導(dǎo)讀：今天的音頻要講的是，當(dāng)時(shí)間成為最稀缺的資源時(shí)，有哪些招數(shù)能夠讓企業(yè)在爭奪注意力的市場中站穩(wěn)腳跟。
在現(xiàn)在時(shí)間比金錢更貴的世界，許多企業(yè)管理者都在為競爭的壓力和日益增加的復(fù)雜度而焦慮——競爭對手越來越多，產(chǎn)品不斷豐富，商業(yè)模式層出不窮，渠道也常常在翻新——但是管理者們更應(yīng)該意識(shí)到的是，消費(fèi)者也在承受著同樣的壓力，卻在管理時(shí)間和注意力方面更加的無力。
所有人的時(shí)間和注意力都是有限的，不但不能變得更多，研究顯示它們可能還會(huì)變得越來越少。雖然我們開始運(yùn)用各種過濾機(jī)制來分配時(shí)間和注意力，比如說利用郵箱分類系統(tǒng)、時(shí)間管理軟件，還包括借助購物網(wǎng)站上面的點(diǎn)評，以此來節(jié)省時(shí)間。但當(dāng)對注意力的需求和各類媒介的數(shù)量增加時(shí)，我們對所有事物投去的注意力質(zhì)量都會(huì)下降，即便我們把所有設(shè)備都關(guān)掉，這一點(diǎn)也不會(huì)改變。
不過作者說，時(shí)間和注意力可不是一回事。舉個(gè)例子，如果消費(fèi)者能夠耗費(fèi)更少的注意力，他們往往就會(huì)愿意付出更多的時(shí)間。
許多關(guān)于購物體驗(yàn)的研究都發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)現(xiàn)象，和有多個(gè)隊(duì)列齊頭并進(jìn)相比，在排隊(duì)的時(shí)候，如果只有一個(gè)隊(duì)列，購物者會(huì)感覺花的時(shí)間更少。因?yàn)槿绻挥幸粋€(gè)隊(duì)列，顧客就可以把注意力花在別的地方，而不必再去注意他們這隊(duì)是不是最快的，或者是否需要換一個(gè)隊(duì)去排。
因此，作者根據(jù)消費(fèi)者花費(fèi)時(shí)間和注意力偏好的高低程度，用坐標(biāo)軸劃分成了四個(gè)象限。從上到下是注意力花費(fèi)偏好依次遞減，從左到右是時(shí)間花費(fèi)偏好依次遞增。以此來評估企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)。
最右上的象限被稱為“動(dòng)力”象限，也就是時(shí)間吸引者。消費(fèi)者自愿為其投入大量的時(shí)間和注意力。
左上角被稱為“便捷”象限，是時(shí)間節(jié)省者。消費(fèi)者愿意投入注意力，但不想投入時(shí)間。而且這里的注意力通常指的是關(guān)注如何節(jié)省時(shí)間，而非投注到產(chǎn)品或服務(wù)本身。
對于處于右下角“習(xí)慣”象限的產(chǎn)品或服務(wù)，消費(fèi)者愿意為其投入時(shí)間，但不愿意投入注意力。比如他們?nèi)コ匈I東西，這周跟上周買的東西可能完全相同。
而對于左下角“價(jià)值”象限的產(chǎn)品和服務(wù)，消費(fèi)者既不愿意投入時(shí)間，也不愿意投入注意力。
管理者們往往會(huì)以為他們的產(chǎn)品屬于或接近動(dòng)力象限，但這種情況其實(shí)很少出現(xiàn)。即便是一些成功吸引了消費(fèi)者時(shí)間和注意力的活動(dòng)也容易過時(shí)，必須不斷推出新的花樣，因?yàn)橄M(fèi)者的注意力很容易就會(huì)轉(zhuǎn)移。
其實(shí)更加可行的做法是，不要再盯著動(dòng)力象限，可以在其他三個(gè)象限動(dòng)動(dòng)腦子。換句話說，不要貪圖在注意力經(jīng)濟(jì)里占據(jù)一席之地，可以想想新辦法，比如是否可以通過為消費(fèi)者節(jié)省注意力來賺錢。
作者提供了四個(gè)模式的例子：
第一個(gè)、時(shí)間吸引
