度去思考問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)人學(xué)習(xí)的越多，就會(huì)越覺(jué)得自己知道的少，就會(huì)更加的謙虛和開(kāi)放，愿意向每一個(gè)人學(xué)習(xí)，每一件事學(xué)習(xí)，最終實(shí)現(xiàn)自己的思維躍遷。

（4）培養(yǎng)下屬的能力

對(duì)部門(mén)主管和經(jīng)理進(jìn)行培養(yǎng)，設(shè)定成長(zhǎng)計(jì)劃，安排適合的培訓(xùn)。

（四）第四階段-事業(yè)部總經(jīng)理

這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段通常會(huì)給管理者帶來(lái)最大的滿足感，同時(shí)也最具備挑戰(zhàn)性，因?yàn)槭聵I(yè)部總經(jīng)理需要全權(quán)負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)單元，而不是只需理解并和其他主管在一起工作就行了。從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于，事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門(mén)的角度評(píng)估計(jì)劃和建議方案，而是從贏利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估。為了改變，事業(yè)部總經(jīng)理必須改變自己的思維模式。

角色轉(zhuǎn)變：從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)單元

理念轉(zhuǎn)變：不是從部門(mén)的角度評(píng)估計(jì)劃和建議方案，而是從盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估

學(xué)習(xí)技能：管理不同部門(mén)，熟練與各方面人員協(xié)同工作，敏銳的意識(shí)到各部門(mén)利益點(diǎn)

階段職責(zé)：兼顧長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，完成季度利潤(rùn)、市場(chǎng)目標(biāo)、產(chǎn)品計(jì)劃、人員管理目標(biāo)，兼顧3-5年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不從事每天具體的工作，更多時(shí)間用來(lái)分析和反思

1、轉(zhuǎn)變思維模式

工作理念：從重視主管職能部門(mén)的作用到全面重視所有部門(mén)的作用。

工作思維：從部門(mén)策略思維上升為企業(yè)戰(zhàn)略思維。企業(yè)戰(zhàn)略思維要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無(wú)數(shù)的外部因素。

事業(yè)部總經(jīng)理的學(xué)習(xí)：既是線性的，又是立體的，要從結(jié)構(gòu)化思維上升為模型思維。

2、學(xué)會(huì)重視所有部門(mén)

事業(yè)部總經(jīng)理要重視所有部門(mén)，消除部門(mén)偏見(jiàn)，不要過(guò)度寵信自己工作過(guò)的部門(mén)，要深刻的認(rèn)識(shí)到每一個(gè)部門(mén)的貢獻(xiàn)，特別是支持部門(mén)是最容易被事業(yè)部總經(jīng)理忽視的。優(yōu)秀的支持性部門(mén)是公司承擔(dān)業(yè)務(wù)的早期預(yù)警系統(tǒng)，例如人類資源部、法務(wù)部、財(cái)務(wù)部、信息部等，他們最先發(fā)現(xiàn)銷售上的變化，員工的士氣問(wèn)題和法律糾紛。他們也是事業(yè)部總經(jīng)理的耳目，因?yàn)橹С植块T(mén)為各個(gè)部門(mén)服務(wù)，他們最了解各部門(mén)的情況，幫助事業(yè)部總經(jīng)理全面掌握各個(gè)方面的最新動(dòng)態(tài)。支持性部門(mén)如果得不到事業(yè)部總經(jīng)理的重視，這些員工在工作中就會(huì)三心二意，甚至玩起公司政治，導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾重重。所以重視所有的部門(mén)對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理非常重要。

3、高度透明

事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目、計(jì)劃和人員管理方面有很大的權(quán)限，所以他的一言一行都會(huì)受到關(guān)注

事業(yè)部總經(jīng)理必須保持自己工作和決策的透明度，因?yàn)橐粋€(gè)小小的錯(cuò)誤就有可能被放大。

4、重視新技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)帶來(lái)的顛覆

互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)、人工智能的發(fā)展會(huì)促使價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值交付效率的提升，在不確定性的時(shí)代，如果不能夠運(yùn)用先進(jìn)的科技對(duì)自己賦能，將會(huì)面臨被顛覆的危險(xiǎn)。

5、自我提升的方法：自學(xué)、歷練、反省

自我提升主要靠自己，上司的幫助只是輔助，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中需要面對(duì)新的調(diào)整，最難的就是處理復(fù)雜問(wèn)題，下面的協(xié)同三角模型對(duì)理解復(fù)雜性非常有效。這個(gè)三角模型展示了事業(yè)部總經(jīng)理的主要職責(zé)、所需要的知識(shí)以及各方面的相互關(guān)系，把這些知識(shí)轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃和行動(dòng)，就能很好的解決工作中的復(fù)雜性。

