《卓有成效的管理者》書(shū)中有兩個(gè)結(jié)論，一是管理者的工作必須卓有成效，二是卓有成效是可以學(xué)會(huì)的?！坝行浴彪m然人人可學(xué)，但卻無(wú)人可教，有效性不是一門(mén)課程，但卻是可以“自我訓(xùn)練或自我修煉”的，有效性乃是一個(gè)人自我發(fā)展的關(guān)鍵，也是組織發(fā)展的關(guān)鍵。
（1）有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。他常自問(wèn)：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。 重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1.自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；2.自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；3.各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。 可是大多數(shù)的管理者都做不到這一點(diǎn)。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒(méi)有職權(quán)，結(jié)果是做事沒(méi)有效果。
（2）管理者的承諾 重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專(zhuān)長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門(mén)所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會(huì)考慮自己的技能、專(zhuān)長(zhǎng)、作用，以及所屬的單位與整個(gè)組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。只有這樣，他才會(huì)凡事都想到顧客、服務(wù)對(duì)象和病人。事實(shí)上一個(gè)組織之所以存在，不論其產(chǎn)品是商品、是政府的服務(wù)，還是健康醫(yī)療服務(wù)，最終目的總是為了顧客、為了服務(wù)對(duì)象，或?yàn)榱瞬∪?。因此，重視貢獻(xiàn)的人，其所作所為可能會(huì)與其他人卓然不同。
（3）提出“我能做出什么貢獻(xiàn)”的問(wèn)題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實(shí)上許多工作看起來(lái)成績(jī)輝煌，但是與潛在的貢獻(xiàn)比起來(lái)，實(shí)在是微不足道。
（4）“貢獻(xiàn)”一詞在不同的場(chǎng)合有不同的含義。一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。如果在成效中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面，那么機(jī)構(gòu)就會(huì)衰敗甚至垮臺(tái)。因此，管理者若想做點(diǎn)貢獻(xiàn)，就必須在這三方面下工夫。不過(guò)在這三者之中，哪個(gè)最重要，哪個(gè)其次，那就要看管理者本人的情況，以及他所處的地位及機(jī)構(gòu)本身的需要了。
（5）一位管理者能重視貢獻(xiàn)，是人才發(fā)展最大的動(dòng)力，因?yàn)槿丝梢噪S外加的要求調(diào)整自己。重視貢獻(xiàn)的管理者還可以幫助那些與他共事的人將眼光放得更遠(yuǎn)，這樣也就提高了他們的工作水準(zhǔn)。
（6）對(duì)貢獻(xiàn)的承諾，就是對(duì)有效性的承諾。沒(méi)有這項(xiàng)承諾，管理者就等于沒(méi)有盡到自己的責(zé)任，這必將有損于其服務(wù)的組織，也必將有損于與其共事的同事。
（7）一位管理者的職位越高，他在對(duì)外方面所需的貢獻(xiàn)也越大。因?yàn)樵谝粋€(gè)組織里，通常只有職位最高的管理者，才能在對(duì)外方面自由活動(dòng)。
（8）專(zhuān)業(yè)人員必須使他本人有效，必須使他的專(zhuān)才有效。他必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶(hù)應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。
（9）卓有成效的管理者都懂得這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兌加邢氚压ぷ鞲傻酶玫男睦韯?dòng)力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解些什么。他們會(huì)向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門(mén)的同事）提出這樣的問(wèn)題：“為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以哪種形式，用什么方式來(lái)提供這些貢獻(xiàn)？”
（10）有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求。而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件： ?互相溝通； ?團(tuán)隊(duì)合作； ?自我發(fā)展； ?培養(yǎng)他人。 1. 互相溝通是近20多年 最引人重視的一項(xiàng)管理課題。無(wú)論是在企業(yè)界、公共行政機(jī)構(gòu)，還是在軍事機(jī)關(guān)、醫(yī)院里，這個(gè)課題都受到極大的關(guān)切。2. 強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此能夠促成團(tuán)隊(duì)合作。 “誰(shuí)需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益？”這個(gè)問(wèn)題能幫助我們看到與管理者責(zé)任范圍無(wú)關(guān)的一些人的重要性。信息處理自動(dòng)化程度越高，我們?cè)叫枰?chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。 3. 個(gè)人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻(xiàn)。4. 重視貢獻(xiàn)的管理者必然會(huì)同時(shí)啟發(fā)他人 尋求自我發(fā)展。這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一定不是他個(gè)人認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是以任務(wù)需求為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)。而且，他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一般來(lái)說(shuō)要求很高，是高度的期望，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，是具有重大沖擊力的工作。
（11）卓有成效的管理者知道他們能從會(huì)議中得到什么，也知道會(huì)議的目的是什么或應(yīng)該是什么。他會(huì)自問(wèn)：“我們?yōu)槭裁匆匍_(kāi)這次會(huì)議？是為了某項(xiàng)決策？是為了宣布什么？還是為了澄清我們應(yīng)該做些什么？”他會(huì)在事前想清楚會(huì)議目的，想清楚要求什么報(bào)告，以及想清楚簡(jiǎn)報(bào)的用意。他一定堅(jiān)持開(kāi)會(huì)必須真正有所貢獻(xiàn)。
（12）重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，使管理者能掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。 重視貢獻(xiàn)，還可將管理者的先天弱點(diǎn)——過(guò)分依賴(lài)他人，以及屬于組織之內(nèi)——轉(zhuǎn)變?yōu)榱α浚M(jìn)而創(chuàng)造出一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)。 最后要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者努力與外界進(jìn)行直接接觸，包括市場(chǎng)和顧客、社區(qū)的病人，及政府機(jī)構(gòu)以外的公眾。 總之，重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。