在這方面的創(chuàng)新不僅僅指提供消費(fèi)者想要的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)還需要不斷地對投入時(shí)間和注意力的消費(fèi)者提供獎(jiǎng)勵(lì)，給他們重復(fù)使用的理由。從這個(gè)意義上來說，產(chǎn)品并不一定要占用消費(fèi)者大塊的連續(xù)的時(shí)間，他可以每次都占用一部分時(shí)間和注意力，但經(jīng)常發(fā)生。比如說偷菜游戲就是一個(gè)典型的例子，玩家通過投入時(shí)間和注意力獲得獎(jiǎng)勵(lì)，一段時(shí)間不玩就會(huì)受到懲罰，當(dāng)然這種懲罰并不嚴(yán)厲，否則玩家會(huì)徹底離開。這些獎(jiǎng)懲只是一點(diǎn)小小的動(dòng)力機(jī)制，給玩家一個(gè)常常回來的理由。
第二個(gè)、時(shí)間切割
這一類型的創(chuàng)新是通過碎片化的時(shí)間來提供價(jià)值，能夠更好地利用使用者的時(shí)間。傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新往往是不斷在產(chǎn)品上疊加新的功能和特性，而時(shí)間切割則是將產(chǎn)品或服務(wù)切成一小塊一小塊的碎片。
第三個(gè)、時(shí)間轉(zhuǎn)移
一些產(chǎn)品和服務(wù)不能被切割，比如電影，但奈飛（Netflix）的實(shí)踐證明在這個(gè)領(lǐng)域仍然大有可為，比如它做的在線DVD租賃創(chuàng)新，不是省下用戶去音像店的時(shí)間，而是基于數(shù)據(jù)分析提供更有用的信息，將用戶花在挑選影片上面的時(shí)間用在更有價(jià)值的地方。
時(shí)間轉(zhuǎn)移方面創(chuàng)新適用于一些必須在特定時(shí)間消費(fèi)的產(chǎn)品或服務(wù)，這類創(chuàng)新可以打破這種限制。
第四點(diǎn)、自動(dòng)駕駛
這里所說的“自動(dòng)駕駛”是打引號(hào)的，代表你用習(xí)慣去使用的時(shí)間。也許最令人意外的創(chuàng)新和機(jī)會(huì)就存在于那些使人們無需花費(fèi)注意力的方向中。
盡管不愿意承認(rèn)，但我們確實(shí)花了相當(dāng)多的時(shí)間在“自動(dòng)駕駛”狀態(tài)。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們承受的壓力越大，我們越容易跟著習(xí)慣走，圍繞習(xí)慣形成的惰性和持續(xù)不斷的外在干擾，常常使我們連想做、甚至需要去做的事情都不去做。
如果有一個(gè)企業(yè)能夠幫助顧客形成良好而有用的習(xí)慣，或者在必要時(shí)幫顧客打破慣性，這個(gè)企業(yè)就會(huì)收獲一大批心懷感激的忠實(shí)顧客。
總結(jié)一下，如果你學(xué)會(huì)從時(shí)間和注意力的角度進(jìn)行思考，就能夠很快改變你思考產(chǎn)品服務(wù)、消費(fèi)者行為，乃至思考商業(yè)模式的方式。不妨去試一試時(shí)間吸引、時(shí)間切割、時(shí)間轉(zhuǎn)移或利用自動(dòng)時(shí)間的模式，來創(chuàng)新你的產(chǎn)品。
以上觀點(diǎn)供你參考。
本文源自：微信公眾號(hào)“ 中歐商業(yè)評論”《當(dāng)時(shí)間成為最稀缺資源，這四招讓你在注意力的戰(zhàn)場殺出血路》（英文原文鏈接）作者是Adrian C. Ott。文章經(jīng)本公眾號(hào)編輯發(fā)布。
未取得授權(quán)，僅作為學(xué)習(xí)記錄，侵權(quán)告知即刪除。轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。