（

（五）第五階段-集團(tuán)高管

集團(tuán)副總裁負(fù)責(zé)管理多個(gè)業(yè)務(wù)群組，所以要保證每一個(gè)事業(yè)部的成功，要以更高的視野去看待問(wèn)題，通過(guò)幫助他人成功帶來(lái)自己的成功。

高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的。高管的主要工作是充分調(diào)動(dòng)資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計(jì)一項(xiàng)合理的業(yè)務(wù)組合來(lái)協(xié)同各個(gè)業(yè)務(wù)單元并且開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)。

在一些大公司里，集團(tuán)高管被簡(jiǎn)單地當(dāng)成了聯(lián)系人，集團(tuán)高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)的人數(shù)。其實(shí)不然，集團(tuán)高管需要站在更高的角度思考問(wèn)題，需要更高超的戰(zhàn)略思維，不能僅限于一個(gè)事業(yè)部的發(fā)展，也不能親力親為，要協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部之間的資源調(diào)配，從資金、設(shè)備、人員等多維度做到資源配置效率最大化。

1、通過(guò)間接獲得成功

重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是非常重要的。集團(tuán)高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬及其業(yè)務(wù)取得成功，判斷事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略管理能力和授權(quán)能力，以及推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)度。

判斷集團(tuán)高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個(gè)問(wèn)題

問(wèn)題一：集團(tuán)高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？

集團(tuán)高管的目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合。

問(wèn)題二：集團(tuán)高管能否培養(yǎng)出優(yōu)秀的事業(yè)部總經(jīng)理？

問(wèn)題三：集團(tuán)高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門(mén)戰(zhàn)略？

這三個(gè)問(wèn)題回答的質(zhì)量高低，是衡量集團(tuán)高管是否勝任崗位的核心。

2、管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理

（1）保持克制：集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)評(píng)估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。

要保持克制，多去輔導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的能力，讓他們能夠自主的完成戰(zhàn)略規(guī)劃等任務(wù)。

（2）多維評(píng)價(jià)：集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)超越財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)事業(yè)部總經(jīng)理。財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一個(gè)衡量維度，還有很多維度需要重視，例如事業(yè)部總經(jīng)理的思維力、分析能力、洞察力等等。

（3）勤于溝通：集團(tuán)高管必須投入大量時(shí)間與事業(yè)部班子成員交流。要保證公司的信息流通暢。

3、將業(yè)務(wù)部門(mén)與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái)

（1）合縱連橫：集團(tuán)高管必須把業(yè)務(wù)部門(mén)與公司的整體戰(zhàn)略鏈接起來(lái)，事業(yè)部總經(jīng)理都是一方諸侯，考慮問(wèn)題從事業(yè)部出發(fā)，所以不能全局的思考問(wèn)題。集團(tuán)高管要對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理做好監(jiān)督和管控，防止為了一個(gè)部門(mén)的利益，損失了公司品牌。

集團(tuán)高管必須確保各個(gè)事業(yè)部門(mén)在追逐利潤(rùn)時(shí)遵守法律和公司政策，維護(hù)和提升公司的品牌形象，一旦品牌受損，整個(gè)公司都會(huì)遭殃?？蛻舨挪还苣闶鞘裁床块T(mén)，客戶認(rèn)的就是整個(gè)公司。

（2）資金調(diào)撥決策。集團(tuán)高管對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的盈利負(fù)有重大責(zé)任，所以要對(duì)各個(gè)事業(yè)部提交的資金要求做好監(jiān)管，正確的分析項(xiàng)目，分析評(píng)估業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)資金的使用效率和盈利能力進(jìn)行全盤(pán)考慮，不能偏袒任何一個(gè)事業(yè)部，在站在客觀理性的視角去審視項(xiàng)目。

（3）區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序

集團(tuán)高管必須具備公平公正的處事原則，并且還有具備精明的商業(yè)頭腦，準(zhǔn)備的判斷出哪些戰(zhàn)略最佳，哪些戰(zhàn)略對(duì)公司影響最大，哪些戰(zhàn)略更符合公司整體戰(zhàn)略，哪些戰(zhàn)略更應(yīng)該獲得更多的資源配置，哪些業(yè)務(wù)需要削減經(jīng)費(fèi)，各個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理都為了自己部門(mén)的利益進(jìn)行博弈，并對(duì)集團(tuán)高管的決策充滿質(zhì)疑，集團(tuán)高管要運(yùn)用高超的溝通技巧和領(lǐng)導(dǎo)魅力去管理好各方諸侯，讓大家向共同的目標(biāo)邁進(jìn)。

4、管理新發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)域

創(chuàng)新往往存在于混沌的邊緣，集團(tuán)高管要具備敏銳的商業(yè)洞察力，對(duì)國(guó)家趨勢(shì)、行業(yè)趨勢(shì)和技術(shù)趨勢(shì)進(jìn)行研判，對(duì)新業(yè)務(wù)要保持關(guān)注，及時(shí)的進(jìn)行戰(zhàn)略關(guān)注和試錯(cuò)實(shí)驗(yàn)，才能找到第二曲線，跨越非連續(xù)性。

（六）第六階段-首席執(zhí)行官（CEO）

成功的首席執(zhí)行官需要對(duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，而不僅僅是業(yè)務(wù)群組，需要對(duì)董事會(huì)、股東、投資人、合作伙伴、上下游廠商以及社會(huì)負(fù)有責(zé)任，首席執(zhí)行官的一言一行都受到這些群體的關(guān)注，首席執(zhí)行官不能出錯(cuò)，因?yàn)榉稿e(cuò)誤的代價(jià)太大了，如果在第三第四季度，企業(yè)的贏利狀況沒(méi)有達(dá)標(biāo)，首席執(zhí)行官將會(huì)付出巨大的代價(jià)。所以首席執(zhí)行官需要敏銳的洞察力、極強(qiáng)的戰(zhàn)略思維能力、執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力。

1、首席執(zhí)行官面臨的五個(gè)挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的發(fā)展方向。

挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實(shí)力。

挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必須把公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司。

2、工作理念的改變

（1）保持耐心：在完全充分實(shí)施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個(gè)周期長(zhǎng)的項(xiàng)目是ＣＥ０們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，有些項(xiàng)目周期比較長(zhǎng)，有些項(xiàng)目周期比較短，長(zhǎng)周期可能帶來(lái)高回報(bào)，如果沒(méi)有足夠的耐心，只追求短期利益，就會(huì)失去未來(lái)。同時(shí)耐心地等待公司循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

（2）接納意見(jiàn)：CEO要學(xué)會(huì)聽(tīng)取董事會(huì)的意見(jiàn)，董事會(huì)的人不可能每個(gè)人都能夠提出專業(yè)的意見(jiàn)，雖然董事會(huì)的意見(jiàn)有時(shí)候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的，但要學(xué)會(huì)聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，解答他們的疑惑，引導(dǎo)他們的思維，共同做出正確的決策。

（3）善于提問(wèn)：CEO雖然高高在上，但要善于向各種各樣的人提出問(wèn)題，并聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，保持開(kāi)放的心態(tài)，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)魅力和遠(yuǎn)見(jiàn)的卓識(shí)去激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的激情，要使用自己的軟權(quán)利去影響別人，而不是靠硬權(quán)力去驅(qū)使別人。

總之首席執(zhí)行官作為最高管理者，要站在上帝視角思考問(wèn)題，要從繁多的信息流中發(fā)掘有價(jià)值的信息，平衡全方位利益相關(guān)者，不能把大部分時(shí)間花在外部交往方面，忽視內(nèi)部的管理，同時(shí)還有建立強(qiáng)凝聚力的企業(yè)文化，形成共同的價(jià)值觀和信仰。

總結(jié)

拉姆·查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)六階段模型，為我們的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)提供了底層框架，明確了領(lǐng)導(dǎo)者各個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念，是公司走向領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的底層模型。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型具備三大價(jià)值：

一是減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者被破格提拔到新的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，由于缺乏相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能，時(shí)間管理能力和工作理念，導(dǎo)致工作壓力巨大。如果采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，就不會(huì)出現(xiàn)跨越式的晉升。

二是為領(lǐng)導(dǎo)者的晉升提供路徑。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了一個(gè)路徑和一套衡量標(biāo)準(zhǔn)，為領(lǐng)導(dǎo)者晉升提供了方向和指引。

三是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)提供了基礎(chǔ)，這種模型清楚地定義了從一個(gè)層級(jí)晉升到更高層級(jí)需要做好哪些準(zhǔn)備，一旦完成在某個(gè)崗位的歷練，立即提升到新的崗位，絕不虛度光陰，浪費(fèi)他們卓越的領(lǐng)導(dǎo)才華。有效應(yīng)對(duì)彼得原理的影響。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最大的貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來(lái)支持公司的發(fā)展。有效規(guī)避“空降兵”難以適應(yīng)公司的各種問(wèn)題，公司完全可以從員工開(kāi)始對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)行選拔和培養(yǎng)，建立起自己“人才輩出”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

參考資料：

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》　

作者：拉姆·查蘭　斯蒂芬·德羅特　詹姆斯·諾埃爾　

機(jī)械工作出版社